汉堡王案例分析

汉堡王食品制作流程

汉堡制作流程（以普通汉堡为例，根据表5A 三明治配料）：

1. 备料：从冷库拿牛肉饼（2盎司、3.6盎司）、一对圆面包、一些调味品；

2. 牛肉饼和圆面包放在连续链上，传送经过红外线烤机（肉饼80秒，面包40秒）；（经过询问汉堡王世贸店的值班经理王韬，目前肉饼从冷库里拿出到烤好的时间为60s ，烤面包机10秒内就可以把面包烤好）

3. 肉饼和面包放在蒸汽板上保温存放（至多十分钟）；

4. 从蒸汽板上拿下肉饼和面包，抽出包装纸，把面包放在包装纸上，把面包上半部分取下，将腌制品放在肉饼中央，挤上番茄酱和芥末，重新放上面包上半部分，包上包装纸；（共耗时约18秒）

5. 将面包放在微波炉中加热。（耗时12秒）

瓶颈分析：

因为汉堡王的特点在于按照顾客的喜好制作汉堡，汉堡都是现点取出面包上、下部分，牛肉饼

烤机：肉饼80s,面包40s 面包上、下半部分各自加酱料加肉，合并上下部分，并放进包装纸或盒中（约18秒）

放入微波炉中加热。（12S ）标记，送入滑道蒸汽板

现做的，在非高峰时期，若蒸汽板上的肉饼和面包足以满足顾客订制汉堡数量的需求，此时汉堡制作的瓶颈在于满足不同客户需求对汉堡进行配料的时间，通常在18秒左右。

在高峰时期，若蒸汽板上的肉饼和面包无法满足顾客订制汉堡数量的需求，此时汉堡制作的瓶颈在于等待新肉饼出炉的烤制时间（80s）。

原因分析：

1、由于汉堡王的特点就是在于满足顾客的特殊定制需求，因此在汉堡配料的过程上所耗费的时间会比较多；

2、面包与肉饼只能在蒸汽板上保存至多10分钟，再加上高峰时期和非高峰时期的需求量不同，因此对面包和肉饼的烤制数量需要精确把握，对后台操作人员的观察和感知能力要求较高。

改善方案：

1、后台库存可以通过电子设备在前台显示，如果遇到库存不足的情况可以由点单人员及时告知顾客，并且建议选择其他种类的食品

2、统计高峰时期客户的口味偏好，增设库存管理系统，根据客流量来适时调整肉饼及其他半成品库存。

3、汉堡王世贸店后台只配备了一名人员制作汉堡，即使在高峰时期也是如此。建议增加汉堡制作工作台，提高单位产能，合理配置公用食材备货区，在高峰时期增设一名工作人员在另外的汉堡制作工作台上同时操作汉堡制作流程，提高汉堡单位产能。

薯条制作流程：

洋葱圈制作流程：

实际体验：

时间：2014年10月3日，中午12点左右（高峰时间）

地点：汉堡王厦门世贸店

人数：2人

所点套餐：蘑芝嫩烤鸡腿堡餐（蘑芝嫩烤鸡腿堡、薯霸王、豆浆），意式荤很牛堡餐（意式荤劲很牛堡、洋葱圈8片、立顿红茶）点餐后等待时间：2分19秒

解冻：1-3小时

煎制：3分10秒晾干，洒盐存放

从备料区取出煎制：2分10秒装袋，交给前台

瓶颈分析：

经由值班经理王韬向我们解释，此次备餐各食品制作所耗费的时间为鸡腿堡与很牛堡各30秒，洋葱圈炸制时间2分10秒，薯条由存放区现取，饮料冲泡每杯5秒以内。汉堡与洋葱圈分由不同的工作人员制作，因此是同时进行的，此次耗时最多的是炸洋葱圈的环节。

原因分析：

点洋葱圈的顾客相对较少，后台没有备库存，都是顾客点餐后现炸的。另外，值班经理指出，在高峰时期，若保温箱里的肉饼用完，则顾客需等待新的肉饼烤制出来，时间为2分钟，外加汉堡配料过程所耗费

的时间，总等待时间为2分30秒至2分40秒，此时瓶颈环节为制作

汉堡等待的时间；若薯条的库存用完，则顾客需要等待薯条炸制的时间3分10秒，此时该套餐组合的瓶颈环节变为薯条炸制的时间。

改善方案：

1、预估客流量，结合肉饼及薯条的保质时间，适当增加肉饼、薯条及其他半成品的库存；

2、先制作好的先提供给顾客，减少顾客等待的时间。比如此次体验，汉堡王世贸店是等套餐里所有东西都备齐后再告知我们，如果能够把先做好的汉堡和饮料先提供给我们，这样就可以让我们等待的时间大大缩短。

运作流程与运作系统的差异会对两家公司的运作管理带来怎样的影响。

1、运作流程与运作系统上的差异及影响

（1）汉堡王更倾向于make to order，产品组合相对复杂和个性化，种类较少，根据顾客的需求来制作汉堡，产品大多是现点现做，没有库存，这更能满足于有特殊要求的顾客，但会相应的降低运作流程上的效率；麦当劳更倾向于make to stock，产品组合相对灵活和标准化，种类丰富，且成品的库存相对较多，顾客点餐后一般能马上取餐，相应的提高了运作流程上的效率。

（2）汉堡王的餐厅布局特点是沙发座椅相对舒适并且个性化，侧重打造休闲式的餐厅，背景音乐舒缓，增加了顾客用餐时间，没有儿童游乐设施，消费群体主要是20岁至45岁的人士，更适合需要安静环

境的商务人士或者群体；麦当劳餐厅的布局特点是沙发座椅清一色的“快餐式”、标准化，背景音乐节奏较快，减少顾客停留时间，但设有儿童游乐设施，主要消费群体从3岁到45岁不等，用餐环境相对嘈杂。

（3）汉堡王的柜台点单人员会询问顾客需求，较少引导和推荐，降低了点单效率；麦当劳的柜台点单人员引导和推荐顾客使用套餐，提高了点单效率。

（4）汉堡王扩张采用的是特许经营的方式，有利于保证对被特许者具有一定的影响力和控制力，如案例中指出汉堡王公司与特许经营店的关系现已包括提供一些重要的咨询，包括人事、培训、财会等要向大区层级汇报。不利的因素是运行成本较高；麦当劳扩张采用的是许可经营的方式，此方式的有利因素是进入市场的速度较快、受到各国政府的欢迎，不利因素是增加了竞争的风险。

