关于证券公司经纪业务创新发展的思考

9 郭权

一，调研的背景与意义

证券经纪业务是证券公司最传统最主要的业务部门，该业务部门一直以来在没有竞争的环境中粗放的经营与发展，但最近以来，由于佣金市场化的实行，再加上监管政策、市场竞争、IT 技术应用、客户需求变化等诸多因素的影响，该部门正在酝酿着一场重大的变革，这场变革不仅是竞争格局的变革，更重要的是经纪业务涵的变革。

二，银河证券公司现状

银河证券公司是全国最大的证券公司之一，原有的经纪业务营销模式给公司带来了巨大的利润，但随着竞争的加剧和市场环境的改变，公司经纪业务营销模式的改革，迫在眉睫。

三，银河证券公司环境分析

任何一家券商都是在不断变化的社会经济环境中进行经营活动的，因此，认真分析研究公司的营销环境，是本公司搞好营销工作的前提。

（1）微观环境分析，银河证券的经纪业务主要涉及交易市场上的交易者和公司的竞争对手即其它券商或机构。

（2）宏观环境分析，主要对公司所处的经济环境、政策法律环境、人口因素、社会文化因素、技术因素等进行分析。

SWOT 分析:在讨论了证券公司所要涉及的相关环境以后，我们可以根据其具体的环境特点，来分析一下银河证券公司在面对这些环境时所具有的优势、劣势、机会和威胁。

（1）机会，投资人口众多、国家宏观经济情况向好等。

（2）威胁，证券公司国际化、竞争更加激烈等。

（3）优势，资金实力较强、知名度高。

（4）劣势，较多的营业部带来管理和协调的诸多不便等。

四，银河证券公司经纪业务营销策略

主要是结合证券市场的特点，将证券公司营销的基础理论应用于银河证券公司的经营活动之中，探讨银河证券公司的营销策略。

面对这样严峻的形式和整个行业的日益规，我们迫切需要重新审视证券公司的经纪业务，研究证券公司的营销策略。就目前来说，证券公司的营销管理水平参差不齐，总体上还处于初级阶段，主要表现在：服务意识不强，对市场研究与开发不重视，缺乏整体营销观念，管理不科学，竞争策略简单化，等等。因此，要想在激烈的市场竞争中取胜，证券公司必须拥有一套良好的营销组合策略。针对这些问题，本文重点以银河证券公司为背景，来探究银河证券公司的经纪业务营销策略，试图提出一些对上述问题的解决方案，以此来促进银河证券公司的经营和发展。

证券行业经过综合治理与规发展后，开始进入创新发展期。从以前靠天吃饭的机会导向，开始转变为加强自身转型与创新的战略导向。主流券商的收入结构已发生明显的变化，盈利模式的定位会更加清晰。证券经纪业务对创新发展的探索更加激烈，差异化将会逐步显现。战略定位与业务模式是券商转型时期，必须

尽快做出的艰难选择，接下来是着手建立相应的系统，培养新的竞争能力。这将是一个快鱼赢慢鱼的时代。

随着近几年国证券行业的发展，证券公司经纪业务已确定开始进入“佣金模式”与“收费模式”混合的经营模式，而且证券经纪业务由“交易服务”到“建议服务”再到“财富管理服务”已成业公认的发展趋势。纵观不同国家和地区证券公司经纪业务，我们发现，它们都经历了一个从价格竞争向服务竞争转变的历程，可见我国证券行业的经纪业务变革也势在必行。

在此前的行情背景下，券商不需要自主创新就可以获得非常可观的经纪业务收入，创新的生动力很弱，行业创新更多地体现为行政主导型。近两年来，传统的粗放式经营模式已经没有出路，迫使券商不得不重新审视原有的模式，思考如何通过转型来扭转被动的经营局面。可以预见，一旦市场主导型创新被大大激发出来，市场的活力将是前所未有的，对券商不同经营模式、行业差异化发展格局的打造等都将会产生革命性影响，同时对券商的冲击和影响也将会是根本性的。

