企业常见的六大采购策略

企业常见的六大采购策略-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

企业常见的六大采购策略

没做预算不能采购，应该作为企业采购管理的基本原则。编制现金预算就是要解决收入与支出的平衡。收入来源于销售，经营支出很大一块在于采购，在有的企业，像超市、家电、药店等采购支出会达到60%以上。对于销售过分依赖账期赊销的企业，有较多的应收账款，往往现金流入的期限比较长，因此采购最应关注的是对现金付款的账期，也就是应付账款周转率。对这个时间的控制就是对现金流量的控制关键，所以，对采购支付的管理将会极大地影响到企业的现金状况。

首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

其次，年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，企业采购策略各不相同，以下是常用的采购策略：

一、选择供应商策略：选择供应商一般应包括以下步骤，建立专家评估组、明确供应商选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分且确定供应商。

二、物料品质策略：所谓物料品质是指在一定生产标准范围内，满足买方的使用需求目的。物料品质构成要素包括材料、功能、寿命、稳定性、安全性、流行性。约定物料品质的过程是指设计过程、制造过程和使用过程中的物料品质约定。

三、采购价格策略：采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和。采购价格直接影响采购企业的利润。采购价格的组成包括采购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、物料成本。

降低采购价格的基本途径：

1．选择物料供应商

2．合理使用采购方式及方法

3．对原有物料设计作重新修正或改进

4．寻找原有物料的替代品

5．选择合理运输方式

6．加强采购过程标准化管理

7．运用网络技术

四、采购时间策略：采购时间是指从采购物料至物料检验入库所花费的时间。一般包括：处理订购单时间、供应商制造物料时间或提供物料时间、运输交货时间、检验入库时间等。

计算合理的采购时间往往根据以下两种不同制度而决定。

现用现购制度：

1．需用物料日期倒算采购时间，决定某一采购日期。

2．以成本为原则，计算采购时间。

存货控制制度：

1．在定量订货制下，当某一存货达到订购点时，即为采购日期。

2．在定期订货制下，每隔一定时期，即为采购日期。

五、采购批量策略：可以有高、中、低三种。这三种物资对库存资金占用的影响是不同的，因此采用的采购策略不能完全一样。高价值的物资一旦出现积压，对库存资金的占用就会增大，影响流动资金的使用，一般采用按需订货的原则。中价值的物资从降低每次采购成本考虑，采用最小批量的原则，在制定最小批量时，要考虑均衡生产时的常规消耗量。低价值的物资由于该物资的存储对库存占用资金的影响不大，采用固定批量或者经济批量原则，批量的大小要考虑物资消耗的速度和采购成本之间的平衡。

六、供应链模式的采购策略：基于供应链管理模式的采购策略与传统采购策略的差异主要有为订单而采购，非为库存而采购；从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系；变多源供应为少源供应；变大批量少批次采购为小批量多批次采购。

原材料采购预算是编制采购预算重点。原材料预算，是指在预算期内，根据生产预算所确定的材料采购数量和材料采购金额的计划。原材料采购预算以生产预算为基础，根据生产预算的每季预计生产量、单位产品的材料消耗定额、计划期间的期初、期末存料量、材料的计划单价以及采购材料的付款条件等编制的预算期原材料采购计划。

原材料采购预算编制的依据，主要是：

1．生产预算的每季预计生产量；

2．单位产品的材料消耗定额；

3．计划期间的期初、期末存料量；

4．材料的计划单价；

5．采购材料的付款条件等。

编制原材料采购预算时首先应按材料类别根据下列公式分别计算出预计购料量：

预计购料量=生产需要量+计划期末预计存料量-计划期初存料量

然后，分别乘以各类材料的计划单价，求得预计购料成本。在编制原材料采购预算后，还要有预算期间的“预计现金支出计算表”，用以计算预算期内为采购原材料而支付的现金数额，以便编制现金预算。