附特许经营与许可经营区别的链接：

https://www.360docs.net/doc/8b7919022.html,/gaga/gaga/201105/1187473.shtml

（5）成本方面，由于汉堡王的产品定制特点，成本相对较高，其汉堡套餐普遍比麦当劳的汉堡套餐要贵一些，另外，可乐、薯条等有些产品会比麦当劳略高。

案例报告国际税务筹划案例分析

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[案例1] . A国，并在B国、C国、D国分设甲、乙、丙三家子公司。甲公司为在C国的乙公司提供布料，假设有1000匹布料，按甲公司所在国的正常市场价，成本为每匹2600元，这批布料应以每匹3000元岀售给乙公司；再由乙公司加工成服装后转售给D国的丙公司，乙公司利润率20% ;各国税率水平分别为:B国50% ,C国60% ,D国 30%该跨国公司为逃避一定税收，采取了由甲公司以每匹布2800无的价格卖给D国的丙公司，再由丙公司以每匹 3400无的价格转售给C国的乙公司，再由C国乙公司按总价格3600000元在该国市场岀售。 : （一）在正常交易情况下的税负： =（3000-2600）X 1000 X 50%=200000 （元） =3000 X 20%X 1000 X 60%=360000（元）则对此顶交易,诊跨国公司应细所得税额合il =200000十360000= 560000（元）（二）在非正常交易情况下的税负：甲公司应纳所得税=（2800 —2600）X 1000 X 50%=100000（元） =（3600000 —3400000）X 60%=120000（元） =（3400 —2800）X 1000 X 30%=180000（元）则该跨国公祠应纳所得税id =100000+120000+180000=400000（元） :560000-400000=60000 （元） . B、CD三国税负差异的存在，给纳税人利用转让定价转移税负提供了前提。 [案例2] A国的跨国甲公司在B国和C国有乙、丙两家子公。乙公司当年盈利3000万元，按5%的固定股利率，年终应向甲公司支付股息：3000 X 15%= 150万元；公司当年盈利2000万元，按4%的固定股利率，年终应向甲公司支付股息征收20%的所得税。为逃避这部分税收，乙公司、丙公司将市场价值400万元和200万元的商品公别以250万元、120万元卖给了甲公司，以代替股息支付。我们来力析这样做的避税敕应: 〔■）正宿支廿股刑吋的慨负: 150万元X 20 %= 30万元 80万元X 20%= 16万元 30+ 16 = 46万元乙、丙公司将商品以低价售给甲公司，甲公司从中获得与股息等值的回报，乙丙公司因支付方式改变，且无盈利，既可避免所得税，又不必纳预提税。 [案例3] 甲国国内梯泅:；?楚対共汇川垃外的股息、礼息等W咐纵征收20%的预提税；乙国税法则规定对其汇岀境外的股息、利息等所得征收30 %的预提税。同时为协调甲、乙两国税收利益，两国签订税收协定，规定发生在两国之间的同类所得只征收5%的预提税。今有丙国A公司贷款给甲国B公司，每年B公司需向A支付200万美元的利息；为减轻预提税负，A公司在乙国租用一个邮箱，冒充乙国居民，使利息的预提税税度由20%降为5%。这是A川I邯箱方讥滥川:锐収I』卜尢避:锐的-种方我。按A公司在两国的正常身份，200万美元利息应纳预提税40万美元；冒充乙国居民后，仅负担预提税10万美元。 [案例4] A国甲公司拥有一项专利权，研制费用为20万美元，有效年限为20年。甲公司欲将此项专利转让给B国的子公司乙，因为A l、B国市场上无同类专利可比价格，双方将转让价格定为6万美元，转让期为10年。B国乙公司又在本国市场上以10万美元的价格将此项专利转让岀去。又知A国所得税税率为15%,B国所得税税率为30%,毛利率为20%成本分摊率为60%o : 因列此项专利权无M场I『比价诲:I J按组成；U场你恪来确朮共价格C =成本X分摊率X毛利率）X转让年限/有限后限=4.8（万美元） A国甲公司应纳所得税=4.8万X 15%=7200（美元） B国乙公司应纳所得税=（10-4.8）X 30%=15600（美元） :7200+15600=22800（美元）

汉堡王的整体形象设计案例分析

汉堡王的整体形象设计案例设计：斯特林设计集团、费奇公司 ◎在汉堡王的近25年的经营中，其品牌仅做过专门少的改动，随着公司的进展，为重新树立其快餐业巨人的地位，决定对其品牌进行全面的改进，公司希望制造出稳健的，强有力的品牌形象，使品牌各个方面（如商标、招牌、餐馆设计以及包装）都能为消费者所熟悉。 1、斯特林设计集团同意托付与汉堡王公司的品牌设计组进行合作。汉堡王希望仍能保持老品牌中的小甜圆面包的设计因素，但目标是逐步形成一种有高度阻碍力的品牌标记。他们希望不必专门时髦，但能适合时代的步伐，并体现出专门强的活力。旧的品牌标识专门大众化，同时专门和气，一切差不多上曲线形的，其中字体是圆的，小面包的形状也是圆的，黄色和红色都于暖色调，缺乏节奏感和活力。品牌的设计过程斯特林设计集团和汉堡王公司的品牌设计组在商标设计上进行了几次尝试，包括在设计中加入火焰图案，以突出汉堡王是通过

火烤的。还尝试了不同的字体颜色。然而设计并没有加入过多的元素，他们认为，新商标的应用会无处不在，过于花哨会减弱其可视性。因此为了打破原商标的和气性，新品牌加入了蓝色，大大增加了设计的活性。最终，设计者专门好的保留了原品牌标识中面包的形象，因为它体现出该品牌的魅力所在，设计者把字体扩大至面包的外围，以突出可口的三明治。略微倾斜的状态则表现出了活力与动感。从新品牌设计的整个过程，设计者们保留了老品牌的一些因素，幸免人们无法认出，造成汉堡王的惨重损失。 2、随着新品牌的确立，汉堡王公司托付费奇公司设计品牌的立体外观，包括建筑物的内外设计，商业装饰以及汉堡王餐馆内的一些标语牌。内部设计要紧重点放在为方便消费者点菜而设计高效布局。例如：为点菜和选菜辟出专用空间，重新设计的菜单仅显示当天的菜肴等。调查发觉人们喜爱快速的获得食品，但却希望放松的用餐环境，因此在调整环境的情况下，几种座位的布局纳入设计的方案中，包括为团体、家庭预备的大的明亮的空间和情侣桌。灯光布置也进行了精巧的设计。

