华为员工持股方案范文
(1) [华为员工持股方案]华为员工持股计划
《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”华为员工拿到股权的程序大致是这样的每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。脑白金创始人史玉柱当年从一夜间负债5亿，到今天的东山再起，他是真正的商业巨人。衡量一个老板的高度，莫过于看他对财富的价值观，而史玉柱的价值观就是敢用人、敢分钱、敢分权。企业领导在抱怨企业没有人才，招不到人才的时候，首先先要明白一个问题那就是企业可能缺少的不是人才，而是出人才的制度。如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的问题。企业留人、股权分配，不是喊几句口号就可以的事，都必须是靠科学的策划方案，而不是老板的语言和行为艺术。这套方案必须对全体有效，同时细致到每一个人。股权筹划，商业模式设计，融资模式设计是企业顶层设计,实现战略目标的三驾马车！
不懂股权的严重性--
餐饮巨头真功夫家族内斗,结果把创始人蔡达标送进了监狱！所有纠纷的根本原因是什么？就是这世上最差的股权结构━平分股权
真功夫是中国规模最大、发展最快的中式快餐企业，也是中国五大快餐企业中唯一一家本土企业真功夫的问题不在于家族企业，而在于股权结构，家族矛盾只是进一步加剧了股权结构不理想所导致的矛盾。全世界最差的股权结构就是两个股东各占50%，如果两个股东意见一致还好，不一致就很麻烦。企业的每个股东对企业的贡献肯定是不同的，而股权比例对等，即意味着股东贡献与股权比例不匹配，这种不匹配到了一定程度，就会造成股东矛盾。另外，这种股权结构没有核心股东，也容易造成股东矛盾。因此股权结构很重要,一定要有实际控制人,股权比例要分配好.
爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。导致爱多快速失败的原因是多方面的，与他的宏图霸业相矛盾的只占了公司45%股权，绝对是踢他最后一脚的因素，更深层次额原因还有就是公司的管理制度。
股权没规划好有哪些常见的问题？（1）没有签约、口说无凭；（2）前期省钱、财务混乱；（3）小利之争、因小失大；（4）借款投资混淆b、引秋后算账；（5）家族亲戚之争、互相揭底挖痛；（6）没有带头人；（7）选错合伙人；（8）所有权缺失；（9）进入规则不清晰；（10）
权责利不清晰；（11）合作时间不清晰；（12）退出机制不清晰；（13）增资扩股不清晰；（14）股权转让规则不清晰；（15）违约转换机制不清晰
华为为什么能从4万元发展为2000多亿？因为他在90年代就开始实行股权激励全员持股。中国众多企业为什么都要做股权激励？因为越来越多的创始人明白企业是火车，老板是车头老板一人带动火车累死累活通过股权激励让有能力的人一起提供动力让员工干公司的活像干自家的活一样最终实现老板与员工共同关注企业命运股权激励是华为取得成功的关键因素！
其实股权激励与公司大小规模是没有必然联系的,企业越小越需要进行股权激励！因为和大企业比,小企业一无资金、二无技术、三无品牌,拿什么来吸引和留住人才？给不了别人现在,就要给别人未来！这样才能吸引更多的高级人才加盟！
有的企业因为缺少资金错失发展良机、有的好项目因为缺少资金不能落地实施、有的甚至因为缺少资金而面临倒闭，资金成为中小企业家发展的“瓶颈”。众筹，“玩”什么？玩创意、玩跨界、玩创业、玩资源、玩资本！股权众筹模式是连锁企业扩张最快方式。如今两大最主流的股权众筹模式互联网众筹、实体众筹模式如何通过众筹模式做资金对接、人才对接、资源对接？现在都是合作共赢的年代，股权众筹是最明显的方式。
兼并收购无疑是企业做大做强的一个重要战略选择,一次成功的兼并收购可以迅速帮助企业扩大业务规模、增加人员规模、占领新的市场
然而有很多企业兼并收购之所以失败,关键问题是在并购之后忽视并购方在战略、品牌、业务、文化、税务规划等多方面的有效管理重组.因此,即使具有良好的战略意图,但如果无法实现并购后的有效整合,那么并购它就是强强合并,也仍无法获得真正的成功.公司估值公司在进行股权融资或兼并收购，投资方一方面要对公司业务、规模、发展趋势、财务状况等因素感兴趣,另一方面,也要认可公司对其要出让股权的估值。马云当年为什么30%股权卖给软银2000万美金？任正非为啥能把6个亿营业额的华为电气60亿卖给爱默生？
1、公司新老股东股东架构多少比较合理，如何避免陷入股权僵局？
2、如何设计股权之间的“责、权、利”？
3、如何挖掘股东背后的隐形资源、快速发展？
4、如何不花钱去并购同行与上下游？
5、公司投资人、高管、技术人员以什么价格介入公司比较合适？
6、如何提升公司估值3-8倍后，让投资人、上下游渠道商加入？
7、股权激励最高境界（融资、融人、融市场）如何达到？
8、公司内部股权激励三原则“上策为买、中策为借、下策为送”如何平衡？
9、如何设计公司激励对象弹性条款（完成是多少、没有完成自动转换多少）？10、100%成功的股权融资最核心的三句话。11、简单无比的6+1绝密股权分配体系。12、实操案例解析如何不花一分钱开连锁店。13、公司创始人与投资人对赌协议20种方法如何应用？14、股权激励落地实操10大步骤如何执行？
(2) [华为员工持股方案][惊]华为凭什么让世界刮目相看？员工持股计划首次公开！
华为员工持股计划的演变
华为员工持股计划是如何演变，它是怎么走过来的，其实还是摸着石头过河，与顶层设
计相结合。
1990年探索阶段。基于任正非的分享意愿，是一种潜意识的，自发形成的，一种朴素的员工持股计划。当时没有想到制度设计，也不是学哪一个企业做员工持股计划。
1997年规范阶段。基本特征是工会代持。
2001年重新设计。虚拟饱和受限股，创始人与工会共持。借鉴了国外员工持股计划的理念和实践，是华为的员工持股计划第一次顶层设计。到了2001年，华为才真正实现能够进入员工持股计划系列中的虚拟受限股，也就是说今天的华为员工持股计划从2001年开始的。它有几个关键词，第一它是虚拟的；第二华为的员工持股计划是饱和的，是按照职位评价，职位等级设定了上限；第三是受限股，不交易、不转让、不继承。
华为员工持股计划的特点
华为员工持股有以下几个特点
1、普惠制，员工持股人数庞大；
2、性质上属于“虚拟受限股”；
3、员工出钱购股，持股员工要付出成本；
4、饱和持股；
5、高分红，低价股，保留与回购；
6、所有者持股比例低，但不影响其控制力；
7、持续地优化。
员工持股计划背后是科学的评价体系
员工持股计划很重要的要有评价体系。没有评价体系搞员工持股是可怕的，为什么这么说？没有评价体系做基础，最后员工持股计划依据就是工龄、年龄、学历、职务，很多企业搞员工持计划没有效果，最大的一个陷阱就是没有评价体系。华为的评价体系实际上为股权分配建立起客观的依据。
搞员工持股计划，你要知道哪些可人用，哪些人需要员工持股激励，哪些人需要淘汰。员工持股计划最基本理念奖励那些为公司做出贡献，未来还继续做贡献的人。企业没有评价体系，薛杰耀老师认为，员工持股计划要缓行，否则，可能会在原来的“大锅饭”机制上再叠加一个新的“大锅饭”，这种新员工持股的“大锅饭”危害更大。
一、华为员工持股管理哲学
华为的员工持股理念
现在薛杰耀老师介绍华为的员工持股计划是怎么做的。
《华为基本法》里提出
1、华为主张在顾客、员工与合作者之间结合利益共同体。
