中国企业的员工价值生命周期

中国企业的员工价值生命周期

赵民/文

前些生活，和一群企业老总朋友聚会时，大伙儿颇为感叹各自企业面临的一个共同咨询题：中国企业的职员的价值。

有人持有的一个观点是：让下属职员干，还不如自己干来的快。与其花时刻精力教他们，还干不行，不如就不要让他们干。这话只对了一小部分。

按照新华信治理咨询的观点，只有当一个职员在一个企业刚开始工作的六个月时，这种情形才会显现，才有可能显现，这种观点才对。新华信治理咨询有一个按照中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：职员价值生命周期。

一个新职员在一个企业里某一个岗位上的价值，能够按照6个月为一周期分为四个时期。（见图）

第一时期是"学习投入时期"，从一个新职员到公司工作起6个月。这一时期，职员期望的要紧是能找到"二个定位"。一是公司对个人职业生涯进展中的定位：我会在那个公司里有进展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否能够关心我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我那个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？那个企业部门的文化是如何样的？在学习时期，职员对公司差不多上不制造明显价值，相反，公司还要投入相应的治理人员花一定的时刻和安排一定的费用来对他们进行培养。对职员而言，那个时期是"学习期"。对公司而言，这新职员的第一个时期是"投入期"。专门多公

司的试用期3-6个月，是有道理的。

第二个时期是"价值形成时期"，从第7个月到第12个月。这一个时期，职员最关怀的是"二个确信"。一是确信自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做那个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提升和改进，治理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。第二个确信是确信自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司依旧在什么什么方面做得不错的。这时候，职员差不多开始有了"公司荣誉感"。这时候，对职员的最好的鼓舞确实是认可他的工作成绩。有一个小地点要注意的是：职员现在的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时刻相仿的同龄人进行比较。

第三个时期是"能力发挥时期"，一样从一个职职员作一年以后开始，从第13个月到18个月。在那个时期，职员能力的充分发挥有赖于"二个授权"。第一个授权是关于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位职员有关的部分，提供他提出自己工作思路和方法的空间和机会，授权他就局部的治理工作进行具体的改进，第二个授权是鼓舞他对公司整体的进展战略、治理流程、组织结构、企业文化等方面的咨询题提出自己独立的摸索，并授权他能够在一定的范畴和时刻内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些方法。在这一时期，着重挖掘的是职员在治理能力、综合素养、分析咨询题和解决

咨询题上的潜力。

第四个时期是"价值提升时期"，那个时期一样是从第19个月起到第24个月。在专门多情形下，这一时期是第三个时期的连续和结果。在那个时期，重要的是"二个评估"。第一要评估这位职员是否有一定的治理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于治理团队，和谐人际关系，总之，是否具有进一步的治理潜能。第二个评估是这位职员的实施能力，即把方法变成现实的操作能力。在企业治理的实践中，和治理教学与研究的专门大的不同确实是要求见成效。要当心的是"眼高手低"的人，"用心是好的，结果是差的"的人，"理论上是可行的，操作中是不可行的"的人。

关于大多数企业老总而言，凡是有体会的，一样对一名新职员的认识的重要障碍是由于治理范畴、治理层级的缘故而不能直截了当对一个新职员有直截了当的了解、判定。

如果排除了那个因素，事实上能够是用不着24个月就能够看出一个人来的。

需要讲明的是，关于一个老职员从一家企业跳槽到另一家企业的这一种情形，那个职员的价值生命周期会较短；如果是同一性质的岗位和工作，则那个职员会直截了当进入第二时期"价值形成时期"甚至第三时期"能力发挥时期"。

关于一个老总而言，如果一个下属上任一个岗位二年了，还不能胜任工作，做出业绩，让您中意，那个职员在通常情形下，是可不能再在此岗位上制造出应有的价值了。那个时候，新华信治理咨询的观点是早点换人。如果一个职员在一个岗位上工作2年业绩明显，这时，如果您要留住他，或者讲，让他发挥更大价值，就早点换上更大责任同