麦当劳物流战略

加盟店开、发和培育部 L> 二、麦当劳企业物流战略麦当劳自身并不经营物流业务，自身不持有物流设施和物流网络。它所需的物流服务由第三方物流公司提供。在与麦当劳几十年的合作中，今天的夏晖已经成为一家综合性的集团公司，夏晖集团旗下有四大事业体系：专注于物流配送的 HPRPateners ，专注海运的 Perseco ，专注冷藏冷冻设备租雇的 Primms,专注于促销活动和玩具设计业务的The marketing store 以及负责欧洲麦当劳物流配送的Alpha 五家公司。在中国负责麦当劳物流业的是 HPR Pateners 亚太区的一个分支。麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，只选择了夏晖并建立战略合作伙伴合作关系，在于后者能为其提供优质的服务支持它的 3S 主义经营理念。麦当劳利用夏晖设立的物流网络，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。夏晖在中国的中心城市北京、上海、广州都设立食品分发中心，在一级城市沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起组成了全国性的无缝服务网络。使得整个麦当劳系统得以、麦当劳的组织结构图: 麦当劳物流战略 f 麦当劳总、 1 部组织结构厂广告宣传、部厂研究和开发部厂店面营运、指导部厂市场营销、和操作部

高效运作，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。麦当劳在物流方面的定位“仅仅是餐厅“，除基本的服务外还要求夏辉为其提供一系列的增值服务：从原材料供应商初收集原材料，进行及时配送，并提供其它采购和库存管理，信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制、为上游的供应商提供咨询服务等诸多方面的增值服务。在餐厅物流方面麦当劳要求每一生产环节都在标准的时间点完成，为顾客提供 60秒得到所有餐点服务。麦当劳供应链长，供应商数目众多，加盟的餐厅数目盘大，任何一家餐厅发生食品安全问题对全球麦当劳的伤害无法挽回，为了将危机勒杀于萌芽，麦当劳经多年打造了一个现代化的物流信息系统。系统与夏辉，设备提供商，包装提供商，原材料提供商的信息系统相连，除能完成日常的采购、信息传输，财务会计等业务外，更重要的是能实现跟踪在途原材料，使在途原材料的状况透明化。采购系统的不同决定了两家公司的物流模式不一样。麦当劳在上世纪 90年代初就已经在深圳、北京、上海成立了三大物流中心，而肯德基由于当地采购等原因，物流中心在几年前才成立。相对于肯德基，麦当劳在中国的物流系统稳健、可靠但成本较高限制了麦当劳向二三级市场扩展。而肯德基的物流系统灵活，低成本，能支持肯德基的门店扩展，但系统漏洞多，稳定性差，不易管理。三、外部环境分析（一）一般环境分析技术发展技术的产业影响技术的社台影响般环境构成图 GNP 可支配收入利率汇率投资产山政棗经济 ------ 政治社会文优价值观念改变生活方式工作态度人口影响定性政洽联盟资源状况

汉堡王的整体形象设计案例分析(doc 5页)

汉堡王的整体形象设计案例分析 (doc 5页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

汉堡王的整体形象设计案例设计：斯特林设计集团、费奇公司 ◎在汉堡王的近25年的经营中，其品牌仅做过很少的改动，随着公司的发展，为重新树立其快餐业巨人的地位，决定对其品牌进行全面的改进，公司希望创造出稳健的，强有力的品牌形象，使品牌各个方面（如商标、招牌、餐馆设计以及包装）都能为消费者所熟悉。 1、斯特林设计集团接受委托与汉堡王公司的品牌设计组进行合作。汉堡王希望仍能保持老品牌中的小甜圆面包的设计因素，但目标是逐步形成一种有高度影响力的品牌标记。他们希望不必很时髦，但能适合时代的步伐，并体现出很强的活力。旧的品牌标识很大众化，并且很温和，一切都是曲线形的，其中字体是圆的，小面包的形状也是圆的，黄色和红色都于暖色调，缺乏节奏感和活力。品牌的设计过程斯特林设计集团和汉堡王公司的品牌设计组在商标设计上进行了几次尝试，包括在设计中加入火焰图案，以突出汉堡王是经过火烤的。还尝试了不同的字体颜色。但是设计并没有加入过多的元素，他们认为，新商标的应用会无处不在，过于花哨会减弱其可视性。当然为了打破原商标的温和性，新品牌加入了蓝色，大大增加了设计的活性。最终，设计者很好的保留了原品牌标识中面包的形象，因为它体现

出该品牌的魅力所在，设计者把字体扩大至面包的外围，以突出可口的三明治。稍微倾斜的状态则表现出了活力与动感。从新品牌设计的整个过程，设计者们保留了老品牌的一些因素，避免人们无法认出，造成汉堡王的惨重损失。 2、随着新品牌的确立，汉堡王公司委托费奇公司设计品牌的立体外观，包括建筑物的内外设计，商业装饰以及汉堡王餐馆内的一些标语牌。内部设计主要重点放在为方便消费者点菜而设计高效布局。例如：为点菜和选菜辟出专用空间，重新设计的菜单仅显示当天的菜肴等。调查发现人们喜欢快速的获得食品，但却希望放松的用餐环境，于是在调整环境的情况下，几种座位的布局纳入设计的方案中，包括为团体、家庭准备的大的明亮的空间和情侣桌。灯光布置也进行了精巧的设计。在包装方面，还设计了一种透明的袋子，这样人们就很清楚袋子里装的东西，而没有必要打开袋子进行检查。甚至，在每个餐桌上都设置了提示服务员的按钮，当顾客需要服务的时候，可以按下按钮。这个主意使顾客非常满意。新的品牌体现了这样一种理念：密切的关注顾客对快餐店的期望。这使汉堡王在竞争中异军突起，别具特色。到目前为止，消费者对该品牌反应积极，销售额也随之暴涨，餐馆面貌一新，生意兴旺。