2、努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
3、我们坚决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
4、以客户为核心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
5、我们是用转化资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿
6、利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长；
7、知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断努力探索的方向；
8、我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层；
9、我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式……
在《基本法》出台之后，华为又有新提法，比如“深淘摊、低作堰”，这既是对外部合作者、客户讲的，也是对华为的资本者、所有者讲的，你不能肥水不流外人田，最后产生了一方的富裕和一方的贫困。“深淘摊、低作堰”就是让利益相关者都能够共享公司的成果。
华为还提到“效率优先、兼顾公平”，在华为首先是效率。
还有“坚决防止高工资、高福利对企业未来的威胁，永远使公司处于低成本运作”，“以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励”，“打破平衡，保持饥饿，大胆倾斜，增强活力”，“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”……没有差别就没有矛盾，矛盾就是动力，要有计划的制造薪酬上的差别，有差别才有动力，有温差才有空气的流动，有电力差才有电力的流动，我认为最坏的体制就是“大锅饭”。
再就是华为“由回报制，转变为‘索取分享’制”。最有活力的薪酬结构就是搬砖头，搬一块砖给多少报酬，不搬砖就没有钱拿，多劳多得。
最近华为任总又提出了“三个最佳”，“让华为的员工在最佳的角色上，在最佳的年龄上，获得最佳的回报”。这是一个全新的理念，讲的不是一种持续性的均衡回报，而是让这些人在
“三个最佳”上来实现利益的最大化。
员工持股计划是一个制度体系
这个实践经过了时间的演变，员工持股计划其实已经形成了一个体系。
有六种方式员工持股计划（一般企业）；员工股票购买计划（高科技企业、惠普式）；股票认购权（高科技企业、关键员工）；受限股（赠送股、管理层）；随意股（小企业、特殊员工）；奖励股（员工股票购买计划的一种，限制使用）。
员工持股计划的四大核心目的
员工持股计划目的何在？
一、奖励为股东创造价值的人；
二、使股东的利益与员工的利益紧密结合，而不是形成在企业内部不同的利益集团和利益群体；
三、让员工分担公司风险；
四、让员工分享公司的成功。
公司设计员工持股计划，实质上是要将能够持续贡献的员工“把根留住、把心留住”，这就是我们讲的金手铐的理念，留人的一种手段。
二、7问员工持股计划
1、员工持股计划是一种机制，还是万能良药？
薛杰耀老师认为，员工持股计划仅仅是，也只能是现代企业制度的一个构成部分，而不是现代企业制度的全部。员工持股计划只能建立在现代企业制度之中，而不能凌驾与现代企业制度之上，或独立与现代企业制度之外。员工持股计划不能解决企业经营的所有问题，其定位只能是企业的人力资源领域。
2、员工持股计划是激励机制，还是约束机制？
如前所说，员工持股计划所提供的是并不仅仅是一种激励机制，更是一种约束机制，是激励中的约束，也是约束中的激励，偏颇任何一方，都是对员工持股计划的曲解。值得注意的是，激励的内涵是提供一种压力，绝不是花钱买积极性，长期持续的积极性是任何金钱也
买不到的。
3、是企业家持股，还是全员持股？
薛杰耀老师认为，员工持股计划所面向的是全体员工，而不仅仅是企业个人，或企业家群体，企业家仅仅是员工的员工组成部分。从某种意义上讲，在员工持股计划面前，人人平等。股权激励不是让所有人都成为股东，而是让所有人都有成为股东的机会！
4、员工持股计划是投资，还是投机？
投资是有规则的长期行为，其目的是取得更大的回报。投资是建立在对机会和风险的预期基础上的；投机是无规则的短期行为，其目的是不投入或少投入而取得回报，它对风险不承担责任。所以，我认为员工持股计划要生成的是一种长期的投资行为。
5、员工持股计划是送股，还是买股？
人们一般不会珍惜轻易得到的东西，这是人的天性，得到的越容易，失去的越快。没有投入，就不会珍惜产出。无可置疑的是，员工持股计划必须将股票放在高高的山上，而不是放在员工的手上。
6、员工持股是重点倾斜，还是平均主义？
失去了重点倾斜，薛杰耀老师相信员工持股就失去了激励力。平均主义的最大缺陷就是没有激励。同时必须注意的是，倾斜的重点是那些为企业曾经提供过和将继续提供贡献的员工，还必须建立在企业价值评价体系基础上。
7、要股票增值，还是股票分红？
股票增值是一种持久的长期激励，股票分红特别是高额分红，将长期激励演化为短期刺激。刺激能否发挥作用，不仅取决于刺激的力度，而且还取决于员工的反应程度。在国外，高速成长的企业一般是不分红的；国内公司则大多采用高分红的回报方式。
最后，对于一个企业家来讲，我们要学会抑制自己的贪婪、学会分享，这是成就一番事业是要的基础条件。
但是，到底如何用股权激励来吸引并留住大量优秀人才，并成就一番事业！
(3) [华为员工持股方案]华为是怎样吸引、留住和激励17万大军的？
导读
企业都想做大或做强，为什么中国企业做不强？人力资源，是中国最大的优势。为什么中国许多企业还没能把这个资源充分地打开？作为中国最优秀的企业之一，华为有何用人秘籍？
《华为基本法》起草人之一、华为首席管理科学家黄卫伟分享探讨了华为员工持股计划，可谓说“透”了关于华为怎么建立和完善管理高素质人才的机制。内容很深，需要精读！
◎文丨黄卫伟（华为首席科学家）
◎来源丨华夏基石e洞察（IDchnstonewx），已获授权
关于利润分享和收益分享的研究，涉及到企业的两个根本问题，做大和做强，所有做企业的无不关心。
如何做大？目前中国公司的做法，除了华为，或者说像少数华为这样的企业之外，大部分都是采用多元化的、资本运作的方式做大，其结果是在它进入的每一个领域都不能成为优秀者，最后困扰着进去了退不出来，有点被五马分尸的感觉。
为什么中国企业做不强？在我来看，因为没有把财富创造的源泉打开。问渠哪得清如许，惟有源头活水来。
关于华为的价值创造要素，识别价值创造要素，最终是要解决它的价值分配制度。华为的价值创造要素是四个劳动、资本、企业家和知识。
首先是企业家要素，任正非是中国代表性的优秀的民营企业家。
其次是知识要素，华为创造了许多知识，但是它实际上现在还没有走到运用标准、运用知识产权来创造财富的阶段。它还只是用知识把它凝结在自己的产品中，然后通过产品的竞争力去创造财富。
第三是资本要素。在高盛、摩根士丹利看来，华为是世界500强内唯一一家没有上市的高技术公司，他们认为在华为蕴藏着巨大的价值还没有实现，因此他们多次怂恿华为上市。但是任正非明确表示，华为不会上市，按照中国的公司法，华为是有限责任公司，发起人不超过50，华为上市的话，发起人也不超过200，这么多员工没法通过上市来实现产权机制。