原材料采购预算的程序如下：

1．计算某种原材料的预计购料量；

预计购料量=生产需要量+预算期末预计存料量-预算期初存料量

2．计算预算期某种原材料的采购成本；

材料采购成本=该材料单价×该材料预计购料量（其中：材料单价不含增值税）

3．计算预算期所有材料采购的总成本；

4．计算预算期发生的与材料采购总成本相关的增值税进项税额；

某预算期增值税进项税=材料采购总成本×增值税税率

5．计算预算期含税采购金额；

某预算期采购金额=采购总成本+进项税额

6．计算预算期内的采购现金支出；

某预算期采购现金支出 =该期现购材料现金支出+该期支付前期的应付账款7．计算预算期末应付账款余额。

预算期末应付账款余额=预算期初应付账款余额+该期含税采购金额-该期采购现金支出

企业战略-E采购模式在现代企业购销中的应用分析

★★★文档资源★★★ 摘要：e采购以其新的理念和对信息技术的融合,能够使企业采购成本大幅度降低。本文通过对典型e采购模式特点分析,指出了e采购技术和行为模式的应用前景。关键词：采购模式e采购采购成本长期以来，采购管理一直是我国企业管理中的薄弱环节，在采购模式上一直沿用传统的采购方式,采用传统的通讯手段,在有限的若干个供应商范围内,进行质量和价格的比较，或在满足质量要求的条件下，通过有限的供应商竞争，从中选择价格最低的作为合作者。基于互联网技术的e采购就是以现代化信息技术为手段,在最大的地域范围内，选择供应商，充分实现高度集中化采购,最大可能地设计有利于采购方的竞争模式,最大限度地降低采购成本,并通过不断完善采购制度和流程，优化采购策略，强化采购过程控制和监督，科学评估采购结果。 1999年底,德勒管理顾问公司(Deｌoiｔte Consｕltｉng)提出:组织将努力促使他们的采购部门和E企业商业市场加以连结。2003年初,科尔尼管理顾问公司(A T KearｎeｙCｏｎs ｕｌtinｇ）副总Slaｉgｈt认为,采用Ｅ采购,将使企业每年节省约30%的采购费用,并将此转换为10%至20％的税前净利。波士顿顾问集团(ＢostｏｎCｏnｓulting Grouｐ）副总Pecaut 甚至认为,E采购如用于非直接性的物料采购上，将能节省4５%的交易成本并戏剧性的改善交易过程，而这些戏剧性过程也就是成功采用E采购所获得的结果。早在199８年,我国杭州就出现了专为化工企业发布产品信息的中国化工网，意味着我国化工企业利用互联网更大范围内寻找合作伙伴的开始；1９９９年开通的中国商品交易市场网,及随后开通的阿里巴巴网,在为我国企业向国外发布产品信息的同时，也为我国企业了解国外市场，在国际市场寻找合作伙伴提供了便利;2００１年团购商品房和２002年团购轿车的成功，带来２003年团购房产和汽车成风的同时，致使一些网站开始尝试为企业团购原材料和零配件提供网上信息平台；国外反拍卖服务网站（如Fｒeｅmarket）的成功,为我国实华开商务港、中国农商网等反拍卖服务的网站提供了运作模式,也为我国企业在采购原材料、零配件过程中，最大范围地让供应商相互压价成为可能。 E采购模式发展的缘由新世纪以来,由于网络在商业和消费领域中的普遍应用，越来越多的企业发现，消费者已经成为信息更加完全的购物者，消费者很容易得到有关品牌、价格、特征和质量方面的完备信息，传统地域的阻隔越来越脆弱,原有企业、地区、国家的分割界限被打破，企业面临的竞争对手越来越多，竞争环境越来越复杂，激烈的市场竞争把企业带入了微利时代。为了应付这种局面,增加企业的综合竞争能力,企业一方面必须努力增加产品的技术和知识含量,需要不断推出新的产品和新的服务，这相应地对材料的实用性和经济性提出了越来越高的要求；另一方面,企业必须努力降低成本和产品价格。而降低成本又分为两部分:即降低内部生产、管理环节的成本和降低外部采购、流通环节的成本。对于内部生产环节的成本,由于多年的组织优化、物料计划、库存管理、成本核算等内部成本管理,能够压缩和降低的空间已经很小。相反，我国企业外部采购环节,在采购方式上一直沿用传统的采购方式,一直存在着种种漏洞（如信息不灵、采购腐败等)没有很好地解决。为了缓解压力,迎接挑战,企业必须在更大的范围内利用网络寻找更加价廉物美的原材料、零配件和外包伙伴，降低成本。

