战略管理

什么是核心竞争力分析模型？

1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）

传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。 Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》（The Core Competence of the

Corporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。 Hamel和Prahalad 认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。

SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。

The Core Competence of the Corporation

C.K.Prahalad & Gary Hamel(1990)

摘要：

通过一个例子引出问题（引言），指出产生问题的原因――公司高层的管理原则有问题（第1部分）。并通过分析当前有竞争优势企业的管理原则――注重核心竞争力的培养（第2部分），比较传统的SBU观念与核心竞争力之间的差异，力挺核心竞争力观念的好处（第5部分）。文章进一步阐述核心竞争力的确定（第3部分）、核心竞争力到核心产品的全面性竞争概念（第4部分）、以及核心竞争力的构建细节（第6部分）。

引言

20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(core competence，也称核心能力，为公司的成长找到新的途径，以美国的GTE*和日本的NEC为例。（注：为什么会发生评价标准的变化，文章只是以一个例子来说明，市场结果导致对评价标准的反思）

一．对公司的重新思考

1．传统只关注产品与业务的弊端以及高层管理者的责任（注：此时完全根据业务或是产品来确定战略就显得力不从心，如果市场还是比较稳定，采用产品组合应该没有很大问题。这里需要问的问题还是：选择标准是什么？）弊端：随着市场边界的变化越来越快，目标开始变得飘忽不定对目标市场的占领顶多只是暂时性的，只关注产品或业务，非常被动，只有落后。

高层管理者的问题：（1）把竞争力下降归咎于高利率、日本的保护主义、过时的反托位斯法、爱闹事的工会以及缺乏耐性的投资者；（2）依赖于政治上或者宏观经济上的“救济”，这并不会给公司提供多少动力；（3）在管理中遵循的原则有问题，西方管理的理论和实践需要改革。

导致传统管理弊端显现的力量：有些公司善于创造新市场，能够快速打入新兴市场并且在业已成熟的市场中大力改变客户的选择模式。对于公司的管理层来说，关键任务就是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或者更高明一些，创造出消费者需要但是还未曾想到过的产品。

2．解决办法

解决办法：根据市场胜利者的管理来寻找出路，从根本上改变大型公司的管理。

从文章所举的例子中，我们发现NEC在管理方面的特点：（1）清楚阐明战略意图：把计算机与通信技术相融合；（2）确定战略成功的关键因素：能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力；（3）合适的战略架构，促进部分之间的相互协作，使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。

二．竞争优势的源泉

在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。从NEC和GTE两家公司的差别就可以看出，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。

1．核心竞争力性质

核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力；核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺；核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用

就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。

2．与传统观念――SBU的不同

西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，核心竞争力也不是指成本分摊

(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单

位。

培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手，日本人就通过编织联盟网络以低成本获得核心竞争力。建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大，培养核心竞争力确实为纵向一体

化提供了理由。

三．如何确定获得的核心竞争力

有三种确定方法：

核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。

四．从核心竞争力到核心产品

由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利益也不同，所以分清核心竞争力、核心产品以及最终产品非常重要。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很可能要在各个层面都成为胜利者。

1．在核心竞争力层面，公司的目标是在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位；

2．为了保住核心竞争力的领先地位，这些公司都力图使核心产品在世界上的制造份额达到最大。核心产

品往往拥有各种各样的内部和外部客户，从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。

3．定位准确的核心产品可以带来规模经济和范围经济(economies of scope)。

五．两种概念的比较

当前美国企业面临的问题(主要涉及SBU的问题)：

（1）尽管多元化企业拥有一系列的产品组合和业务组合。但是，我们认为企业更应被视为能力的组合。

美国企业并不缺少用来打造核心竞争力的技术资源，只是美国企业管理层常常缺乏培养核心竞争力的远见，也缺少有效的管理手段来整合分散在多个业务部门的资源。

（2）我们谈到过全球竞争的三个层面：核心竞争力、核心产品以及最终产品。企业必须了解自己在每

个层面上的输赢状况。仅仅通过加大投资力度，一家企业也许会在某些基础科学技术上领先对手。但它仍然可能输掉争夺核心竞争力领导地位的竞赛。

（3）核心竞争力和核心产品的开发投入严重不足。当组织被视为战略事业部的集合时，其中任何一个

事业部都不会独自承担起做强做大核心产品的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。由于总部管理层不能把更为全面的视角传达到战略事业部，事业部的经理倾向于少投资。