华为的创造源泉是什么呢？最核心的要素其实就是劳动。要解释华为为什么能成长到这种规模，成长速度这么快，在通信领域已经是和爱立信比肩的世界级领先企业，它靠什么？简单地说，就是它把劳动这个财富创造的源泉充分地打开了。
1劳动创富源泉亟待中国企业开启
我们回过头来看，中国企业在资源上唯一带有禀赋性的优势就是人力资本，能源、自然资源、水资源、土地资源都非常紧张，在世界上不占优势。
唯独人力资源，是中国最大的优势，但偏偏就是在这点上，中国许多企业还没有找到一套管理的方法论。要充分打开这个资源，开启劳动财富创造源泉，它会引出来一系列的管理挑战和问题
怎么大规模吸引、留住、激励高素质人才。
怎么发挥大规模人才队伍的创造潜能。
大规模优质人才吸引过来了，怎么管理。
怎么驱动企业持续成长。
2股权激励的得与失、乐与痛
这就带来了企业管理上的一个根本性的问题，就是劳动的动机，他把企业做大，为这个企业献身的动机从何而来，他为什么投身于这个企业，为什么献身于这个企业？这个问题从根上不解决的话，这个企业做不好。
01 企业搞投机与私有产权制度不明确有关
我们整个业界都在关心股权的问题，关心所有权的问题，但是我们看到所有权在企业的运用是受到了一定的限制，也有一定的局限性。
人们为什么要求所有权。我们说私有产权是经济社会中人们的基本权利和基本的动机；它还受法律保护，保护私有产权是社会的稳定机制。我们的制度在不断演进，而社会中的不稳定，其中很关键的原因之一，就是我们在保护私有产权上整个的态度模糊，在原则上或者法律上阐述得比较模糊。宪法说保护合法的私有产权，产权是神圣不可侵犯的。需要法律去真正确凿地把它明确下来。
为什么现在许多资本外流，不愿意投资于实业，不愿意投资于那些本来是持久的、可延续的产业，而去搞投机的产业？这和我们私有产权制度不明确有很大的关系。
02 企业到底是属于谁？
2003年我曾经做过许继电气CEO王纪年的顾问，许继电气想搞管理层持股，当时因为许继电气的资产规模已经很大了，怎么操作呢？就以企业改制的名义，对企业的资产进行“重估”，即在某种程度上低估企业资产，这样估下来还是买不起。
以王纪年为首，和管理层注册一家公司，由德隆来贷款，来持有许继电气的股份，王纪年就是这家企业的控股人。德隆除了给这家企业贷款以外，德隆还参股百分之十几，德隆是想通过这种方式来控制许记，把它的触角伸到电力装备上。王纪年当时把我请过去，德隆依据的理论是，许继电气就是你们最初创业的这二十几个人创办的，最后在许昌这一片荒凉的土地上创造出40多亿资产的大企业，这个企业应该属于你们的。
当时听了他们的说法，我就很不认可，就说你不能这么说。实际上我们实行的还是资产阶级法权，就是谁投资谁所有，你不能说这个企业是劳动创造的，就归劳动力所有，或者管理层创造的就是管理层所有，我们经营的理论还是谁投资谁所有。许继电气的国有性质是不
能改变的，如果你说许继电气是这二十几个管理层创造的，那工人还说这是劳动创造的，那不成了劳动者所有？这就成了造反有理了。
所以规则是不能改变的，就是资本雇佣劳动。如果变了，天下大乱，就是谁投资谁所有。
03 精英文化是企业核心层不稳定的重要因素
这带来企业管理上一个根本性的问题，把企业做大，为企业献身的动机从何而来，为什么献身于这个企业？这个问题从根上不解决的话，只能靠几个精英做企业，不靠谱。所以许多企业里形成两极分化，我把它叫做精英文化，就是拼命地给这些精英加工资，而压制劳动力的薪酬，做成本控制，而给精英高薪酬，远远超过了这个人的西方价值。
他如果在西方工作，其实不值这个价。很多海归，在西方不过是下层的职员，到了中国以后身价翻倍，跳了两次槽，工资更高了。像TCL此前的国际业务被他们做得一塌糊涂。
企业形成精英文化带来的结果就是管理层和员工在利益上分离，不是共同体。还有就是依赖精英，结果是精英在企业中跳来跳去，使得核心层不稳定，还有可持续获益。按劳分配是一次性的，产权是可以不断依据这个产权获益的。再者可继承，劳动是没法继承的，所有权是可继承的。
04 所有权分散能给企业带来更高的绩效吗？
一个企业家把自己的产权分散给管理层、分散给骨干员工，是不是绩效就更高了？关于这个问题，我专门指导针对创业板上创业者股权比例与它工资的绩效作实证研究，最后结论是，二者之间不存在明显的统计意义上的相关性，也就是所有者的产权可以占的比例很高，也可以占的比例相对少，这和企业的绩效并没有直接的、明显的统计意义上的相关性，并不因为占比小，企业的绩效就差。
05 管理层持股，不能解决员工长期激励问题
所有者持股比例的高低与绩效不具有相关性，那么管理层持股怎么样呢？股东把自己的股份分给管理层，我们看到在许多未上市公司中，不分也不行。但也有不分的，远大创始人张跃就说，给什么都行，就是不给股权，也搞得很好，但是许多企业不给股权不行，财富没有做大，只好用股权激励，画一个饼。类似激励的结果，就是对外要通过上市实现股权价值，都去挤IPO，中国的IPO挤不上去了，就挤国外的。挤到国外之后，几乎成为别人的靶子，专门有国外公司做空中国的上市公司，来中国调研之后，回去就做空这个企业，大赚一笔，许多公司折戟沉沙。
管理层持股先不说对管理层的激励，它仍然没有解决广大员工的长期激励问题，企业不是只有高管有了积极性就能办好，尤其对于高技术企业。
所以怎么解决广大员工的长期激励问题，这是从根本上解决企业能不能成长起来，能不能做大做强的源头性问题。
06 全员持股激励模式的局限性
那让员工持股行不行？既然所有者持股比例的高低与企业的绩效不具有明显的相关性，那么再分散让员工持股，是不是有效呢？员工持股计划（ESOP）兴起于上世纪50年代的美国，在法律上支持员工持股，由员工成立一个信托基金，把员工持股在信托基金里开设私人的账户，基金购买公司的流通股。
用什么钱购买呢？是公司向商业银行担保，商业银行给ESOP贷款，ESOP来购买公司的股票，用公司股票的分红来偿还购买股票的成本，形成闭环机制。
但员工持股有很大的局限性，它不是像那种持有企业的股权，能够随时流动，只有到退休时，员工才能去兑现，ESOP的偿还机制，让员工没有感受到这种激励。
从美国的调查情况来看，实行ESOP的企业，对它的效益提升，从平均意义上来说，幅度在8%左右，所以许多公司照样亏损，甚至破产，最典型的就是美联航员工持股占到15%，他们在董事会中也有投票席位，仍然避免不了破产被收购。
这种机制虽然是一种所有权，购买的是企业的流通股，但激励效果并不显著，因为它并不直接跟员工的利益挂钩，这使员工在购买企业股权时，因为不能流动承担了巨大的风险。如果企业在中间经营出现问题，就等于退休金都泡汤了。最典型的就是安然破产时，员工购买的股票全部没有兑现。
3华为员工持股计划为何能成功？
华为员工持股计划在公司成长过程中起了关键的吸引、留住和激励作用。华为员工持股计划是广覆盖，员工持股人数庞大，现在华为的员工人数超过16万，其中持有华为股票的员工接近8万，统筹在工会下面管理。
华为曾经邀请美国一家专门做股权设计的咨询公司，调查发现对华为股权定性为“虚拟受限股”。所谓虚拟，就是它不是真正法定的股权。它的流通受限制，只有在你离开华为时，股票被公司回购，价格是以当时的每股净资产来计算的。
01 突出特点是高分红、低股价
吸引力何在？就是它的高分红。华为股票的分红，连续近几年保持在25%以上的回报率。而低股价的好处是，新员工在购股时，成本比较低，股票是不断配给新员工的。如果员工离开华为时，公司回购时成本也比较低。