采购策略分析

采购策略分析供应定位模型定义：供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。供应定位模型的英文名称是：Supply Positioning Model 横轴是支出大小定位，按照帕累托的20/80法则对支出的大小进行划分；纵轴是影响、风险和机会的综合定位其划分原则较为复杂，会根据企业总目标和对供应市场分析之后加以确定日常品：低支出、低IOR (Rutine)-战术获取瓶颈品：低支出、高IOR (Bottleneck)-战略安全杠杆品：高支出、低IOR (Leverage)-战术利润关键品：高支出、高IOR (Critical)-战略关键 IOR ：影响、机会和风险的英语字头（Impact, Opportunity & Risk) 产品不同的分类对采购与供应的一系列工作都产生影响：常规品采购关注的是能否节省精力，而不考虑价格或者成本，意味着可以买高价。瓶颈品采购关注的是能否降低风险，要不考虑价格或者成本，意味着不得不买高价。杠杆品采购关注的就是价格和成本，那怕费时费力也要去压价，因为产出可以弥补投入。关键品采购关注的不仅仅是价格和成本，同时还要关注风险的降低。根据四类产品的特性进行供应商选择形成了相应的采购策略：

一、日常品的采购（由于该产品的金额比例不大，对公司的影响、风险较小，很少造成商业、技术问题，市场上可选供应商数量较多。此类范畴的物品大多是大量的、低价值的和低风险的，是多数企业满足日常运作的需求所购买的。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计）对于此类商品所采用的采购策略一般是一降低管理和物流复杂性为目标，通常以合同形式，简单有效完成定购管理程序，尽可能减少供应商。管理技巧：简化采购过程，减少购置成本，不必花太大的精力，只需以最少的关注、最少不便和最低成本确保产品的可获得性。电子采购方法一个最主要的特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。主旨是“组织和放行” 二、瓶颈品的采购（该产品在金额上只占相对有限的一部分，但技术要求高，可选供应商较少，供应商处于支配地位，导致价格较高，交货时间长，服务差的可能性。此类产品价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道）此类商品的采购策略应集中于保障供应的连续性，必要时还可增加额外成本。同时，积极开发可供替代的产品和供应商，以此降低对现有供应商的依赖度，如有可能，与供应商签订保持原料库存为目标的委托库存协议。管理技巧：开发备选供应源或产品；将特殊产品变为通用产品；建立安全库存或存货；与供应商发展紧密关系，提高供应安全性；建立长期合作合同，寻求其可获得性限制的最小化。主旨是“确保供应安全” 三、杠杆品的采购（此类产品的成本价格所占的份额较大，价格的微小变化对最终产品的价格造成较强影响。根据标准不同，可选供应商的数量较多。此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供了客观的节约成本的机会，从而增加利润）此类产品应签订长期合同或年度协议与“现货”结合一起。通过竞标方式，确保质量及交货期，以最低的价格进行采购。通常要求采用共同或协议的方法，严格监控价格波动对成本价格的影响。管理技巧：从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖，重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。主旨是“交易和利益驱动” 四、关键品的采购（此类产品的采购价格所占的比例最大，对公司的影响、风险也最大。由于技术原因等较高要求，市场上可供选择供应商少。此类产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响，这种产品决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务）因此为公司采购品的重中之重，采购人员必需重点关注此类产品，必须与供应商建立合作战略伙伴关系，要充分开发、选择行业中最好供应商，并协同供应商一起发展高效率的方案，实现成本的降低，质量的改善管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是“检查（尽可能做到最好）和探求（做的更好）”

生产企业采购管理策略

目的：在保证车间正常生产的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；降低库存总费用；控制库存资金占用。我公司现在采购和库存状况分析：我公司所采购的产品的特点是小批量，多品种，差异化采购流程大体是：1、采购部根据生产计划部的计划投入审批单给供应商下计划2、计划员根据投入计划库存，下达采购计划3、采购进度追踪、监控、跟催5、采购产品收货开据五联单6、检验合格入库。仓库物料的管理流程大体是：1、物料入库2、验收入库单3、清点数目安排仓位 4、根据配套表和领料单对物料进行发放 5、建立台账，合理保管，标识清楚，账物卡一致，月底盘存。采购和仓库出现的问题及影响： 1、仓库物料积压多，占用仓库空间面积和大量资金。造成产成品和原材料的损耗；造成公司资源的大量闲置；掩盖了公司生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于公司提高管理水平。 2、不能及时到货，影响生产。停工待料使公司的生产效率降低，不能按计划生产，有时需要加班以保证交货日期，而增加了劳动费用。 3、遇到意外情况，如供应商不能按时交货，计划突然改变，原材料价格波动，供应商违约等。没有一套行之有效的措施去处理，即规避风险的能力弱。 4、信息不及时、不准确、不对称。与生产计划部、市场部、技术部、质检部及供应商等没有有效的交流。不能及时了解用料，生产用料情况，不能及时获得库存信息或库存信息不准确。针对问题提出的建议和意见：我认为应该从两个方面入手：采购物料和供应商一、采购物料时要考虑：物料类别，数量，周期，成本，采购风险，财务支出，产品是否标准化，供应商的数量，对供应商的吸引力等。对我们采购的产品有充分的了解，再根据物料的特征进行分类，根据不同的产品制定不同的采购流程，而我公司在采购渠道的选择方面比较单一。在分类时，只是针对供应商及供货金额的多少进行分类。