第1章什么是连锁特许经营

第1章什么是连锁特许经营本章内容： 1 连锁在各国的定义 1-1 连锁加盟的定义 1-2 美国的连锁加盟的定义 1-3 日本的连锁加盟定义 1-4 台湾地区连锁店定义 2 连锁店的历程 2-1 第一代传统连锁加盟店 2-2 第二代现代连锁加盟店 2-3 第三代新式连锁加盟店 2-4 第四代连锁加盟店的国际化 3 连锁店各国演进历程 3-1 美国连锁加盟的演进 3-2 日本连锁加盟的演进 3-3 加拿大、澳、纽连锁加盟的演进 4 连锁加盟的国际趋势 4-1 世界经济的统一 4-2 国民收入增加与适合的发展环境 4-3 连锁加盟仍将继续发展 4-4 制造商为自己开发的连锁加盟系统 4-5 美国连锁企业的海外拓展 4-6 海外旅行的普及和国际通讯的发达

5 连锁加盟的优缺点

5-1 加盟连锁的优点 5-2 加盟连锁的缺点 1连锁在各国的定义关于连锁加盟的定义，先得从他的英文“Franchise"这个字说起。这个字原本为法文，意为免于奴隶、苦役的身份(Free from servitude)。变成英文后的Franchise，有特别的权利，即封建时期帝王君侯特别赋予的特权。现演变至今又延伸其意，我们把连锁加盟解释成总公司赋予加盟者一种特权，这种“特权”，我们又可以把她解释成“执照”，而并非是一般我们指政治上特权阶级上的所谓“特权”，可以使其免于薪水阶级的苦役身分。这里所讲的是连锁加盟提供了一般人一个拥有自己事业的机会，即使他没有什么事业经验。 1-1 连锁加盟的定义提到连锁加盟的定义，先得从其发生的概念说起。假定有一个企业开发了一项认为很有市场前景的新产品，该公司极想好好促销一番，如果单单是找批发商或零售商，将该项新产品交给他们代销，则往往因为他们的行销网有限，可能达不到其希望的目标，于是这家公司在每个特定地区，分别选择了特约的专卖店来销售其产品；同时赋予这些特约专卖店能够使用其公司商标、店号的权利，提供该产品销售有关的know—how及制造秘方，更进一步地给予各项训练、指标及支援。由于这家公司既允许其特约专卖店使用公司的店号、商标，又倾囊相授指导其制造、管理、行销，当然相对地可以跟这些特约店要求相对的报偿，如此这般的交易过程，该公司和特约专卖店之间有必要订立个合同，这种

汉堡王-员工手册-1.pdf

餐厅服务团队员工手册

2014年10月版

目录前言 2 CEO致辞 3 总论 4 1.公司文化 4 2.公司沟通 4 3.保密义务 5 4.举报义务 6 5.创造安全的环境7 人员招聘与录用流程8 1.招募流程8 2.到职流程9 绩效管理与员工发展11 1.绩效管理11 2.内部发展和职位升迁?12 薪酬福利管理14 1.合同管理14 2.请假制度15 3.薪资标准和调整办法18 4.举报义务18 5.创造安全的环境19 员工关系21 1.沟通交流21 2.劳动纪律21 1

前言随着汉堡王在中国市场的日益壮大，为了确保公司可持续的人才建设以及在劳动用工方面的合规性，确保和促进餐厅服务团队的建设与管理，公司编制了《餐厅服务团队员工手册》。本指南从人员招聘、培训和发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系和劳动纪律等方面给予了服务团队的工作指导。根据发展的实际需要，本手册的内容可进行修改和补充。人力资源部拥有对本指南的最终解释权。适用范围：汉堡王（中国）投资有限公司以及其控股的分公司和关联公司旗下餐厅服务组员工。公司的发展和员工的服务息息相关，希望餐厅员工能遵守本手册的各项规范，与公司共同发展，开创汉堡王的中国梦。汉堡王（中国）投资有限公司人力资源部 CEO 致辞 1954年，首家汉堡王餐厅创立之时，公司创立者就秉承一条理念：快速供应美味的食物，让顾客们我选我味，为顾客们定制其喜爱的汉堡。自创立者们在迈阿密售出第一客皇堡 ? （WHOPPER ?）以来，在过去的60多年汉堡王已经发生了很大变化，但我们的核心理念却一直未变。在公司创立者的理念指引下，汉堡王已成为世界上最受欢迎的品牌之一，同时还是全球第二大快餐连锁企业。2012年，我们迎来了汉堡王历史上的又一重大时刻——汉堡王全面进军大陆市场。作为一家全球性企业，我们的目标是能在世界范围内保持一致的品牌形象、产品平台、运营模式以及快捷、统一、高效的工作状态。我们希望确保公司能以遍布全球的连锁餐厅为中心，给光顾汉堡王餐厅的每一位顾客以美味健康的产品以及周到的服务。为了实现这些目标，我们形成了信任与认可、危机感、客户至上、团队合作、奉献精神，五个企业核心价值观。汉堡王中国首席执行官黎笑 2014年6月 2 3

2019年全美连锁餐饮品牌排行榜出炉

2019年全美连锁餐饮品牌排行榜出炉近期，2019年全美连锁餐饮品牌TOP500出炉。根据Technomic公司发布的《全美连锁餐饮Top500报告》，整体上看，2019年TOP500销售额表现为近5年来的最佳。其中，鸡肉品类表现强劲，在科技助力下，头部连锁品牌发展得更加强大。TOP20去年的销售额平均增长5.7%，而TOP500的其他品牌仅增长2.4%。TOP20去年销售额的增长占TOP500全部销售额增长的3/4。此外，TOP500中有37家连锁餐厅，销售额同比下降了10%及以上。去年下降10%及以上的品牌数为34家。TOP500共有183家销售额是同比下降的。美国最大的连锁店麦当劳，有史以来全美系统销售（system sales）额首次突破400亿美元大关，并首次创造全球的年度销售额超过1000亿美元的记录。这家总部位于芝加哥的汉堡巨头仅用了很少的努力来创造这些销售，包括餐厅内的自助点单亭和穿梭餐厅的人工智能屏幕，这都提高了平均客单价。麦当劳全系统的销售额同比增长4.9%，尽管客单数量下降了0.5%。星巴克的美国系统销售（system sales）额同比增长8.6%，达到214亿美元，这家总部位于西雅图的咖啡巨头用店数3%的增长率，和同店销售额的重振，稳固其全美第二的排名。今年表现特别强劲的是排名第3的Chick-fil-A，销售额增长了13%，达到113亿美元。排名第12位的Chipotle Mexican Grill的全年销售额增长14.8%，达到55亿美元，该连锁店在2019年创造了强劲的同店销售增长，这主要来自于营销上的改进提升以及良好的数字化应用。 Popeyes Louisiana Kitchen凭借其新上市的鸡肉三明治在2019年年底创造了非常强劲的销售业绩，以18.3%的全年同比销售增长率飙升至第19位。赛百味的美国系统销售（system sales）额去年下降了2%，全年销售额为102亿美元，近20年来首次跌出前五名，位列第六，仅次于汉堡王。这家三明治巨头的加盟商去年关闭了近1000家门店，这是赛百味连续第二年关闭约1000家门店。截止到2019年年底，它在经营的美国餐馆不到24000家，自2015年以来下降了13%。