所以，盘子越做越大，老员工持股的比例越来越低。它还有意地设计了每个岗位有一个持股的上限，在华为内部叫做“饱和配股”，就是在这个级别上，你最多能够买到多少，再高了就不会让你购买。
这种机制的设置，新员工作为价值创造的新生力量，把他们通过持股的方式留在企业里，从长远来看，是对老员工有利，这样支持了他的效益不断增长，高分红率能够持续下去。这
对吸引和留住中青年的新员工有很大的作用。
也许一些老员工的工资奖金只有分红的几分之一。老员工获得同样的股值，因为原来低价时，吸纳了很多股票，华为的宗旨是把当前贡献者和历史贡献者二者的利益平衡起来。在新老员工的矛盾突出阶段，要把分红降下去，给新员工涨工资，现在一二季度分红，三季调职级，四季度涨工资，公司每个季度都有打鸡血的方式。而激励和贡献之间差不多要有接近一年的延时，这样确保奖到实处。华为规定工作满八年，在45岁可以申请退休，三年之内最高级别保持他的股票，唯一的差别是每年仍享受分红。
公司的未来通过战略规划补贴保障，哪些领域要投多少资金，包括员工的待遇奖金都设计在里面，这区别于很多公司追求中短期的经营效益，而未来战略补贴必须花完，落地必须有细则。
02 任正非仅持股01%，为什么并不影响控制权
还有一个特点，由于每年不断稀释、不断配股，盘子越来越大，所有者的持股比例越来越低，最典型的就是任总本人的持股比例只有01%，但是这并没有影响他对企业的控制权。
所有者持股比例在一家未上市公司中是01%，这个在世界上找不到第二家。还有一个重要的原因，就是华为员工股票结构中没有一股外部股，没有国有股，没有外资的股份，没有战略投资者，全部是员工持股。所以任正非在维护所有者的控制权方面，并不因为股权不断稀释而被削弱。他敢把这个股票盘子再做大，吸引更多的员工，或者给更多的新员工，给他们授权配股。
03 华为员工持股其它企业难效仿
这个制度在一开始形成的过程中不断地演化和完善，其它企业能不能模仿呢？比较难。
其中有一个很关键的法律上的障碍，就是以内部员工购股的方式来形成员工持股计划，可能会被相关部门定性为内部集资。华为因为是有深圳市特区体改委的红头文件允许试点，红头文件之后就再不见红头文件了，所以这个制度并不是在其它企业能够广泛推开的。因此其它企业不是用购股的方式来给员工配股，而是用配股的方式来给员工配股，就削弱了他的股票风险。削弱了风险以后，员工也就不重视这个股票是亏了还是赚了，反正他自己是没有掏钱的。
就像除夕夜打兔子，有它也过年，没它也过年。股票要成这样就没有作用了。所以华为的股票是买的，这一点非常重要，它有风险的机制在里头，员工很在乎他买股的钱。加上银监会终止了华为担保，银行给员工贷款，员工用贷款来购股，购股以后用他的分红来偿还贷款的成本，银行终止了这个机制，员工现在是真得用自己的奖金来购买，这个股票值不值得买，就要权衡了，买了以后他也会非常珍惜这个股票，非常关心回报的变化。
但也有局限性，一是饱和配股本身的局限性，二是原有的融资扩股方式终止以后，对新员工购股的热情有一定的削弱，因为新员工购股的能力有限，财力有限。西方有这样的做法，就是用公司节余的现金借给员工，员工再用这个钱来购股，华为现在还没有这种机制。我国
在金融上控制得很严，限制了企业采用西方成功的做法。
华为这种虚拟受限股，是一种利润的分享制度，只不过是借助股票这种形式，使它的分配更合理。怎么实现广大员工的长期激励问题，使他们不是作为雇佣者的心态来参与到企业的运作当中，从根本上调动他们的积极性，这是一个企业必须解决、必须面对的一个问题。
深度解剖华为虚拟股权激励
深度解剖华为虚拟股权激励2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地瞧出华为的员工持股状况: 1、华为公司99%股票由80000名员工持有(目前华为约有150000名员工),这一数字在2011年12月为65596名,2012年12月为7、43万名。 2、华为员工就是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股(工作3年的14级员工),而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5、42元人民币,员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2、98元,2011年为1、46元。据悉,去年每股分得的红利为1、41元人民币,相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1、4%。华为控股就是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止,华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98、82%,任正非出资比例为1、18%,参与员工持股计划出资占公司总股本的0、21%,两项累计,任正非在华为的总持股比例接近1、4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划(ESOP)》授予高绩效员工股票,按照该员工的工作水平与对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设,而该计划也使华为得到大量流动资金。但持股员工必须满足就是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因就是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举与被选举为股东代表,选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表,再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。 回顾华为公司员工持股始末,从“全员持股”到内部发行虚拟股,在股票的虚实转换之间,其实质上就是一种对分红激励制度与融资体系的大胆尝试。 然而,这套支撑了华为12年高速成长的体系,目前因虚拟股涉及银行信贷被监管部门叫停而面临困局。 华为虚拟股信贷困局,也从另一个角度揭示出,中国完善公开市场的期权股权制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎,扼制了金融创新的可能,而中国的制度创新不乏企业“违规”操作的推动。如果可以通过公开市场实现有效的激励与融资,那么华为目前面临的虚拟股信贷断流,或许就是一个好的转机。 《财经》杂志原文:
华为员工持股计划
中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。” 华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。 华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载
华为员工持股与虚拟持股案例
