财务体系模式及组织架构方案 -(设计+整理丰富版)

财务体系模式分析及架构设计方案

一、企业集团财务体系推荐的组织架构及分工

（一）某集团总部集分权式--层级制财务体系

某集团处于变革时期，集权式财务管理尚未转型期，财务信息化ERP核算系统满足基本要求。集权式管理的业务最先抓的工作是资金集中管理工作（资金集中、融资决策权等），预算管理工作逐步实施和推进，集团层面的税务筹划和税务指导咨询服务工作刚刚起步。投资管理和项目改造投资相关业务由企业管理部（或项目投资部）负责业务集中管控。其中需要说明的事项：

1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备，

受集团公司财务管理工作项下各财务口径的业务管理和上报数据。财务人

员管理受集团统一安排，岗位调整上报集团公司备案。

2.集团总部财务集权管理的业务是：财务人事权、资金（融资）管理权、预

算管理权。各项目子（专业、参股）公司在财务管理方面分权的是财务核

算、成本控制、经营分析、资金计划、税务筹划、投资测算等。

（二）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系

某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明的事项：

1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。

2.新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落

地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。随着企

业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。

（三）某集团总部集权—共享式管理财务体系

上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权---共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效率；由于共享财务管理的可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张带来的对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。

（四）假想的集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系

总结中国现有的财务建设按照财务成熟度情况可以划分为：核算管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。财务管理体系化建设中往往以价值创造的理念推动各项工作，但若实施价值创造的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审视内部协同效益最大化，运营理念、收益管理、税收筹划、绩效考评、人员配备等等都需“一盘棋”的管理布局。

嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线”。若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为：账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且通过财务活动的挖潜为企业带来的都是实实在在的利润。“企业越发展，财务越重要”，企业在向业务生产经营要效益的同时，转向通过财务管要效益、要利润。

嵌入式价值创造型财务体系从首创热力现有的产业链角度出发，可以搭建的财务体系占比为：业务支撑财务（30%）、战略管理财务（20%）、资金清算财务（10%）、共享核算财务（40%）。具体解释如下：

业务支撑财务（30%）。主要财务活动为：财务尽调，投资分析，服务业务部门的预算编制、分析等基于平台公司的服务；税务协办，成本管控，预算编制、月度预算分析，财务二级统计核算（库存管理、产品成本归集、收入管理…）等基于项目建设、项目运营的服务等等。

战略管理财务（20%）。主要财务活动为：战略分析，决策支持，投融资复核，预算管理，利润管控，税务筹划，项目投后经济性评价，投融资决策管理，财务制度管理、人员管理等。

资金清算财务（10%）。主要财务活动为：银行管理，收付结算业务，资金收支计划，资金集中，资金分配、资金筹措，金融机构投融资洽谈等。资金清算财务以清算中心或财务公司的实体出现，资金清算的资金管理以规范管理、限额核定、有偿上收、使用自由、监管统筹的原则，统一方式统筹管理各子公司（项目公司）资金。

共享核算财务（40%）。主要财务活动为：财务性基础管理活动，会计核算，纳税申报，资产管理，工程核算管理，应收应付管理，成本管理、费用管理，财务报表，财务分析，管理报告。共享核算财务以共享集中核算的服务外包商业模式服务于平台公司、各专业及子公司。

嵌入式价值创造型财务体系的财务组织架构，是搭建一个财务平台，不再限制每一位财务人员的岗位，而是利用产业链项目的发起组合竞聘上岗，充分调动财务人的积极性，以月底薪制保障，终了绩效考核参考财务人员参与实施财务活动的分值和产业链活动的协同效益溢价的收益系数考核。对于那些财务基础性工作或者参与意向性低的财务活动，要适当调高财务活动分值或收益系数。财务管理组织架构以矩阵式管理组合安排人员配备，产业链活动内的关联性财务活动需合理安排收益系数。

改变旧财务管理模式下以岗定薪，现行固化的组织架构不能有效调动财务积极性，不符合“按劳分配”的管理原则，因此设想建设以提升财务人员主动性、多劳多得的管理理念去搭建价值创造型财务体系。挑战绩效考评体系，模糊财务组织架构，重点在预算管理、投资管理、资金管理的考核上后以全产业链协同效益总额按照一定的比例给予绩效奖金。

财务基础工作保障问题，入职首创热力的每一位财务要保障每年有一定比例的时间分配在财务基础活动工作中，全年按照计划调整工作。同时，新入职的财务人员建议在财务基础工作至少保证入职后12个月的财务基础培养。