对于传统经纪业务，银河证券认为，由于佣金率不断下滑，传统通道佣金制下的营销商业模式必然遭受重大打击，券商应由以往单纯以佣金为主的前端收费盈利模式，逐步向以管理费用为主的后端收费盈利模式转变。

据了解，“玖天财富签约服务”是中国银河证券全面整合投研资讯、实战产品、量化模型、投资组合、理财顾问等部资源，由信息技术平台通过多渠道推送资讯产品、由理财顾问营业部提供一对一服务，旨在满足客户个性化投资需求，提升投资者资产增长能力。与传统的证券交易及咨询服务相比，它在专家资源、使用方法、信息系统等方面具有极大的优势。中国银河证券签约服务设置了三个级别十五种服务套餐组合，供投资者选择。另外，还建立了“签约服务”包括六大类43小类的产品体系。

银河证券表示，公司由目前以荐股服务为主的投顾模式，逐步转向咨询产品销售、理财产品配置、投资建议及综合服务为主的“大投顾”服务模式。

“大投顾业务”体系包括六个方面:

一是产品销售型业务。即以总部投资顾问部统一生产的资讯产品为核心，通过签约服务人员为关联客户推荐、匹配公司统一提供的投资顾问资讯产品，并据此获取增值服务佣金收入。

二是产品配置型业务。该业务以财富管理的方法和流程为标准，为目标客户提供资产配置服务，并据此获取金融产品销售收入。

三是投资建议型业务。即通过为目标客户提供投资建议，签署《投资顾问服务协议》，并据此获取投资顾问服务费用。

四是研究销售型业务。即利用公司分析师资源和研究资源，通过为目标客户提供研究服务，获取研究销售收入；或者利用公司分析师资源和研究资源，为基金公司、私募基金、保险公司等机构提供研究服务，并据此获取分仓佣金收入。

五是专户投顾型业务。该业务为资产总值100万元以上的单一客户介绍公司定向资产管理业务或基金公司定向资产管理业务，或为资产5000万元以上的客户介绍基金公司一对一专户理财业务，并据此获取交易佣金收入或账户管理费收入。

六是综合服务型业务。综合服务型业务由传统通道中介型业务转型为资本中介型业务，重点业务方向包括：融资融券业务、债券融资业务、私募债业务、PE/VC 业务、股权融资业务等，目标客户定位为企业客户以及高净值私人客户。

具体来看，银河证券目前建立了较完备的客户分类体系，根据客户的专业水

平和服务依赖度，将客户区分为资产管理型、咨询依托型和自主决策型三大类。资产管理型客户的主要特征体现为“双低”：客户账户收益率低、资产周转率低，对这种类型的客户以提供产品配置型业务、专户投顾型业务为主。自主决策型客户的主要特征体现为“双高”：客户账户收益率高、资产周转率高；对这种类型的客户以提供产品销售型业务、研究销售型业务和综合服务为主。介于上述两者之间的客户为咨询依托型客户，对这类客户以提供产品销售型业务、产品配置型业务、投资建议型业务为主。

近阶段被券商行业所热议的“创新”话题，为券商行业整体核心竞争力提升开拓了新视角。从老牌券商银河证券近期业务创新力度不难看出，券商行业正逐步发力，积极参与业务及服务创新，坚持以创新驱动发展。在夯实传统经纪业务的同时，银河证券也着力将经纪业务线改造成完整意义上的客户中心，并不断创新银河证券业务模式，加大对期货业务、融资融券业务、衍生产品业务、海外业务等创新业务的资本投入。发展求质变，银河证券已领先一步踏上创新之路，券商行业迎来“创新潮”。期待创新为券商业带来更多新气象，为行业核心竞争力提升提供新动力。

除了业务创新，券商还应该重视多元化经营下的整合营销，大家在矩阵式横向业务整合方面的效率相对较低。而证券业整合营销时代的到来，使券商必须纵向做好各专业条线的产品研发、制度设计，横向做好基于市场营销的业务交叉协作，整合产品与营销资源，更有效的开展营销与服务。在管理模式、经营机制、盈利模式上加快转型，以支持产品、服务与工具的创新，开辟差异化发展道路。