公司采购管理的策略

公司采购管理的策略高效的公司采购管理能够降低公司采购周期，降低公司的采购成本和提高公司采购物资的供应质量，同时通过采购管理能够同供应商建立良好的合作关系，避免出现贸易纠纷，确保公司能够高效运转。下面为大家准备了公司采购管理的文章，欢迎阅读。一、采购管理的重要性基于供应链的现代管理思想认为，企业和公司未来的竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，而是整条供应链的竞争，体现出了销售方和采购方二者之间的关系，要求二者通过合作来提升整条供应链的竞争能力，处于供应链的中的企业和公司能够从中受益。在市场竞争日益激烈的今天，如何确保和提升公司和企业的核心竞争力成为生存和发展的关键，因此企业和公司的采购供应管理的重要性也更为突出，其地位也日益提升。二、公司采购管理面临的问题 (一)采购管理理念和思维观念比较落后。当前，我国已经处于市场经济时代，由于受到传统采购物流管理理念 * ，公司的采购管理思维转变缓慢，现代采购管理技术应用

程度比较低，采购管理基本上处于分散采购和松散采购的供应关系，物流成本并没有在采购过程中得到降低，对于能够降低公司成本的规模采购手段运用不足。 (二)采购流程问题。当前很多公司的采购过程基本上还是处于传统的粗放式管理，这种模式具有很大的弊端。例如询价过程必定造成公司采购中心的转移，公司的资源并没有得到高效利用，增加公司成本的同时，工作效率并没有得到显著提升。在采购人员将物资信息反馈到需求部门之后，需求部门可能不存在采购需求，这样无疑占用了采购人员的时间和精力。因此，采购流程的不合理不仅耗费公司人员的时间和精力，还会造成公司成本的增加。 (三)采购信息共享问题。很多公司为了加强各个部门之间的沟通和交流，基本上采用书面报告或者发放文件等形式进行即时沟通，这样虽然公司运营体现出正规化，但是也会耗费采购部门的宝贵时间，造成部门之间的信息流通非常缓慢，信息的获得与处理出现不同步的现象，这无疑降低采购部门的工作效率，严重的情况还会给公司造成一定的损失。

采购战略

采购战略（Procurement Strategies）所谓企业采购战略，是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。一个采购战略，无论它是什么战略、什么方案，都应当包含以下五个方面的基本内容： ?(1) 采购品种战略：包括品种种类、性质、数量、质量等的选择； ?(2) 采购方式战略：包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择； ?(3) 供应商选择战略：包括招标方式、考核方式、评价方式、使用方式等的选择； ?(4) 订货谈判战略：包括采购的品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利和义务等；?(5) 采购进货战略：包括运输方式、运输路径、运输商等的选择。因此也常常把品种、方式、供应商、订货和进货看成是采购战略五要素。企业采购战略的类型 ?（1）按采购技术分类的采购战略 o1) 传统采购 o2) 订货点采购 o3) MRP采购 o4) JIT采购 o5) 供应链采购 o6) 电子商务采购 ?（2）按采购品种性质分类的采购战略 o1) 常规品采购战略 o2) 紧缺品采购战略 o3) 生鲜品采购战略 o4) 数字品采购战略 o5) 时令品采购战略 o6) 珍稀品采购战略采购战略的制定 ?1、采购战略制定的基础 ?在制定采购战略的开始．公司需要重新评估赋予采购部门的使命以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代对总体拥有成本(TCO，Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客观情况的指标．所以企业制定采购战略也可以以TCO 为目标来解决遇到的问题。 ? ?2、采购战略的内容和实施步骤 ?根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心．企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是进