华为员工持股与虚拟持股案例 中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1，1，1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述:“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益;其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。” 华为员工拿到股权的程序大致是这样的:每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件
只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。 华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。 三、股权回购计划 在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”;关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价,购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为:回购价,购买价(1+X%×月/12)。(注:1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份;1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。 刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1:2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。 四、股权激励计划的变更 2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一种。在员工们看来，该计
深度解剖华为虚拟股权激励方案
深度解剖华为虚拟股权激励 2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地看出华为的员工持股状况： 1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。 2、华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。
但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。 回顾华为公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。 然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监管部门叫停而面临困局。 华为虚拟股信贷困局，也从另一个角度揭示出，中国完善公开市场的期权股权制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎，扼制了金融创新的可能，而中国的制度创新不乏企业“违规”操作的推动。如果可以通过公开市场实现有效的激励与融资，那么华为目前面临的虚拟股信贷断流，或许是一个好的转机。 《财经》杂志原文： 每年此时，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。
华为股权激励
编者按：华为的崛起不仅仅是任正非及其管理团队的意志与理念的成果，更是其独特的激励机制并使其与人性作用的结果。 如今，如何有效激励员工，是所有管理者必须面对的话题，就此，阿里邦将整理一系列文章资讯，以期对大家能有所启发！ ————————————— 每年7月，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。 这份合同不能被带出办公室，签字完成之后，必须交回公司保管，没有副本，也不会有持股凭证，但员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数量。 往年，为了购买股票，这些华为公司的“幸运儿”还会签署另外一份合同：工商银行、平安银行、中国银行、建设银行四家银行的深圳分行每年为他们提供数量不等的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一直被华为员工用于购买股票。不同消息来源均指出，四家商业银行总计为华为员工提供股票贷款高达上百亿元，直到2011年被叫停。 2012年3月31日，华为董事会秘书处向华为员工发布《关于2011年虚拟受限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确2012年虚拟受限股只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。 虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。 经过十年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的亿股，在华为公司内部，超过万人持有股票，收益相当丰厚。2010年，股票购买价格为元，每股分红元，收益率超过50%。2011年，预计分红为每股元，对比前一年大幅下滑，但收益仍非常丰厚。 分享华为 1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司(即华为公司前身)，注册资本仅2万元，当时，六位股东均分股份。三年后，华为公司即自称实行广泛的“员工持股制度”。 在电信、IT等高科技领域，各个公司最为核心的资源不是固定资产，而是掌握核心技术的员工，且行业内人员的流动性较大。正因如此，华为公司、中兴通讯等公司之间对于核心员工的争夺异常激烈，给核心员工配发公司股票和期权，以便留住人才，是这些高科技公司普遍采取的方法。 自1990年起，华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。 每股1元的价格相当诱人。1993年，华为公司每股净资产为元，1994年每股净资产为元，1995年每股净资产为元，但每股1元的认购价格一直延续到2001年。 在获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难关。1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于员工股份。1998年至2000年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。
华为员工持股计划
华为员工持股计划 Prepared on 22 November 2020
华为电子的员工持股计划 中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”
华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。 华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。 三、股权回购计划 在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。 刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1：的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不