作为老牌券商，银河证券早在2011年证监会批准试点的三大创新产品中“独中两元”，其中，“约定购回式证券交易”为银河证券历时3年首创开发。随着行业强劲创新劲头，众券商业绩也将呈现大坡度增长态势。

一、关于战略定位

综合经营型、专业型或区域型是未来券商发展的不同选择方向，综合型券商将更主要靠集团资源优势，提供多元化综合金融服务。专业型券商突出自身的差异化竞争能力，在某一专业领域取得竞争优势带动其它业务发展。区域型券商更集中在某一区域，发挥某一方面的自身优势，对某一特定客户群体提供服务。

二、关于转型

首先是管理模式的转型。应加强以集中管理分散经营的思路为主线进行管理模式转型设计。应从以业务为导向的部门设置，向以客户为导向的部门或板块设置转型。有的公司按投资者服务板块和企业融资服务板块等来设置的方式值得参考。零售经纪、融资融券、金融产品、资产管理等业务都是与经纪业务紧密相关的业务条线。有的设立事业部形式，有的设立多个业务部门，也有的在大部门或业务板块下设业务团队。目前的短板主要是横向整合的问题，各条线自为阵的现象很突出，而且都要做研发、创新、制度建设等，还要做自身业务的营销推广，人力资源与专业能力不足，与一线营业部的衔接往往容易脱节。对营业部而言，每个条线都要应对，所得到的营销支持又不够，只能根据自身情况来规划市场营

销，效率普遍较低。

应加强跨业务条线的项目制管理，或配置专门的业务整合推广部门，加强以市场营销与客户服务为中心的业务整合，在市场营销、策划、宣传、培训等方面集中管理，一个口径为前线提供产品、营销、培训与工具的支持。各专业职能部门做好产品研发与制度设计，营业部在具体经营上做好执行。对网点的管理模式，采用区域化管理或分公司模式是主要发展方向。

其次是经营机制的转型。一方面，是关键绩效指标（KPI）的优化调整。考核目标根据自身的战略有所不同，但总的来说，都应该从过去更关注市占率，到更关注资本利润率以及客户资产创利率，这更能反应经营能力与客户服务水平。另一方面，完善人才培养机制，从人力资源管理向人力资本管理的观念转型。因为资源会枯竭而资本可以增值，除了挖掘员工潜力，还应该建立更合理的训练与督导机制（如券商就非常注重总部督导岗位职能），更关注员工的个人成长，让员工队伍增值，更好的做到对人才的选、育、用、留。再有就是，在执行环节给予分支机构更灵活的经营空间，培养其更强的自主经营能力，有的券商以准企业家机制曾带动业绩的快速增长。

最终是实现盈利模式的转型。由“通道+销售”盈利模式向“产品+服务”盈利模式转型。证券业长期的高度监管体制，使行业阶段性获取垄断利润的同时，其盈利模式与市场行情、监管政策也高度相关。未来的盈利模式，将从靠天吃饭的机会导向，向加强自身转型创新的战略导向发展。从目前同质化的低佣金高服务成本，转变为低佣金必须低成本，以及差异化服务创收，改善收入结构，拥有更主动的定价权。国券商应加强三个专业能力：一是产品创设的能力；二是投资与财务顾问的能力；三是专业营销与服务的能力，以此来支撑盈利模式的转型。

三、关于创新

经纪业务的本质是中介，通道牌照是基础，价值提升的关键在于通道上放什么样的产品，提供怎样的服务以及如何利用工具提高生产效率。所以经纪业务创新也将围绕产品、服务、工具这三方面为核心来开展。

首先是产品的创新。券商已从坐商到行商，再从行商到产品与服务商进行转变。产品创新正在成为带动券商转型的重要力量。产品创新应以研究为基础，研究客户分类、需求、行为，关注客户除了证券投资的另外80%金融服务需求。资产管理在创新政策推下前景广阔，目前各家积极开展的银证资管通道业务只是阶段性热点。而经纪业务需要加快依靠产品创新，调整业务结构，提升收入，获得更多客户资源。在部跨条线整合业务资源，进行产品研发，对外联合各金融机构资源搭建产品平台，做大客户资产池，形成多赢局面。券商的产品创新，应该以权益类产品为基础，大力开展类固定收益类产品，对冲套利类产品，加快资产证券化等相关产品的研究与实践。