企业常见的六大采购策略知识讲解

企业常见的六大采购策略没做预算不能采购，应该作为企业采购管理的基本原则。编制现金预算就是要解决收入与支出的平衡。收入来源于销售，经营支出很大一块在于采购，在有的企业，像超市、家电、药店等采购支出会达到60%以上。对于销售过分依赖账期赊销的企业，有较多的应收账款，往往现金流入的期限比较长，因此采购最应关注的是对现金付款的账期，也就是应付账款周转率。对这个时间的控制就是对现金流量的控制关键，所以，对采购支付的管理将会极大地影响到企业的现金状况。首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。其次，年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，企业采购策略各不相同，以下是常用的采购策略：一、选择供应商策略：选择供应商一般应包括以下步骤，建立专家评估组、明确供应商选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分且确定供应商。二、物料品质策略：所谓物料品质是指在一定生产标准范围内，满足买方的使用需求目的。物料品质构成要素包括材料、功能、寿命、稳定性、安全性、流行性。约定物料品质的过程是指设计过程、制造过程和使用过程中的物料品质约定。三、采购价格策略：采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和。采购价格直接影响采购企业的利润。采购价格的组成包括采购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、物料成本。降低采购价格的基本途径： 1．选择物料供应商 2．合理使用采购方式及方法 3．对原有物料设计作重新修正或改进 4．寻找原有物料的替代品 5．选择合理运输方式 6．加强采购过程标准化管理 7．运用网络技术四、采购时间策略：采购时间是指从采购物料至物料检验入库所花费的时间。一般包括：处理订购单时间、供应商制造物料时间或提供物料时间、运输交货时间、检验入库时间等。计算合理的采购时间往往根据以下两种不同制度而决定。现用现购制度： 1．需用物料日期倒算采购时间，决定某一采购日期。 2．以成本为原则，计算采购时间。

企业采购与供应链战略分析

对中国采购与供应链战略的认识与分析一、从调查得出的五个差不多推断中国物流与采购联合会在2004年2月对100家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95份，有效问卷88份。通过调查得出以下初步结论：第一，供应链治理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业治理方面，我们列了供应链治理、采购治理、订单治理、运输治理、人力资源、信息技术、生产运作等18个方面，问到哪种治理最重要时，供应链治理名列第一，占48%；信息技术列第二，占39%；采购治理列第三，占38%。从一个侧面反映了企业对采购与供应链治理开始重视。但对供应链治理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以

及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关系。 90.9%的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成部分，89%的企业设立了专业人员治理供应商关系。对如何选择供应商，98.9%考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最要紧因素，占12.5%。79.5%的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经济利益共同体还没有真正建立。

第三，实施采购与供应链治理战略的目的是做强做大自己的核心竞争力，降低成本，提高效率，这在认识上已取得一致，但在实际运作中仍不理想。比如，采购打算往往要用半年的时刻才能完成，采购与供应链治理的计算机软件系统十分落后，采购后的订单完成率达到95.9%，但准时交货率只有89.6%。从收到订单到组织生产平均需要14天，最长的需要50天。平均产成品库存占销售量的20%，有32%的企业产成品发货前库存要超过15天。第四，物流外包比例增加，但第三方物流企业的服务中意度仍然较低。

丰田公司采购战略分析

v1.0 可编辑可修改物流战略管理分析报告专业班级：物流管理1001班学生姓名：吴帝雄学生学号： 0

丰田公司采购战略分析一、公司简介丰田汽车公司（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。丰田汽车公司自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械和建筑业等。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。而后汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。二、丰田公司的采购战略---JIT采购 JIT（just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简

浅谈企业采购管理策略

《采购管理》课程论文题目:探讨跨国企业采购管理战略院系名称：信息学院专业班级：计算机科学技术0903班学生姓名：刘帅阳学号： 200948140323

探讨跨国企业采购管理战略摘要：在经济逐渐市场化的今天，采购与供应链管理逐渐成为一个企业不能忽视的问题，优秀的采购员以及采购策略可以为企业节省大量金钱与资源，甚至对企业的生存和盈利形成至关重要的影响，以至于可以影响企业的命运和生产布局、销售渠道布局。关键词：企业采购采购管理战略采购全球采购引言：采购是一个关键的流程，它与生产，营销一样为实现公司的战略目标贡献着重要力量。本论文通过对若干去也采购案例论述，对比出一些企业在拟定采购战略时易发生的问题，从而说明战略采购在企业经营中的重要性。并提出对企业采购管理策略的一些建议。 1 IBM的采购战略

