关于绩效考核的合理化建议

关于绩效考核的合理化建议

公司领导：

自2010年七月份推行新的绩效考核方式后，从不同层面收到的反应总体是好的，当然，操作过程中也存在不少实际问题，最突出的问题是大众关心的程度，现就本人对新绩效考核的一些认识建议如下：

建议一：

一定要成立一个考核检查工作小组，建议人选为各部室技术骨干，主要例行各部门的考核情况进行辅导和督导，将工作细化到现场员工每日的考核方式方法上，查看日常的操作情况和重视程度，将督导检查的结果汇总纳入考核。如果有效，成立专职考核小组。

建议二：

一定要实行一个人一份考核表这个做法。生产部门通常专业性比较强，每个专业不能同用一张考核表，因此，建议做法是考核表的制订应是以岗位为考核原则来由其上级月初制定经被考核岗位人员确认后提交到上级，每月考核由总成绩再平均按权重乘于部门或市场绩效得分就是该岗位员工当月的绩效了。考核表可由各部门分管领导每月五日前审核汇总后交人力部备案。过程由人力部安排人进行考核的进程检查，及时发现问题，及早提出改善，检查项也纳入部门制度执行度进行考核。比如：营销部的考核，有的是做市场营销，有的做费用收缴，有的做客户调查，有的做策划方案，分工不同，其考核指标就得有针对性，而且，每月上报的工作计划就是最好的考核指标。很简单，是他自己报的计划去考核他的话，他不得不认帐。

建议三：

一定要将所有考核指标量化，用数据考核最具说服力。应安排专人尝试将所有定性指标全部定量数据化，这一点主要针对职能部门去改善，如：不同岗位和不同级别，设立的量化指标肯定不能一样，就如工作态度，应收集多面的证据来考核，第一可采集数据是考勤准确率，第二可采认的上班时间（是否有加班，多加时间多少等，不少相关部门人员是很整齐的准点打卡下班，这也是一种态度的表现），第三可采集的外勤频次，比如同一样部门或同一岗位人员，可采集当月下到生产第一线的次数作为量化指标。再比如能力指标：可以收集下市场次数对市场提出辅导问题和意见的数量来量化工作态度这一指标，也可以对公司员工是否提出合理化建议作为能力指标的考核，

比如员工甲每月提出3个合理化建议，员工乙当月也提出了2个合理化建议，结果就出来了，表面的数据是甲可以得Ａ，乙则是Ｂ，此考核方法还可以促进另一项工作，即员工出勤上班处理问题记录，以记录当天当班处理问题的数量来做日常考核依据，员工每日将自己当班处理的工作情况下班前交班长确认并当场考核，指标只有定量为有个“几”就可操作，这也是能力指标考核量化的方法之一。因此，能力指标应细化为解决问题的能力，发现问题能力等多个可考核项。先一阶段（前三个月）是考核他们做了没有，接下来就要深化到做到位了没有，以上只是个提案，请上级思考。

建议四：

职能部门考核难的问题还可以通过交叉互评考核的方式的进行，每月由考核小组提交职能部门的得分，双方监督，相互考核，让在潜在对立关系发挥到考核中去，既对考核结果有利，也利于发现问题，解决问题，当然，之前公司也尝试过这一考核方式，我认为是方法也没有找对路，要么加深矛盾，要么抱成一团，因而走向两个极端。想想应该还是有办法可想的，关键是引导大家对来重视，看大家对考核重视的程度。

建议五：

采取横向考核的方法配合垂直考核，即由一个部门的管理层到另一个部门交叉考核，相互发现问题并提出考核数据，当然，这些只能作为运营系统的阶段性工作去做，反正，我认为考核不能每月固定在一个模式上，多变则通，每月突出一个考核主题，如：七月份重点能力指标，八月突出态度指标，九月份重点考核相互检查结果，十月份主要考核制度执行度，十一份突出营销指标或客户服务满意度一些指标来考核……，每一专项主题的主要考核由考核小组来收集数据完成。

通过我的观察发现，目前为止，真正重视考核的员工应该占不到10％，对考核不认同的还是占了至少30％，认同考核但认为考核指标不合理的至少也点了40-50％，剩下的10-20％就是无所谓的了，所以，我们工作的重点和重心应该是放在指标修订到合理这一方面。而现阶段的考核一定要按制度做到严谨，严肃，三个月后的末位淘汰一定要人力部统计实施并发文通报，否则考核依然如从前。

特此建议，考虑还不周详，恳请批评指正。

建议人：郭敏