然后是服务的创新。由于金融产品的可复制性极强，服务的创新将成为差异化竞争的重要力量（当然，产品也是服务的重要组成部分）。证券业提供的是无形的产品，有形的服务。我们服务创新的目的，是通过更好的客户体验进而带动业绩的增长，所以应以市场营销的角度来重新定义服务的容、形式与流程。一方面是客户的分类分级，进行客户数据挖掘，从客户需求分析来分类；另一方面是产品甄选，建立丰富并科学分类的产品线，创设差异化产品；还有就是按新的服务要求重新训练一线客服人员，为客户提供有针对性的产品与服务配送，。

再就是应用工具的创新。一是智能化的营销与服务的工具，券商的IT建设一直重运营轻服务，基础的客户分析，服务提醒、任务分配等功能尚不完善，智能化的专业服务产品生成更有差距。基于客户信息挖掘的分类分级，将专业服务

容产品化与智能化是未来建设的重点。二是管理的工具。从以结果为导向，转变为结果与过程管理并重，缺乏业务人员营销与服务活动量的管理，绩效的管理是缺乏科学性的。一线团队人员要提高管理效率，就需要利用工具，使管理人员能更清晰的知道他的人员在：“在哪里、做什么、想什么、需要什么”，以此更科学高效的完成业务人员督导。三是投研工具。证券市场投资与研究的发展，已超出传统的人工效率能够驾驭。以量化投资为例，国量化投资正逐步升温，美国证券市场目前有５０％以上的交易额，是靠指数化、量化交易完成，这背后都是以投资模型＋IT应用来完成，国市场目前的指数化、量化交易占比不足５％。各机构已加紧建立量化团队，配置相关资源，而量化平台与工具的应用尚在起步阶段，谁能先人一步，谁就将利用这一趋势快速甩开竞争对手，走向未来专业化投资的制高点，以此带动整体业绩的提升，效果会非常明显。

四、关于证券营业部经营转型

过去成功的证券营业部，大多是在通道业务模式背景下，主要靠营销渠道+营销团队+开户促销，做大客户规模与市场占有率来取得成功。业务手段主要是快速建立销售队伍，开发更多合作渠道以及大量的促销活动。市场、行业的变化使这一模式遭遇极大的挑战，投顾业务本来让营业部看到很大希望，但经过近两年的发展并没有带来盈利模式的改变，将投顾业务从成本中心变为利润中心也鲜有成功的典。成本上升、客户增量的减少使很多营业部原来成功的运作模式变得难以为继。

未来发展，应该说营业部可发展空间更大，可以是产品销售平台为导向，也可以是以财富管理为导向，还可以重点发展机构业务市场。未来，可以将营业部分为零售型营业部与综合型营业部两大分类。零售型营业部主要以个人客户为主要服务对象，可以按主要服务大众客户做销售，或是以高端客户为主做财富管理，分为不同等级的零售型营业部。以专职经纪人模式建立营销团队，减少刚性成本支出，可能是更好的选择。投顾更专注以服务带动销售，靠科学合理的利益分配机制与营销团队有机协作。综合型营业部（或区域中心、分公司）在零售型营业部业务基础上，增加公司业务等非零售经纪业务，与资管、投行、直投、固收等业务条线联动，甚至建立相关岗位、部门，切入企业级客户市场，提供投融资、资本运营相关服务。

五、关于银证合作

证券公司与银行的合作，需要的是优势互补。商业银行发挥渠道、客户资源等优势，证券发挥自身投资、研究、资产定价与产品设计等方面的专业能力。过去的银证合作，长期处于基础业务层的合作，体现的形式多为渠道驻点、客户资源交换、开户促销等合作。未来的银证合作将在基础层、专业层与核心层三个层面更全方位深入的展开。