IBM的采购战略引人深思，在经济全球化引入来自全球范围竞争的今天，技术发展的高速刷新使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中。以全球采购的观点来看，全球采购包括积极主动地在世界范围内的采购、工程及经营地址等领域中整合并协调一般的商品、原料、供应商等。各国公司对于全球采购的原因大致包括如下内容：成本或价格收益的原因。跨国采购可以为企业节省20%到30%的成本从而增加销售成本。第二，产品和工艺技术的获得。在技术至上的今天，美国已经不再是世界上无可争议的产品及工艺技术的领先者，还有许多国家都开创了尖端科技。第三，采购物品的质量原因。一些国家，比如德国，一直在被产品的质量问题所困扰，虽然德国作为汽车大国在市场上占有一定的市场份额，但是却很难再提升自身的市场份额，其中最主要的原因就是质量问题。第四，能够获得唯一的供应源。当国内没有合格的供应商可以满足采购者的要求，许多产业部门只能将目光投放到全球采购上。第五，对国内供应商引入竞争。依靠竞争压力来维持其在行业中的价格及服务水平的企业采取全球采购的方式是为了向国内供给库引入竞争。第六，在国外市场建立印象。营销部门可能会计划从目前还没有业务的外国市场销售，那么采购部门会从这个国家选择供应商购买一些产品的原材料，然而这是该国建立企业商誉的最好途径。 IBM公司为了推动点到点的成本控制和提高客户满意程度，在2003年1月成立供应链整合部门，其中包含了三个大的部门：全球采购：负责公司全球的物品采购，包括有形无形的。供应链运作：负责产品订单处理，物资需求计划与控制，

企业常见的六大采购策略

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企业采购谈判策略

谈判技巧与策略（NEGOTIATION SKILL & STRATEGY）： 1．谈判的定义： “谈判”，或有些人称之为“协商”或“交涉”，是担任采购工作最吸引人部分之一。谈判通常是用在金额大的采购上，由于本公司是自选式量贩广场，采购金额专门大，因此谈判工作格外地重要。采购谈判一般都误以为是“讨价还价”，谈判在韦氏大辞典的定义是：“买卖之间商谈或讨论以达成协议”。故成功的谈判是一种买卖之间通过打算、检讨、及分析的过程达成互相可同意的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。谈判与球赛或战争不同之点在于：在球赛或战争中只有一个赢家，另一个是输家；在成功的谈判里，双方差不多上赢家，只是一方可能比另一方多赢一些，这种情况是商业的常事，也确实是讲谈判技巧较好的一方理应获得较多的收获。 1．谈判的目标：在采购工作上，谈判通常有五项目标：（1）为相互同意的质量条件的商品取得公平而合理的价格。（2）要使供货商按合约规定准时与准确地执行合约。（3）在执行合约的方式取得某种程度的操纵权。（4）讲服供货商给本公司最大的合作。

（5）与表现好的供货商取得互利与持续的良好关系。 2．平而合理的价格：谈判可单独与供货商进行或由数家供货商竞标的方式来进行。单独进行时，采购人员最好先分析成本或价格。数家竞标时，采购人员应选择两三家较低的供货商，再分不与他们谈判，求得公平而合理的价格。 3．交货期：在采购工作上交货期通常是供货商的最大问题。大多是因为：（1）采购人员订货时刻太短，供货商生产无法配合。（2）采购人员在谈判时，未将交货期的因素好好考虑。不切实际的交货期将危害供货商的商品质量，并增加他们的成本，间接会使供货商的价格提高。故采购人员应随时了解供货商的生产状况，以调整订单的数量及交货期。 4．供货商的表现：表现不良的供货商往往会阻碍到本公司的业绩及利润，并造成客户的不满。故采购人员应在谈判时，除价格外应谈妥合约中有关质量、数量、包装、交货、付款及售后服务等条款，及无法履行义务之责任与罚则。关于合作良好的供货商，则应给予较多的订单或其它的方式来奖励怎么讲买卖双方要互利，才可维持长久的关系。

采购战略的地位与意义(doc 5页)

[摘要] 目前越来越多的企业重视企业战略，很多企业不惜重金请咨询公司为企业制定宏伟的企业战略，然后很多企业的战略并没有达到预期的效果，究其原因，大多为战略实施不力造成。本文的研究重点就是基于这样的背景，通过对采购战略的分析，具体研究了在现实背景下，采购战略的实施基础、实施内容和具体步骤。对国内企业在采购战略的具体实施过程中提供参考依据。虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。一、采购战略的地位为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，