（4）在技能储备方面，西方企业通常都具有优势。但它们不能快速地重新配置这些技能以响应新的机

遇。虽然日本的佳能，NEC和本田在构成核心竞争力的技术和人才储备上逊色于欧美企业，但是它们却能以更快的速度把资源在事业部之间调进调出。公司总部的研发支出不能完全反映佳能的核心竞争力储备规模。资源受到禁锢。随着战略事业部的发展，它会逐渐积累起自己独特的能力，而蕴涵这些能力的员工会被看做该事业部独有的资产。一旦能力被禁锢，掌握着关键能力的员工就无法参加充满机遇的项目，而他们的技能也就逐渐退化和萎缩。

六．如何从现实的SBU观念中培养核心竞争力

1．战略架构的建立

在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，我们认为，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。

（1）战略架构的作用

战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。

（2）应该设计什么样的战略架构

答案因公司而异。公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的，为了获得核心竞争力，公司必须回答一些最基本的问题：如果不能有效地控制这种核心竞争力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势?这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义？假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商业机会?

战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略事业部经理必须面对这样的问题：新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标——成为世界一流企业？它是否利用或者增强了公司的核心竞争力？

战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源分配主次关系，同时对高层管理者也有约束作用。

正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。

2．人员的重新部署（涉及一些具体操作）

如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么自然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资金预算一样争取核心竞争力。

一旦最高管理层（在分部经理和战略事业部经理的协助下）确认了最重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的所在地、数量以及素质。这就给中层经理们发出了一个重要信号：核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所

独自占有。要把某些人才留在战略事业部发挥作用，该部门的经理必须证明

这样做能够使公司对员工技能的投资获得最大的回报。如果在每年的战略规划或预算编制过程中，事业部经理必须给出合理的理由才能把这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中，那么公司实际上是在进一步强化这个信号。

人员的重新部署需要公司的奖酬体系也相应变化，不能仅仅以产品线的业绩为依据。员工的职业发展道路也不能仅仅局限在事业部内部，否则各事业部经理的行为模式就会朝着破坏性竞争的方向发展。在NEC公司，下一代的核心竞争力是由各个业务分部的经理共同确定的。他们共同决定开发未来的每项核心竞争力需要多少投资，以及每个部门需要贡献多少资金和提供多少人力支持。这里还有一种公平交换的意味。也许会有某个分部比别的分部付出的更多或者得到的更少，但这种不公平只是暂时的，长期内终究会达成一种平衡。

战略事业部经理的积极贡献应当在公司内部广为宣传。要知道，一个事业部经理不可能为了让其化事业的获得好处（或者让作为晋升对手的其他事业部总经理受益）就同意把关键人才调出。有合作态度的事业部经理应该得到表扬，要肯定他们的团队精神。只要优先顺序是明晰的，人才的调动就不会被人们视为只是出于个人喜好或者政治考虑。

公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存档，并予以肯定和重视。在部门的核心人才被调去开发其他领域的商机之后，有些业务部门的竞争力可能会暂时下降。如果因为业绩下降而立即遭到指责，那么下一次它们就不太可能再拱手交出宝贵的人才。

最后，公司可以采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业务部”的认识。在职业发展的早期阶段，公司可以仔细安排一个轮岗计划，让员工接触多种不同的业务。在佳能，关键人才会定期在照相机部和复印机部之间，以及复印机部和专业光学产品部之间流动。而在职业发展的中期阶段，就需要让这些关键人才定期到跨业务部门的项目小组中工作，一方面是为了传播核心竞争力，另一方面是为了防止员工与某个业务部门的联系过于紧密，导致他们无视别处有更吸引人的前景。这些拥有核心竞争力的员工应当知道，他们的职业发展是由公司总部的人力资源专家来跟踪和指导的。在20世纪80年代初期，佳能公司中所有30岁以下的工程师都曾收到邀请，让他们申请成为一个7人委员会的成员，该委员会将用两年的时间为佳能绘制未来的发展轨迹，其中包括战略架构。

所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。这样做的目的是为了在他们之间建立一种强烈的社区归属感。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。通过经常旅行、与客户交谈以及与同事会面，核心人才也许会受到鼓励去发现新的市场机遇。