深度解剖华为虚拟股权激励方案(最全版,含持股比例)
深度解剖华为虚拟股权激励方案 2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地看出华为的员工持股状况： 1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。 2、华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。 回顾华为公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。 然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监
华为股权激励案例分析
华为股权激励案例分析 （一）案例简介 华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。其实，华为成立至今也不过二十年，成立之初与当时同类的其它公司类似，仅是代理香港的电话交换机，然而与众多代理公司不同的是，它没有满足于代理差价，而是将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C&C08机的开发。最后它成功了，然而其成功之路却充满艰辛，蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累要承担巨大的开发投入，还要为吸引和留住开发人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的，但华为成功了。华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。 （二）华为技术有限公司员工持股激励： 第一阶段：（1990-1996）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资 1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题，开始实行员工持股制。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股 10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金。 第二阶段：（1997-2001）以激励为主要目的 1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8%。此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。 这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70%以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高新及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。 第三阶段：（2001年至今）以员工持股激励规范化为目标 2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。将内部员工更名为“虚拟受限股”改制后，员工不再配发一元一股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按01年末公司净资产折算，每股价格增值到2.64元/股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的增大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜向少数核心员工及优秀新员工，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的增大和员工人数的增多，已经从普惠激励转变为激励原则。 华为的技术有限公司的员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演进 过程。 （三）华为员工持股计划成功原因 首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用，但同
【方案】员工持股案例——华为(实用范本)
方案书standard template 内部资料注意保管
员工持股资料分析 华为公司概况 华为技术有限公司是中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。 主要营业范围：交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 总裁：任正非董事长：孙亚芳 1999年、2000年、2001年 分别在印度、瑞典、美国设立研发中心 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价
华为公司员工持股和员工薪酬制度流程
精心整理 华为公司薪酬制度分析 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？ 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为集团薪酬战略可以分为三个发展阶段： 1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用 只要干度。在 2 大约:员工薪酬=3个月 1一环。培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。 华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。 3、 2005年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G 产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大