房地产集团企业战略采购及实施策略定稿版

房地产集团企业战略采购及实施策略精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

0 前言如果你用GOOGLE搜索“SCM”与“外包”两个关键词，分别可查询到2720万和529万条相关记录，大于“超级女生”搜索到的459万条相关记录，这足以说明这两个词的热度。也正是在这种背景下，众多国内企业（当然也包括房地产企业）把舶来的SCM当成是救命稻草，并进行了不同程度的尝试。作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。对于整个社会来说，基于合作伙伴的关系也比只基于合同的关系更符合开发商、供应商以及最终客户的利益。万科在2000年左右就进行了战略采购的尝试并收益颇多，金地、复地等由于开发规模相对较小的缘故，战略采购起步相对较晚，但在行业更加成熟的环境下实施起来风险会更小。孙宏斌曾经高调地称要打造“顺驰链”，顺驰的供应链在一定程度上支撑了其业务的全国性高速扩张,虽然英雄般地称为中国第一家年销售额过百亿的房地产开发企业，但顺驰终究未能有效规避因企业快速发展而累积的经营风险，最终被香港“路劲基建”收购。表面上看，房地产开发属于资源整合型行业，大型房地产集团公司进行供应链管理或战略采购很有必要。但由于中国房地产市场成熟度较低(主要体现在房地产市场发展时间短、各相关专业市场成熟度低及行业集中度较低)、地区性差异显着(各地政策、经济、文化、气候、地质条件迥异)、部品的工业化生产程度较低以及建造过程中大量的手工劳动，加上国家宏观政策的不稳定，开展该项工作的难度不可谓不大。而房地产开发的利润太多依赖于市场大势、土地以及财务成本，因此并非所有的地产开发企业都真正注重内部运营能力的提升。但对于那些开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购

制造企业战略采购浅析

制造企业战略采购浅析概要：本文通过分析大型企业或集团型企业采购系统的现状与问题，从采购风险管理、供应关系、集中采购与分散采购、单源采购与多源采购、采购业务流程管理，提出企业战略采购的基本思路，并分析实施的关键问题。关键词：供应链管理；战略采购；流程整合 1. 战略采购基本概念战略采购是企业为满足正常的生产建设物资需要，对供应商生产能力及市场条件进行了解，以最低总成本建立物资供应网络，通过协商谈判，签订协议价格，按照协议价格获得所需物资的一系列业务活动。企业战略采购是针对某一特定物资或服务，通过内部需求、外部市场、竞争对手、供应基础等分析，设定该物资的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。因此，企业战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。企业战略采购的本质是一种市场运作，是从市场信息流入手，带动物流与资金流的一系列重要管理活动。企业战略采购形成的驱动力一般在于一个企业期望通过与一些具有互补资源的供应商的联结而提升自身的核心竞争力。在战略采购下，物资采购的价格不再是唯一决定因素，企业与供应商之间靠的是一种共识和相互信任，以建立双方良好的互惠合作关系。下面从供应网络与供应关系、自制与外包策略、集中采购与分散采购、单源采购与多源采购、采购业务流程管理等方面，对制造企业的战略采购进行分析。 2. 供应网络与供应关系现代企业供应链管理中，企业与供应商的关系发展由交易、合作到战略联盟，终极目标是建设高效的供应商网络。供应商的业绩好坏对企业的影响越来越大，在产品质量、产品设计、交货、提前期、库存水平等方面都影响企业的成功与否。供应商与供应商之间也存在区别，主要表现在设计能力、特殊工艺能力、柔性生产、项目管理能力、创新能力、影响力等，通过建设高效的供应商网络，引入更多的竞争，降低采购成本。建立长期合作与联盟关系，框架协议采购是企业实行战略采购的重要表现形式之一，框架协议采购是企业与供应商之间双赢的具体表现。企业与供应商之间通过协商、谈判就某一种产品或几种产品达成采购一供应协议。供应商在规定的价格、规定的时间、规定的质量标准前提下提供一定数量的产品到某一指定的地点。框架协议采购对供应商的要求是非常严格的，如不按期到货、产品出现质量问题面临的处罚是非常严厉的。框架协议采购供应商的选择一般是通过招标、协商选择、经验判断、采购成本比较等方法抉择。加强供应商网络的建设是企业实行战略采购的首要任务，理清供应渠道，供应商管理是物资采购管理的组成部分，管理的好坏直接或间接地影响着采购行为、采购过程，甚至采购结果。企业应根据采购量和采购额的大小，供应商所供的物资在企业物资供应中所处的地位，将供应商分为两大类：战略供应商和一般供应商。按照8O：2O法则，战略供应商采购额应占80％，一般供应商采购额应占20％；战略供应商数量占20％，一般供应商数量8O％，战略供应商是企业发展的重点，一般供应商起到补遗拾缺的作用。因此，在培养战略供应商，控制一般供应商数量方面应采取以下措施：（1）是加强战略供应商的管理，树立“品牌忠诚度”意识，与供应商建立合作伙伴关系，建立在买卖双方对产品质量、运送、技术支持、信息沟通等多方面协商的基础上，实现“双赢”的策略；（2）与战略供应商建立战略联盟关系。伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。战略供应商与企业是战略联盟关系，应加强对战略供应商管理、考核，实