一是基础业务层的合作。“第三方存管＋存款”，是以基础的开户业务，资产引进为主要目标。基础业务经过银证通时代与第三方存管的资源分割，其边际效益越来越低，市场存量的流动逐步减缓，增量客户在熊市中也大幅减少，业务发展出现瓶颈。未来，基础业务合作应该是保持常规化开展，投入适当的资源，保持经常性业务联系，筛选重点合作渠道做联合营销活动，逐步向价值更高的专业层与核心层合作发展。

二是专业层的合作。重点是“投顾＋产品”。首先确定主要合作伙伴，然后可以从加强双方的交叉培训、产品共享、联合展业等方面入手，将各自优势资源进行互补，通过形成跨业团队协作，为客户提供更完善的金融理财服务。这需要员工队伍掌握更全面的金融理财专业知只，培养更多讲师级的投资顾问。通过合

作，丰富服务客户的产品线、提升团队的综合能力、扩展客户市场。

三是核心层的合作，以“投融资＋资本运营”服务，切入高端客户，特别是公司客户的核心需求，打开目前企业级市场的蓝海。依靠多层资本市场发展，政府对企业扶持政策，企业高涨的资本运作热情，各银行大力发展投行业务等为契机。联合银行资源与地方政府资源，为企业提供资本运营辅导、投融资、财务顾问、产业资源整合、信息交流等服务并以此带动零售业务的发展，为企业主与企业高管提供个人金融服务。这需要加快部资源整合与一线专业人才培养的速度。

六、关于财富管理

财富管理业务是各金融机构业务的交集领域。因为其资本消耗低，经营效益高，目标客群价值高，可以形成差异化竞争等特点，近年来各大金融机构，都提出积极发展财富管理作为重要方的战略发展方向。而目前的现实情况却是举着财富管理的旗帜，实质主要还是做基础业务与销售金融产品。产品种类少、客户分类分级粗放、人员队伍经验不足、战略意识不清晰是目前发展财富管理业务体现的主要问题。国一家最早期开展私人银行与财富管理业务的银行，经过几年的发展，虽然形成了多级财富管理体系，但部定位上却是从管理中心到利润中心或服务中心几经波折，最后实质上还是和经营性支行做类似的事，经营价值的贡献并不明显。

各类财富管理的相关研究都提出，中国高净值人群快速增长带来了财富管理业务的重要机遇，金融市场的发展也提供了更坚实的财富管理平台。财富管理业务属于综合化、专业化与私密化的金融服务，它需要帮助客户多元化甚至跨界的配置资产、做好风险管理乃至人生规划。这就需要丰富的产品线、多元化的合作伙伴、健全的人才体系等来支撑。对于客户需言，需要的是了解其需求并能够提供专业化建议与相关配套产品，这也要求服务客户的人员不仅要有产品的支持与金融经验的积累，还需要有多领域的跨界知识，并善于与客户沟通、取得信任。

券商发展财富管理业务，应该着力发挥自身在产品设计与投资服务方面的专长，采用平台战略，联合各类合作机构来弥补自身资源不足，用资源整合的方式来为客户提供财富管理服务。

综上所述，证券经纪业务作为证券行业最重要的基础性业务，在行业转型创新背景下，迎来了焕发新姿的发展机遇，新一轮的发展，将不会只是量的增长，更是业务深度与广度的综合提升。如果说，证券经纪业务经历了坐商式的 1.0时代以及一切以销售为导向的2.0时代，那么现在正迈向外部交叉协作，以客户服务为导向的3.0时代。也可以说，证券经纪业务竞争正在从传统的常规战转向未来的特种战，竞争力的体现不再是有多少销售人员、网点渠道、开户与交易量，而是专业的金融销售能力、资源组合的能力、产品创设的能力以及跨专业协同作业的能力，以此带动公司利润、人员队伍劳动产出率、客户资产创利率等全面提升的综合实力。通过综合服务能力的提升，进而更好的实现券商作为资本中介，优化金融资源配置，推动社会经济发展的价值。