小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。 总结华为集团薪酬制度有三个特点：高薪、员工持股、考核机制 （1）华为公司的高薪策略源自企业家精神的高效手段，标志着高额收入华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平，一直以来华为公司的工资在深圳乃至是全国所有同行业公司中都是排在前列的，高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时也避免了人才流失带来的损失。 （2）华为公司根据员工的才能责任贡献工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股期权MBO等方式，让员工可以拥有公司股份员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。 （3）建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中具体包括:①把 1 相同。 2 的定位( 虽 采用 3 年，华 构建上要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。 三、华为公司薪酬构建的启示 理论启示： 薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证。同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竞争地位。 对企业在实际经营管理中的启示有以下:
华为员工持股方案范文
(1) [华为员工持股方案]华为员工持股计划 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”华为员工拿到股权的程序大致是这样的每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。脑白金创始人史玉柱当年从一夜间负债5亿，到今天的东山再起，他是真正的商业巨人。衡量一个老板的高度，莫过于看他对财富的价值观，而史玉柱的价值观就是敢用人、敢分钱、敢分权。企业领导在抱怨企业没有人才，招不到人才的时候，首先先要明白一个问题那就是企业可能缺少的不是人才，而是出人才的制度。如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的问题。企业留人、股权分配，不是喊几句口号就可以的事，都必须是靠科学的策划方案，而不是老板的语言和行为艺术。这套方案必须对全体有效，同时细致到每一个人。股权筹划，商业模式设计，融资模式设计是企业顶层设计,实现战略目标的三驾马车！ 不懂股权的严重性-- 餐饮巨头真功夫家族内斗,结果把创始人蔡达标送进了监狱！所有纠纷的根本原因是什么？就是这世上最差的股权结构━平分股权 真功夫是中国规模最大、发展最快的中式快餐企业，也是中国五大快餐企业中唯一一家本土企业真功夫的问题不在于家族企业，而在于股权结构，家族矛盾只是进一步加剧了股权结构不理想所导致的矛盾。全世界最差的股权结构就是两个股东各占50%，如果两个股东意见一致还好，不一致就很麻烦。企业的每个股东对企业的贡献肯定是不同的，而股权比例对等，即意味着股东贡献与股权比例不匹配，这种不匹配到了一定程度，就会造成股东矛盾。另外，这种股权结构没有核心股东，也容易造成股东矛盾。因此股权结构很重要,一定要有实际控制人,股权比例要分配好. 爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。导致爱多快速失败的原因是多方面的，与他的宏图霸业相矛盾的只占了公司45%股权，绝对是踢他最后一脚的因素，更深层次额原因还有就是公司的管理制度。 股权没规划好有哪些常见的问题？（1）没有签约、口说无凭；（2）前期省钱、财务混乱；（3）小利之争、因小失大；（4）借款投资混淆b、引秋后算账；（5）家族亲戚之争、互相揭底挖痛；（6）没有带头人；（7）选错合伙人；（8）所有权缺失；（9）进入规则不清晰；（10）
[实用参考]华为公司管理制度
第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信 息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入
股权激励或内部集资的分析研究_基于华为公司员工持股计划的案例分析_王旭芳
【摘要】员工持股计划在很多国家和企业中实行，被看作一种福利计划，它由员工出资认购部分股权，并成为股东。然而其是一种股权激励还是一种融资方式呢？本文通过深入调查分析华为公司的员工持股计划的实施情况，以此为例，研究ESOP，并通过对华为公司员工持股计划的研究为其他企业的人才管理等方面提供一些建议。 【关键词】ESOP人才管理股权激励内部集资 员工持股计划（ＥｍｐｌｏｙｅｅＳｔｏｃｋＯｗｎｅｒＰｌａｎ，简称ＥＳＯＰ），是指由企业内部员工出资认购公司部分股权，使企业员工成为股东，分享企业成长成果的一种福利计划。在美国，实行ＥＳＯＰ的公司可以享受税收优惠，其实质是一项特别的养老金福利计划。 员工持股计划是股权激励的一种方式，即“金手铐”，目的让员工的人力资本价值与公司的利益结合，减少代理成本。既是一种激励员工将自身的“人力资本”投入到公司的一种手段，又是一种激励目标，只有符合条件、绩效好的员工才可以享受受股权利，从而获得股票分红的利益。 华为投资控股有限公司（下称“华为公司”）是１００％由员工持有的民营企业，华为公司通过工会实行员工持股计划。据华为公司官网披露，截至２０１１年１２月３１日员工持股计划参与人数为６５５９６人，全部由公司员工构成。 华为公司是中国民营企业走向海外的旗帜，曾一度很神秘。华为公司２０１１年的销售收入达３２４亿美元，折合人民币约２０３９亿元。２００８～２０１１年的年销售收入增长率分别是３３．５％、１９．１％、２４．５％和１１．７％，如此快速的销售增长，势必需要巨额的营运资本投入支撑。华为公司作为未上市的民营企业，融资渠道单一，然而，其实行的员工持股计划究竟是其主要融资来源，还是一种股权激励？ 一、华为公司的员工持股计划 （一）华为公司的人才管理战略 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ＩＣＴ（ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎａｎｄＣｏｍｍｕｎｉ－ｃａｔｉｏｎｓＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，信息通信技术）解决方案和服务，目前，华为的产品和解决方案已经应用于１４０多个国家，服务全球１／３的人口。 华为公司生产经营具有典型的技术密集型特点，２０１１年，华为研发费用支出为人民币２３６．９６亿元，近十年投入的研发费用超过人民币１０００亿元。《华为基本法》规定，华为公司每年拿出不低于 股权激励或内部集资的分析研究—— —基于华为公司员工持股计划的案例分析 王旭芳王海燕 （中国人民大学商学院新疆财经大学会计学院） ＦｉｎａｎｃｉａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔ财务管理 5 ··https://www.360docs.net/doc/8d7269830.html,
华为的员工激励制度
前言 (1) 1华为技术有限公司简介 (1) 2员工激励理论分析 (1) 2.1激励的含义 (1) 2.2激励的作用 (1) 2.3传统激励理论对华为的局限性 (2) 3华为的激励机制 (2) 3.1文化激励 (2) 3.2物质激励 (2) 3.3精神激励 (3) 3.4其他激励方式 (3) 4华为员工激励的效果与不足 (4) 4.1激励效果 (4) 4.2不足之处 (4) 小结 (4)