汉堡王麦克拉摩

汉堡王麦克拉摩汉堡王的创始人吉姆·麦克拉摩，23岁时创办第一家饭店“殖民地饭店”，后与大卫合伙加盟“应速得汉堡王”连锁店，惨淡经营。“华堡”的诞生令他们起死回生，创建“汉堡王”品牌，通过电视广告打开市场，成为加盟业主。它和麦当劳在改变全球饮食方式方面的作用相当，但由于8O年代的错误合并，导致管理混乱，贻误商机，后虽经吉姆指点适时引人“华堡”竞争策略拯救汉堡王于危机之中，但终因差距太大，只能屈居业内第二位。经过无数次的失败与教训，麦克拉摩终于将一家寒酸的小店变为拥有上千家分店，资产达数10亿美元的商业帝国为流行文化中不可或缺的一部分。在50多年的餐饮业生涯中，麦克拉摩品尝过成功的喜悦体味过失败的酸楚，最终凭借他的坚强与执着实现自己的理想。 1968年，皮尔斯贝瑞公司的上级派了一位工业心理学家到迈阿密来。他的目的主要是来评估汉堡王经营的方式，然后再向皮尔斯贝瑞公司报告。他访问了我们每一位高级主管，包括我在内。对我们营运的方式，以及我们的优缺点做一番评估。我是不太熟悉他的那套过程，但我们还是非常配合。不过对于他的结论，我觉得有点以偏概全，太快下断言。其中一点包括他认为我对于业务上细节的要求，过于吹毛求疵。他向明尼阿普利斯报告了他的结论之后，我的压力就越来越大。他们希望我多做一些决策性的工作，少管一些琐碎的事情。换句话说，也就是希望我能够改变我向来事必躬亲的领导风格。他们认为一些事务性的工作，让别人去做就可以了。长期来看，他们认为这样对公司比较有利。尽管我很努力试着去理解他们为什么要这么做，但我还是无法释怀。也许这就是皮尔斯贝瑞公司管理小组的专长，也许很多大企业也都是如此运作的。但此时此刻，我实在无法苟同这样做法。我想，也许他们是想要我萧规曹随，他们以前在明尼阿普利斯怎么做，我就跟着依样画葫芦就好了。可是，要我改变领导风格，实在是有点困难，尤其是在我们开始合作的前期。我始终觉得，和高层管理阶级保持密切的联系，以及参与决策制定的过程，是非常重要的一件事。过去几年，我对所有的加盟店，都保持着高度的参与度，我实在不想去改变这种意义非凡的关系。如果想要保持对业界动态的敏感度，我就必须随时掌握以下几种资讯：房地产、加盟权的授与、财务调度，以及其它种种相关讯息。当年就是因为我们能够正确地掌握资讯，才会那么成功。就我的立场而言，要我不去直接参与及全心的投人这些过程，简直是不可思议到了极点。实在没有道理硬要去改变以前行得通的方法，这简直就是画蛇添足。大卫和我都觉得深人地了解汉堡王每天的动态，是成功的不二法宝。我们很早就学到了这点。早期当汉堡王还在惨淡经营时，我们就是靠丝毫不敢懈怠任何一个环节，才能熬出头的。一切也都很好呀。现在居然有“专家”来指正我们所用的方法都是错误的，我开始有了戒心。我在想．我们的企业将会很难熬过这种奇怪的关系。一直到目前为止，我们的领导风格和行事作风，已经带来超级的效果，而且公司的士气也一直很旺盛。每年的税后盈余都超过75％，在业界里我们可是数一数二的公司呢。情况一直都很好，未来更是不可限量，前途一片光明。在这个时候骤然阵前换将，时机实在是很不对。可是．眼前摆明的是形势比人强，人在屋檐下，不得不低头。我们势必得照我们的方法行事才行，这是新官上任的第一把火。也许我们早就该料到会有这一天，只是没想到这么快就来临了。事实上，有许多的例子可以证明，企业化公司因为以身作则的管理方式而大红大紫。比如像：Wal－Mart（译者按：类似台湾的万客隆大型量贩店）、Sam Walton，他们几乎是整天守在店里面．和员工聊天、激励他的员工，或是从员工身上找到如何提升业绩的点子等等。这样的方式一直沿用到90年代，甚至在Walton过世之后，还被他们奉为是经营管理的圣经

餐饮行业问题分析及未来发展趋势展望白皮书

餐饮业分类依据我国行业营业项目标准分类：餐馆业一般餐厅中式餐厅、西式餐厅、日式餐厅等速食餐厅中式速食、西式速食、日式速食等小吃店业便餐、面食、点心饮料店业冷饮、水果饮料依据台北市卫生局餐饮评监报告分类：观光饭店餐厅自助餐和便当业冷饮业摊贩快餐车、行动咖啡车日本外食产业商业设施（外食餐饮业）一般饮食店经济级自助餐店、自动贩卖机、小吃店普通级西餐、中餐、日本料理、牛肉面、排骨肉、鸡腿面或饭、寿司店、百货公司餐饮部高级高级餐厅、大饭店餐厅特殊餐饮店

火车餐厅船内餐厅旅社非商业设施（团体膳食）学校膳食企业膳食病院膳食公医及福利事业膳食飞机内膳食其他需要考虑的餐饮业便利超商自动贩卖机外烩业冰品店经营方式的分类独立经营（Independent Operation）连锁经营（Chain Operation）加盟餐厅直营餐厅餐饮业的特性相关产业关连性大营运时明显的尖峰与离峰情况都市化时空因素用餐不定时餐饮类商品腐败性强（具有时效性）服务是商品的一部份营业地点的影响性大产销同一时地进行，作业时限极短