时也是更大权益的岗位吧。

“一对一”的均衡点

许朝辉/文

张太太对XX商厦的服务越来越感到不中意。作为国外商社驻京代表处的高级职员，张太太把每周的购物活动当作重要的休闲时刻来看待。她不情愿和众多争抢打折商品的人挤在一起选择商品，对XX商厦内越来越多的廉价的不合时尚的服装也提不起爱好。一次偶然的机会，张太太光顾了她所住的小区旁边的一家时装店，以后就成为那儿的常客。时装店不大，装修考究，专门有品位。服装式样不多，但与国际时尚几乎同步，做工精良。更让张太太中意的是，店里的服务生在张太太第二次造访的时候，就喊出了张太太的名字，热情地引进店门，举荐的几款服装专门适合张太太的品位。张太太几乎每周都要到店里逛逛，尽管不是每次都有收成，但是和亲切可人的服务生聊谈天，随意看看新到的款式，品评一番，也感到放松和愉快。

象张太太这种挑剔的客户逐步多起来，可经营者对张太太们绝不敢轻视，尽管他（她）们只占了客户总数的不到20%，可制造了80%的利润，所谓2/8原则。在每个月末，XX商厦发觉，尽管每天商厦里依旧人来人往，然而账面上的数字却越来越窘迫。

是到变的时候了！把老一套的服务模式放进故纸堆吧。今天的社会是多元化的社会，社会群体的购买力和品味像树杈一样的分化，个性化的需求急剧上升。普遍适用的服务，以不变应万变？如果你以为还能够如此，必须自我检讨了。趁早应时而动，否则，你会被客户无情的抛弃。

有什么不同？

你和不人有什么不同？面对客户的发咨询，DHL公司的回答是，我们的客户能够通过互联网实时查询邮包的转运状况，而戴尔回答是，我们的客户能够定制自己的电脑。张太太光顾的那家小时装店，自豪的讲，我们的雇员记住了每一位顾客的名字，同时明白每一位顾客的需求，然后满足她们。“一对一”服务，了解每个客户的咨询题，给他们得到自己需要的答案，这确实是你的不同，这确实是你的优势。

对企业来讲，客户是财宝的源泉。给用户量身订做的服务，让客户产生依靠，最终“锁定”自己的客户。在今天，市场竞争的压力正在促使越来越多的中国企业加入“锁定”行动。这不仅仅是一种形式的变化，更是观念上的脱胎换骨。保险公司的理财顾咨询们笑容可掬的为客户量身打造个性化的理财方案，而一直传统的银行业也尝试打破坚冰，在有些地点，一些资信良好的社会人士差不多不需要担保，就能获得较高额度的贷款。

成本的陷阱

如果承诺假设，每个股民都拥有一个大户室因此是专门理想的。因为，每

个客户都能够享受最好的服务。但对证券公司来讲，这是虚拟的“大同世界”。企业是投资回报的实体，成本是个性化服务的“瓶颈”。

“一对一”服务的最终目的是为了制造利润，但天下没有免费的午餐，要获得更高的利润，必须承担投资失败的风险。期望“锁定”，有可能被成本“反锁定”。

那么如何操纵成本支出的风险呢？正如前面我们提及的，“一对一”服务并不是普及的服务，而是区分化的服务，关注的重心在于客户中制造最大利润的20%。银行可不能给每个1元账户提供区分化的服务，既不可能，也不必要。

因此建立“一对一”服务系统的第一步，必须找到服务的目标：谁是给你带来80%利润的客户？这需要通过市场细分来实现。

市场细分必须从自己行业的特点动身。有的行业，能够按照财务指标来划分。例如证券的经纪业务，按保证金的数额就能够把客户划分进大户室、中户市和散户大厅的服务类不。可有的经纪公司做的更认真一些，把交易量也作为细分客户的指标，定位更准确；

有的行业，能够把客户的身份作为区分的标准。例如，广东的银行直截了当以公务员为目标客户群。在个人额度贷款方面，公务员中的处长级不以上人员，差不多就能达到在银行的3A级不，获得10—60万元的贷款额，而一样公务员也能达到2A，贷款额为5—10万元。