浅谈企业采购管理策略

《采购管理》课程论文题目:探讨跨国企业采购管理战略院系名称：信息学院专业班级：计算机科学技术0903班学生姓名：刘帅阳学号：200948140323

丰田企业采购战略分析

物流战略管理分析报告专业班级：物流管理1001班学生姓名：吴帝雄学生学号：0121018730105

战略采购及战略十四步法

战略采购及战略十四步法实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降，更重要的是构建新型的供应链合作关系，为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争，而是整个供应链之间的竞争”的时代，战略采购显得尤为重要。什么是“战略采购”？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。这是错误的。战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。战略采购四大原则。一、是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。二、是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。三、是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。四、是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。战略采购的理念的理解并不难，但更难的是贯彻执行，所谓“知易行难”就是如此。遍观国内各种与战略采购有关的文章与培训课程，大部分是关于战略采购知识方面的介绍，学完之后学员大脑中充斥着各种流行概念，

公司物资战略采购实施方案

一、总则随着世界经济的飞速发展以及中国经济与其不断融合，采购管理业已成为一个公司生存与发展的核心竞争力，采购职能也随之发生深远变化，单个企业之间的竞争已经逐渐衍变成供应链之间的竞争，以及与上游供应商及下游服务对象建立战略合作伙伴关系，从而获取足够的竞争优势。一直以来，南天公司的物资采购采取每年一次的采购招标方式进行，即集中全部已有的和潜在的供应商，在质量和服务同等的条件下竞争单项产品的最低价格，胜出者即为价格最低者。此方式在一定时间内对于公司的成本控制、防止腐败（幕后操作）、以及保障供给等方面发挥了较好的作用。但是随着企业自身的进步和发展、企业内部各项安全体系、规章制度、规范流程的建立和完善，随着供应链理念下的现代战略采购作为一种先进管理模式的普及和发展，以及为适应南天公司精细化、专业化发展的整体工作思路，建立供应链理念下的现代战略采购制度成为公司必然选择。建立本方案所遵循的原则为“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”，进一步完善南天公司物资采购流程，加强所购物资质量把关及价格审核，明确相关环节及人员的责任，本着“质优价廉、货比三家”的宗旨，确保南天公司所使用的每一件原辅材料及设备符合HACCP质量管理体系要求。二、机构设置为适应现代战略采购要求，南天公司成立物资采购小组，组长由食品部（或经营部）分管采购工作的副经理担任，组员由下列部门的相关人员组成：采购员、价格审核员、成本核算员、仓库保管员、厨师长（或厨政总监）。物资采购小组在南天公司总经理领导下负责完成公司所有的物资采购工作，包括合格供应商的选定与评估、市场调查、价格审核、质量把关、货物验收等等。三、岗位职责 1、采购小组组长在南天公司总经理领导下负责公司物资采购工作的制度制定，建立健全采购小组工作流程，组织公司相关部门及人员参与质量价格审核及确认，考核采购员及价格审核员的绩效评定，在采购小组成员的协助下选定、评估各类物资的供应商，审核采购单，处理和协调采购工作的其它事项。 2、采购员 1) 负责组织实施南天公司所有物资、设备的采购工作，负责所购物资的第一道质量把关，对于供应商提供的质量不合格产品拒收或退货。 2) 每月单日收集公司各部门、各班组的采购信息，制定次日的采购计划（包括物资名称、数量、要求等）；