劳力密集餐饮业多属业者自营，不易企业化经营餐厅的组织何谓组织具备三种特质 Common Goals Highly-Defined Structures Formal Leadership 餐厅组织的分法简单型结构功能型结构产品型结构（内外部）餐厅的职责餐厅的职责：有效统合管理资源 Money Material Machine Method Manpower 执行运作： Planning Organizing Directing Coordinating Controlling Service Educating

经典案例报告国际税务筹划案例分析

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[案例1] 某跨国公司总部设在A国，并在B国、C国、D国分设甲、乙、丙三家子公司。甲公司为在C 国的乙公司提供布料，假设有1000匹布料，按甲公司所在国的正常市场价，成本为每匹2600元，这批布料应以每匹3000元出售给乙公司；再由乙公司加工成服装后转售给D国的丙公司，乙公司利润率20% ；各国税率水平分别为:B 国50% ,C 国60% ,D 国30%。该跨国公司为逃避一定税收，采取了由甲公司以每匹布2800无的价格卖给D 国的丙公司，再由丙公司以每匹3400无的价格转售给C 国的乙公司，再由C国乙公司按总价格3600000元在该国市场出售。我们来分析这样做对各国税负的影响: (一) 在正常交易情况下的税负: 甲公司应纳所得税=(3000-2600)×1000×50%=200000 (元) 乙公司应纳所得税=3000×20%×1000×60%=360000(元) 则对此项交易，该跨国公司应纳所得税额合计=200000十360000=560000(元) (二) 在非正常交易情况下的税负: 甲公司应纳所得税=(2800－2600)×1000×50%=100000(元) 乙公司应纳所得税=(3600000－3400000)×60%=120000(元) 丙公司应纳所得税=(3400－2800)×1000×30%=180000(元)

则该跨国公司应纳所得税合计 =100000+120000+180000=400000(元) 比正常交易节约税收支付: 560000-400000=60000（元）这种避税行为的发生，主要是由于B、C、D 三国税负差异的存在，给纳税人利用转让定价转移税负提供了前提。 [案例2] A国的跨国甲公司在B国和C国有乙、丙两家子公。乙公司当年盈利3000万元，按5％的固定股利率，年终应向甲公司支付股息：3000×15％＝150万元；公司当年盈利2000万元，按4％的固定股利率，年终应向甲公司支付股息征收20％的所得税。为逃避这部分税收，乙公司、丙公司将市场价值400万元和200万元的商品公别以250万元、120万元卖给了甲公司，以代替股息支付。我们来分析这样做的避税效应：（一）正常支付股利时的税负：乙公司应纳税额＝150万元×20％＝30万元丙公司应纳预提税税额＝80万元×20％＝16万元共应纳预提税税额：30＋16＝46万元（二）以商品代替股息支付时的税负：乙、丙公司将商品以低价售给甲公司，甲公司从中获得与股息等值的回报，乙丙公司因支付方式改变，且无盈利，既可避免所得税，又不必纳预提税。

苹果公司避税案例

苹果公司避税案例研究和中国应对BEPS 的紧迫性分析及策略建议一、引言自 2008 年全球金融危机爆发以来，跨国公司避税的现象和趋势愈发严重。谷歌（Google）在 2011 年把其当年全球利润的 80％（约 98 亿美元）转移至百慕大群岛的空壳公司，避税超过 20 亿美元。2012 年亚马逊把在英国实现的 33 亿英镑的销售利润转移至卢森堡，因而没有纳税一分钱。跨国公司肆无忌惮的避税行为，已经引起各国重视，20 国集团领导人在 2012 年6 月墨西哥首脑峰会上就跨国公司避税的问题，郑重提出防止和应对税基侵蚀和利润转移（Base Erosion and Profit Shifting，下称 BEPS 或税基侵蚀和利润转移）的国际课题，并委托经济合作与发展组织（Organization for Economic Co-operation and Development，下称OECD）就 BEPS 问题进行调研。2013年 2 月，OECD 发布了题为“应对税基侵蚀和利润转移”的报告，首次完整地阐述了税基侵蚀和利润转移的国际现状，并明确指出某些跨国公司的避税行为已经造成全球商业竞争环境的严重不公平，会对世界经济的发展带来长期和致命的危害。中国作为新兴经济体的重要国家和发展中大国，尤其受到跨国公司避税的侵扰，同时考虑到我国企业正在“走出去”，全面、深入地参与全球化的竞争，需要认真对待 BEPS 问题及其挑战，积极参与国际游戏规则的重新制定，争取应有的话语权。本文利用目前已经公开的信息，研究和分析美国苹果公司如何利用国家间税收协定与各国国内税法的漏洞以及转让定价等工具，通过复杂的投资架构安排和交易手段，把巨额利润转移到爱尔兰进行避税。透过对这个案例的研究，可以清晰地解读 OECD 应对 BEPS 所要解决的问题和难点，更重要的是，这个案例涉及中国公司，与中国目前反避税的现实需要密切相关。二、苹果案例的由来与背景（一）苹果案例的由来 2013 年 5 月美国国会参议院举行听证会，就“海外避税”问题，对美国苹

什么是连锁特许经营

什么是连锁特许经营 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

第1章什么是连锁特许经营本章内容： 1 连锁在各国的定义 1-1 连锁加盟的定义 1-2 美国的连锁加盟的定义 1-3 日本的连锁加盟定义 1-4 台湾地区连锁店定义 2 连锁店的历程 2-1 第一代传统连锁加盟店 2-2 第二代现代连锁加盟店 2-3 第三代新式连锁加盟店 2-4 第四代连锁加盟店的国际化 3 连锁店各国演进历程 3-1 美国连锁加盟的演进 3-2 日本连锁加盟的演进 3-3 加拿大、澳、纽连锁加盟的演进 4 连锁加盟的国际趋势 4-1 世界经济的统一 4-2 国民收入增加与适合的发展环境 4-3 连锁加盟仍将继续发展 4-4 制造商为自己开发的连锁加盟系统4-5 美国连锁企业的海外拓展 4-6 海外旅行的普及和国际通讯的发达5 连锁加盟的优缺点 5-1 加盟连锁的优点 5-2 加盟连锁的缺点 1连锁在各国的定义