浅析华为员工激励机制 （管理学院工商管理专业 11级工商5班XXXXXXXXX） [摘要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工激励人力资源管理华为 引言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些启示。1华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达2400亿元的超级公司。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2员工激励理论分析 2.1激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说，就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 2.2激励的作用
揭秘华为的全员持股方案和股权结构
揭秘华为的全员持股方案和股权结构 （转自财经）
在华为（Huawei）深圳总部的一间密室里，有一个玻璃橱柜，里面放了10 本蓝色的册子。这些册子有助于回答一个困扰美国政府的问题：谁是这家中国大型电信设备企业的真正所有者。 （转自财经）" title=" 揭秘华为的全员持股方案和股权结构（转自财经）"> 据外媒金融时报报道，这些厚达数公分的册子里记录着约80000 名员工的姓名、身份证号码以及其他个人信息。华为表示，根据一项“员工股票期权计划”，册中的员工持有公司约99%的股份。 丰收了！认购股票 每年此时，表现优异的华为技术有限公司（下称华为公司）员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。 这份合同不能被带出办公室，签字完成之后，必须交回公司保管，没有副本，也不会有持股凭证，但员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数量。 往年，为了购买股票，这些华为公司的“幸运儿”还会签署另外一份 合同：工商银行、平安银行、中国银行、建设银行四家银行的深圳分行每年为他们提供数量不等的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一直被华为员工用于购买股票。 不同消息来源均指出，四家商业银行总计为华为员工提供股票贷款高达上百亿元，直到2011 年被叫停。
2012年3月31日，华为董事会秘书处向华为员工发布《关于2011年虚拟受限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确2012 年虚拟受限股只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。 虚拟受限股（下称虚拟股），是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。 经过十年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的亿股，在华为公司内部，超过万人持有股票，收益相当丰厚（见华为公司虚拟股历年分红收益表）。2010 年，股票购买价格为元，每股分红元，收益率超过50%。2011 年，预计分红为每股元，对比前一年大幅下滑，但收益仍非常丰厚。分享华为1987 年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司（即华为公司前身），注册资本仅2 万元，当时，六位股东均分股份。三年后，华为公司即自称实行广泛的“员工持股制度”。 在电信、IT 等高科技领域，各个公司最为核心的资源不是固定资产，而是掌握核心技术的员工，且行业内人员的流动性较大。正因如此，华为公司、中兴通讯等公司之间对于核心员工的争夺异常激烈，给核心员工配发公司股票和期权，以便留住人才，是这些高科技公司普遍采取的方法。
华为员工持股的做法与启示_张敬峰
中国航空报/2013年/7月/18日/第007版 专题 华为员工持股的做法与启示 ——读《下一个倒下的会不会是华为》所思 中航工业基础院资本运营部部长张敬峰 华为公司是成功的，但也有几分神秘。《下一个倒下的会不会是华为》以其全面系统的“揭秘”而备受关注。因工作岗位，我对其中关于华为上市及员工持股等内容更感兴趣。任正非说：“谁拥有华为？我不知道怎么说，我反正只有百分之一点几的股份”。从法律上说，华为公司的股东有两个（截至2012年年底）：一个是华为公司工会，代表65596名员工持股98.58%；另一个是任正非，持股1.42%。这些持有股份的员工不同于公司法上的股东，因为从2001年起，他们持有公司的股份就改为虚拟受限股。简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。历史地辨证来看，大规模员工持股是华为成功的一种公司治理模式，事实上，除了员工激励，这也是华为的内部融资行为。 历史回顾： 华为公司员工持股的起源 华为公司成立于1987年，当时注册资本2万元，任正非只有3000多元，不得不拉一些人集资以满足营业审批的要求，后来这些人以法律诉讼的方式，获得了高额补偿。任正非在其《一江春水向东流》一文中道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达……仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益”。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。此时并非是国际意义上的员工持股（Esop），主要在于两点：首先，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利；其次，员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。 直到2001年改为虚拟受限股以前，这一阶段华为员工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的员工均可以购买公司的股份；购买数量的多少取决于员工的级别（13—23级）、绩效、可持续贡献等，一般是公司在年底通知员工可以购买的股份数；员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款（“个人助业贷款”）；购买价格为1元/股，与公司净资产不挂钩员工购买股份后的主要收益来自于公司分红，分红情况与公司效益挂钩。员工离职时，公司按照员工原来的购买价格即1元/股回购；除1995年和1996年公司曾给员工持股证明外，其他年份就不再给员工持股证明，但员工可以在公司查询并记录自己持股量的多少；工会（下面有持股委员会）代表员工管理持有的股份，是公司真正的股东，员工自身并没有公司法上股东完整的权利。 虚拟受限股： 具有华为特色的持股方式 2001年底，在总裁任正非的强力推行下，华为公司实行员工持股改革：新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”。虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。每年，华为根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。 华为认为虚拟股比原来的持股方式更为合理。公司规定：根据内部的评价体系，员工的虚拟