通过设想嵌入式价值创造型财务体系，未来集团总部财务管理功能，将更多的由传统的管理功能和信息处理功能转向协调功能和服务功能发展。同时，运作规范、逐步流程化的传统功能将占用较少的人力物力，而较大精力将投向协调和服务功能。

1、协调功能

协调功能是集团总部财务管理的价值延伸。由于集团内部各个子公司均是独立的法人，因此难免会出现同业竞争、重复劳动、资源浪费等情况。因此，发挥集团总部的协调功能，统筹集团内资源，避免子公司重复工作，成为集团总部财务管理的重要职能。主要包括：

（1）政策研究。集团作为一个统一的业务整体，一般来说业务相对集中，而财会政策更具普遍适用性，因此，从集团层面整合政策研究，为下属企业定期提供最新财会政策，发布业务处理指导意见，可以有效免除下属企业重复相似工作，提升集团总部的业务指导能力。

（2）资金集中。成立资金结算中心或财务公司已经成为越来越多的大型企业集团的选择，将沉淀在各子公司的资金统筹集中使用，最大限度发挥资金的价值。如果没有集团总部的协调作用，资金集中是很难实现的。当然，这也是集团总部财务管理的服务功能之一。

（3）纳税筹划。由于集团内部各子公司经营情况不同，或者位于业务上下游，或者盈亏不一，因此，从集团层面来看，纳税筹划的空间很大。这项工作也只有集团总部财务才能承担。纳税筹划的难点在于如何协调各子公司服从集团整体利益，而同时又不过度干涉各子公司的业务，影响各子公司的经营独立性。

（4）信息系统建设。建立集团范围内统一的财务信息系统其实是财务管理的信息处理功能的必要基础，但此项工作更多的是信息系统基础数据的协调一致，尤其是会计科目设置、供应商和客户的统一规范等。只有集团总部做好顶层设计，才能避免下属企业重复劳动，并为集团内部信息化处理关联交易、合并报表等工作打下基础。

2、服务功能

服务功能是集团总部财务管理价值的更高体现。一般来说，集团总部并非经营实体，很少有盈利来源，因此，总部常常被视作管理臃肿的机构，传统观念则是越精简越有效。但实际上，伴随财务职能的不断拓展，集团总部的财务服务功能越来越重要，它是在协调功能基础上发展起来的，可以发挥集团的整体优势，弥补单个下属企业的劣势。主要包括：

（1）会计集中核算。由于会计基础账务处理的同质性，以及财务信息系统的普及，集团范围内高度集成的会计集中核算更具可行性。目前，集团财务共享中心已经越来越多，有条件的企业集团通过构建统一的财务共享服务支撑平台，将分散在各下属企业的基础账务处理集中起来，既节省了大量基础财务人员的人工成本，将财务人员的工作推向业务前端和决策支撑分析，同时也有效加强了集团总部的集中管控，提高财务信息质量和及时性。

（2）筹融资。与单个企业的单兵作战相比，集团作为一个整体开展筹融资的优势不言而喻。不仅在资金成本上可以获得较大的话语权，有效降低集团整体筹融资成本，而且通过财务公司或结算中心等平台调剂不同子公司间的资金余额，也可以最大限度提高资金使用效率。

（3）业务培训及信息交流。集团总部由于所处位置的特殊性，接触到的政策法规等较为及时，与外部培训机构的沟通也较为畅通，因此，适合开展集团范围内的业务培训。同时，集团总部也可以通过组织会议、视频交流等方式，搭建交流平台，将各下属企业的财务人员召集起来，开展不同专题的业务研讨，互通有无，推动集团内企业取长补短，共同进步。

最后说明：集团总部搭建财务管理服务型平台的目的是通过协调和服务来创造价值，而不是剥夺下属企业的财务管理权。集团内各家子公司作为独立的法人实体，有其自身运作规范的财务管理流程，因此，集团在实施财务系统信息化时，要注意避免影响子公司的正常运营业务，确保子公司的一定的财务独立性。在提供相应服务时，例如资金集中、投融资管理、纳税筹划等，要注意履行必要的公司治理程序，涉及经理层、董事会、股东会决策时，要履行相应程序。

二、传统企业集团财务管理面临的问题

（一）传统集团公司财务理念、管理观念转变较慢

由于长期在思想上受到旧的财务制度的约束，传统财务人员的观念转变较慢，尚未建立起诸如财务管理、资金价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念，未能建立起成本控制与资源优化配置的思想，反映在财务实践中，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量；还有一个原因：传统企业集团公司公司的组织管理框架的不科学，各层次职能部门之间的增值业务活动财务分析不到位。