关于连锁加盟的定义，先得从他的英文“Franchise"这个字说起。这个字原本为法文，意为免于奴隶、苦役的身份(Free from servitude)。变成英文后的Franchise，有特别的权利，即封建时期帝王君侯特别赋予的特权。现演变至今又延伸其意，我们把连锁加盟解释成总公司赋予加盟者一种特权，这种“特权”，我们又可以把她解释成“执照”，而并非是一般我们指政治上特权阶级上的所谓“特权”，可以使其免于薪水阶级的苦役身分。这里所讲的是连锁加盟提供了一般人一个拥有自己事业的机会，即使他没有什么事业经验。 1-1 连锁加盟的定义提到连锁加盟的定义，先得从其发生的概念说起。假定有一个企业开发了一项认为很有市场前景的新产品，该公司极想好好促销一番，如果单单是找批发商或零售商，将该项新产品交给他们代销，则往往因为他们的行销网有限，可能达不到其希望的目标，于是这家公司在每个特定地区，分别选择了特约的专卖店来销售其产品；同时赋予这些特约专卖店能够使用其公司商标、店号的权利，提供该产品销售有关的know—how及制造秘方，更进一步地给予各项训练、指标及支援。由于这家公司既允许其特约专卖店使用公司的店号、商标，又倾囊相授指导其制造、管理、行销，当然相对地可以跟这些特约店要求相对的报偿，如此这般的交易过程，该公司和特约专卖店之间有必要订立个合同，这种合同就叫做连锁加盟合同；而拓展新产品市场的该公司所采用的行销方法，就是连锁加盟系统。

跨国公司在华利润转移以及避税问题探讨

跨国公司在华利润转移以及避税问题探讨导读：一、案例背景在改革开放初期，计划经济转变过程中确实还存在一定阻力，因此宏观政策提出“开放可以引进技术、引进管理”，这也是为了打破阻力。由此外资企业获得了在税收.. 一、案例背景在改革开放初期，计划经济转变过程中确实还存在一定阻力，因此宏观政策提出“开放可以引进技术、引进管理”，这也是为了打破阻力。由此外资企业获得了在税收、土地等方面的优惠政策。但是不少外资却以此作为获取超额收益的途径。由国家统计局“利用外资与外商投资企业研究”课题组完成的一份关于外资的研究报告称，亏损的外商投资企业中约2/3为非正常亏损，每年通过转让定价避税的税款损失有300亿元。外资企业凭借超国民待遇和避税手段，使其能以较低价格开拓和占领国内市场，已对内资企业产生了巨大的挤出效应。研究跨国公司在华行为也可以为中国企业提供经验。集团化、全球化是企业发展的趋势，中国企业在这个过程中会遇到相当多的问题，向优秀的跨国公司学习，加强母子公司管控能力，是中国企业成功必经之路。二、跨国公司利润转移-成功的横向管控在跨国公司全球化过程中，在其母子公司管控的整体框架的指导下，出于集团整体战略考虑，对于旗下众多不同业务领域、不同地区分布的子公司，母公司会根据运营环境的变化构筑有效的横向管控。在财务管控的辅助之下，集团整体战略的实施就会更加迅速而有效。 1.跨国公司利润转移的动因-将属于中方的利润转入其集团内部跨国公司在中国建立子公司有多种方式，笼统的讲可分为中外合资公司和外商独资公司两种。在中外合资公司里，中方合作伙伴并不包含在集团利益版图里，不是集团的一部分，那么跨国公司的母子管控体系里自然会涉及怎么样使其在华子公司能为集团创造更多的利润，在合资公司能创造的利润固定的情况下，根据在合资公司里双方共同分担收益和风险，跨国公司一般建立的横向管控就会要求想办法将合资公司的整体利润尽可能转移至母公司，或者全资子公司，以实现集团利益最大化。我们刚刚提到的跨国公司对子公司利润控制以达到集团利润最大化的战略实际上是母子公司管控中的横向战略。横向战略(Horizonta1 Strategy)是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。那么是什么样的方式得以让这样的横向管控生效呢? 2.跨国公司利润转移的途径要实施有效的横向管控，需要跨国公司全方位的思考合作中出现的各种有利于自己的机会，以及机会的利用价值。横向管控光有战略不行，还需要有可操作的具体策略。在华跨国公司实施利润转移这个横向管控战略所实施的策略不外乎以下2种： (1)利用品牌优势钳制合作伙伴合资企业的中方企业往往没有自己的品牌，而是期望于利用跨国公司提供的知名品牌迅速增加销量，抢占市场。在合资之处，这样的做法确实能快速提高销量，但是也确立了中方对外资方的依赖，离开跨国公司提供的知名品牌，中方几乎无法生存。基于此，跨国公司在合资企业运营的过程中就占据了主动，中方不得不看其脸色行事。单纯的钳制住合作伙伴并不能为跨国公司带来直接的收益，对其横向战略的实施也没有直接的影响，跨国公司必须进一步的掌握合资企业的财务支配权，才能实现利润的转移。那

什么是连锁特许经营

个字说起。这个字原本为法文，意为免于奴隶、苦役的身份(Free from servitude)。变成英文后的Franchise，有特别的权利，即封建时期帝王君侯特别赋予的特权。现演变至今又延伸其意，我们把连锁加盟解释成总公司赋予加盟者一种特权，这种“特权”，我们又可以把她解释成“执照”，而并非是一般我们指政治上特权阶级上的所谓“特权”，可以使其免于薪水阶级的苦役身分。这里所讲的是连锁加盟提供了一般人一个拥有自己事业的机会，即使他没有什么事业经验。 1-1 连锁加盟的定义提到连锁加盟的定义，先得从其发生的概念说起。假定有一个企业开发了一项认为很有市场前景的新产品，该公司极想好好促销一番，如果单单是找批发商或零售商，将该项新产品交给他们代销，则往往因为他们的行销网有限，可能达不到其希望的目标，于是这家公司在每个特定地区，分别选择了特约的专卖店来销售其产品；同时赋予这些特约专卖店能够使用其公司商标、店号的权利，提供该产品销售有关的know—how及制造秘方，更进一步地给予各项训练、指标及支援。由于这家公司既允许其特约专卖店使用公司的店号、商标，又倾囊相授指导其制造、管理、行销，当然相对地可以跟这些特约店要求相对的报偿，如此这般的交易过程，该公司和特约专卖店之间有必要订立个合同，这种合同就叫做连锁加盟合同；而拓展新产品市场的该公司所采用的行销方法，就是连锁加盟系统。当然这种销售方式也不仅限于新产品，几乎所有的行业、所有的商品和服务，经过设计后都有可能使用连锁加盟的方式，大如国际级观光旅馆、小如冰淇淋，如今不但在欧美各国、台湾地区，甚至社会主义的中国大陆都可以看到。