有的行业，则是通过培养忠诚客户作为“一对一”服务的对象。忠诚客户，也确实是重复消费的客户，是值得企业为之提供重点服务的。摩托罗拉手机的新老用户只要在各大零售店内填写登记表加入摩托罗拉俱乐部，即可享受会员热线咨询、定期发行涵盖行业时尚资讯的会员杂志服务以及会员独享的专门优待。这种服务是典型的“制造”客户的方法。百货商店的积分卡、航空公司的里程积存打算，差不多上出于那个目的。如果一个客户在企业消费一次以上，那么他专门可能成为忠诚客户。所有这些操作的实现，都有赖于高效的客户关系治理系统。

70%的用户中意

在完成市场细分，确定了服务对象和服务的内容与方式以后，服务标准就成为阻碍成本的十分重要的因素。尽管“一对一”服务强调的是差异性的定制化的服务，但要做到连续性地以合理的成本提供令人中意的服务，服务标准确实是决定成本的关键。

MOT（Moment Of Truth）是一种有效的服务标准研究技术，它能够确定两样东西。一，用户的关注点，及关注点上的现实感受水平和期望水平（MOT）；二，具有竞争力和赢利水平的服务标准。（因篇幅关系，本处略有删节——编者注）

简单地讲，针对以下两种情形采取不同的决策模式：

第一类：用户期望值专门低，能够采取“治理者决定”的方式，即由企业按照自身实际情形决定一个比较低的标准;

第二类：用户期望值有高有低，需要采取“客户决定”的标准，即由企业按照多数原则来制订服务标准。

必须满足的条件是：服务标准至少要让70%的客户中意。

保证：服务人员的培训

“一对一”服务是由人来完成的，人性化的交流和定制化的服务内容是让客户中意的重要手段。要实现如此的成效，对服务机构的组织和服务人员的培训提出了专门高的要求。大部分企业一样设置专门的服务部门来承担对特定客户的“一对一”服务工作。银行设置“个人金融服务部”，电信运营商设置“大客户部”，机场设置空港俱乐部。成立专门机构，把“一对一”服务和一般服务分不进行操作，一个目的是为重点客户提供专门的环境，满足这部分客户对环境的要求，并让他们感到受到重视。另一方面，成立专门机构，便于企业内部的治理和对专门人员的培训。

毫无疑咨询，“一对一”服务需要专门的与被服务对象相适应的高素养的服务人员来进行。服务人员个人的修养和沟通能力是十分重要的。对一个公司来讲，有大批优秀的这类人才是十分幸运的。之因此讲幸运，是因为在专门大程度上，优秀的人才是十分难得的，专门是天才级的人物。可企业要连续地为重点客户提供优质的“一对一”服务，不能把宝压在天才上面，要通过系统的培训，让一般的人才变成优秀的人才，即使成不了天才。

从那个意义上讲，“一对一”服务也是一种流程化的服务，尽管他强调个性化和定制化，但这种个性化和定制化是通过制定更详细，多样选择的流程来实现的。就象庞大的冰山，消费者只感到水面上的一角，支撑他的是水面下的制度和流程。（作者为新华信治理顾咨询有限公司合伙人）

新华信应邀参加达沃斯“世界经济论坛”年会

2003年1月26至28日，新华信董事长赵民应邀赴瑞士达沃斯参加“世界经济论坛”年会。

作为全球规模最大、最受瞩目的经济盛会，“世界经济论坛”一直吸引着全球知名的学者、政要和企业界首脑们。从1971年创立以来，该论坛为研讨和解决世界经济领域存在的焦点咨询题、促进国际经济合作与交流，作出了重要的奉献。本届年会的主题是“重建诚信”。

在本届论坛之前于中国举行的GLT（Global Leaders for Tomorrow）小组会议上，赵民提出了设置“GLF”的构想，即：在亚洲范畴内选拔出若干优秀青年作为GLF（Global Leaders for Future）。该提议的宗旨是，为年轻一代人中的佼佼者提供更有效的交流与实践环境，从而为新一代精英的成长制造机会。针对该提议，本届大会专门开设亚洲分论坛，由亚洲各国代表参加，共同讨论该提议。

这是新华信继2002年后，第二次受邀参加该论坛。赵民本人在2002年达沃斯“世界经济论坛”上当选“全球以后领导人”（Global Leaders for Tomorrow）。