新版3241餐饮服务营销的策略体系.doc

餐饮服务营销的策略体系餐饮营销作为一种服务营销,其营销策略体系，服务特性与服务营销策略体系。整个服务营销的策略体系是由"克服服务基本特性对服务营销不利一面"的营销策略和"利用服务基本特性对服务营销有利一面"的营销策略两部分组成的,可归纳为"八化"营销:即有形化营销策略,技巧化营销策略,可分化营销策略,关系化营销策略,规范化营销策略,差异化营销策略,可调化营销策略和效率化营销策略. 1.克服服务特点对营销不利一面的策略 (1)有形化营销策略餐饮服务本质上是无形的,抽象的,这对餐饮营销不利.因此,餐饮企业在营销中应讲究有形化,即尽可能提供一些有形线索或有形提示,帮助顾客识别和了解企业,并由此促进营销. ① 使销售环境有形化.餐饮企业的销售环境,包括餐厅地段,建筑外观,停车场,周边环境,内

部装修,布局,气温,气味,灯光,音响,餐桌,餐椅,餐具,指示牌,菜单,厨房,卫生间,人员,顾客,气氛等. ② 努力营造餐饮企业知名品牌.餐饮品牌也是一种有形线索,它能反映餐饮企业的服务质量和水准,会在顾客心目中树立起一个有力,清晰而且准确的餐饮服务形象,就像一个实际产品那样具有有形特色便于辨认和信赖,而成为一个永久的标记.餐饮品牌营销就是餐饮企业建立品牌和利用品牌来促进营销. ③ 开展餐饮业服务承诺活动.餐饮服务承诺是指餐饮企业通过菜单,海报,照片,人员,广告,促销活动和公共宣传等沟通方式向顾客预示餐饮质量或效果,并对餐饮质量或效果予以一定的保证.它是看得见,听得到的,因此,也是一种有形化营销手段. 在餐饮承诺中,有的承诺是明示的,有的承诺是暗示的.在餐饮承诺中,仅仅预示质量或效果的承诺是不完全承诺,如果既预示质量或效果,而且又予以保证的承诺,那是完全承诺.餐饮企业通过一定媒体向顾客承诺,可以影响顾客心理,降低顾客的认知风险,加强顾客对餐饮质量的监督,从而吸引顾客和增强

15家著名快餐连锁店的诞生地

15家著名快餐连锁店的诞生地有没有曾经想过你最爱的快餐店是从哪里冒出来的? 答案揭晓了。 1. 麦当劳 (加利福尼亚圣贝纳迪诺州北街E1398号) 1940年，莫里斯和理查德(Maurice and Richard McDonald)把他们父亲的小吃摊“The Airdrome”从蒙罗维亚(Monrovia)搬到了圣贝纳迪诺，并把它重新命名为“麦当劳烤肉”(“McDonald’s Bar-B-Q.”)。它的功能相当于免下车路边摊，直到1948年，兄弟俩调整了生意主打汉堡和薯条，再次更名为“麦当劳”。而圣贝纳迪诺北街E1398号失去了功用，建筑物现在属于Juan Pollo Restaurants，他们把这处场所作为他们的企业总部和非正式的麦当劳博物馆。最老的还在经营的麦当劳餐厅是在加利福尼亚的唐尼。

2. 必胜客 (堪萨斯州威奇托南BLUFF大街503号) 1958年弗兰克和丹·卡尼(Dan and Frank Carney)开了第一家必胜客餐厅。兄弟俩知道招牌位置一定要标明“Pizza”字样，但原来没考虑加入“Hut”字样，直到他们发现店招牌只有9个字母的位置，写不下，而餐厅建筑本身看起来像个茅屋“Hut”。1986年，这家店搬到了威奇塔州立大学(Wichita State University)校园内——卡尼兄弟的母校——它现在被用作国际商业学生会开会的地方。

3. 星期五餐厅(纽约第一大街1152号) 为了能有一个地方可以见朋友——尤其是要约见他在曼哈顿看上的女子——艾伦·斯帝尔曼(Alan Stillman)决定采取主动开一家酒吧兼餐厅。在1965年它开业之前，当时“单身酒吧”还是个稀有事物。星期五餐厅甚至被认为利用“单身女性”作为营销噱头。最早的星期五餐厅于1944年关闭，现在原址处是家Baker Street Pub & Grill餐厅。

管理学案例分析18715

国际案例麦当劳：遍及全球的快餐服务 Q1：麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁？它是如何处理的？还有什么别的选择吗？ A：麦当劳公司曾经面临的机遇： 1、至1995年，全世界99%的人口尚没有成为麦当劳的顾客，其市场扩张的空间很大。 2、在国外，对美食快餐的喜爱远比在美国本土流行的快。麦当劳公司曾经面临的挑战： 1、针对50岁以上顾客推出的汉堡，其结果不明朗。 2、竞争对手汉堡王、温迪快餐、肯德基、必胜客和超市、熟食店、便利店、加油站出售重复加热快餐的压力。 3、扩张太快，食品风味不如汉堡王和温迪快餐。面对机遇，麦当劳精心准备，旨在成为全世界食品服务市场的领导者。面对挑战，麦当劳不断采用新的战略和经营做法，以满足日益增长的市场需求，并保持其竞争优势。 Q2：麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。你认为麦当劳公司为什么会成功？它采用了什么战略？这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同？ A：麦当劳公司的成功得益于其企业文化，特别是QSC&V。其竞争战略： 1、富有弹性的价格策略 2、菜单是传统化菜单和当地化食品品种的结合 3、款待儿童，为其提供彩色蜡笔和纸，开设游艺场 4、快餐店由当地管理人员和工作人员经营 5、控制分销系统的每个环节，确保其产品的一致性 6、广告宣传以当地的生活主旋律为基础 7、推出麦当劳咖啡馆 Q3：麦当劳公司的基本理念是什么？麦当劳公司是如何强化这一理念并将其用于不同的环境之中的？ A：麦当劳公司的理念是QSC&V，其一直严格遵循这一四项标准。例如：在欧洲和亚洲建立了所谓的“质量保障中心”；在客户方面进行培训；培训员工，以确保更高的顾客满意度；曾取消了在法国开设的第一家店，尽管其有高额利润。