（二）传统集团公司管理模式落伍，缺乏有效的配合

在旧模式下，企业组织管理架构不科学，职能部门间的权责利关系不明，母公司与子公司，子公司与子公司之间资产权属关系不够清晰，且不少集团公司在财务管理上过度分权，造成对下属企业管理乏力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，导致下属企业各自为政，为追求局部“项目公司利益”，损害集团的整体利益。这种缺乏一体化的财务管理，导致信息沟通的有效性大大降低，阻碍了资源的合理配置、优化组合，导致企业（全产业链）综合效益难以实现。

（三）传统企业集团的财务管理内容不足

目前，仍有不少企业集团的财务管控资金管理混乱，缺乏有效的预算管理。对全集团的资金运作缺乏统一的筹划和控制，往往只重视事后分析，而事后分析多是由于年终考核的需要，在全年利润的基础上辅以相关的会计资料做出的，其有效性也大受影响，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，事后分析的效果、意义基本不大。同时，下属项目公司对集团下达决策内容的整个执行过程便超出了上级公司财务管理的视野，游离于上级公司的财务控制之外。

（四）传统企业集团财务管理的监管缺乏力度

由于管理层对财务定位的权责层次不清。一方面，项目公司领导可能指责财会人员监督不力，财务人员为避免承担较大的经营风险也可能采取较保守的监控方式，上级（或集团）财会部门领导也可能采取较强硬的监控手段，影响下属企业的有效发挥；另一方面，由于财会人员要接受上级主管部门和所在单位的双重管理，要让其肩负起对派驻企业的指导和监督重任，难度较大，要么财会人员为完成监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。

（五）传统集团公司财务信息不准确导致风险不能得到有效的预测和控制

由于各种各样的原因，企业管理者通过将一次性的亏损确认，变更会计方法等手段对会计报表进行合法或非法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，而集团公司财务组织架构的不科学和财务管理的权责关系不清，导致信息沟通的有效性降低，加大了经营风险和财务风险，使企业的综合效益难以实现。

三、现阶段企业集团财务管理模式及特点

目前，企业集团公司对集团内成员单位的财务管理可分为“集权式”、“分权式”和“集权和分权相结合式”三种模式。

（一）“集权式”财务管理模式

集权管理就是把经营权（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权和具体执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。其特点：财务管理决策权高度集中于上级公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供销统一由母公司控制，子公司的资本筹资、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由上级公司统一管理。上级公司通常下达生产（业

务）经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于集团公司的一个直属分厂式利润中心，投资功能完全集中于集团公司。

（二）“分权式”财务管理模式

分权管理就是把经营管理权限和决策权分配下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题。其特点是：在财权上，子公司在流动性借款融入及投出和运用、财务收支费用开支取、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，上级公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司独立自主、积极参与竞争，抢占市场份额；在利益和资金上，上级公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

（三）集权与分权相结合的财务管理模式

集权与分权相结合的财务管理模式是一种在集团指导下的分散管理模式，强调分权基础上的集权，集资金筹措、运用、集中与分配为一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集分权模式。其特点是：既能够发挥集团母公司财务调控能力，激发子公司的积极性和创造性，以能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合、集权与分权的优势，是现阶段很多企业集团追求的相对理想模式。

四、选择集团财务管理模式的应考虑的几个因素

（一）企业集团的发展阶段

初始及起步成长阶段的企业集团倾向于采用集权式管理。主要原因是：1、集团组建初期，规模不是很大，下属子公司少，集团总部有能力采用集权式管理；2、集团总部出于市场经营战略的考虑，需要通过管理的集权化来达到其财务战略目标；3、集权式管理有利于母公司发挥财务调控功能和财务专家的作用，降低公司的经营风险和财务风险。

当企业规模越来越大，涉及的业务范围越来越广，所处的市场环境越来越复杂时，集团总部来做出全部财务决策的集权型管理模式已不再可行。这是因为集团生产经营中存在着较大的信息不对称现象，部分的分权管理往往比企业集团最高管理层（即总部）拥有更多和更及时的关于子公司日常经营的具体信息。基于内部资源

配置效率需要，往往不得不授予其下属公司以一定的决策自立权，而开始采用集分权相结合的财务管理模式。

当企业规模处于快速扩张发展阶段，分的权有利于减轻集团公司的决策压力，使集团公司、下属公司都能够集中精力于最重要的事务，采用集分权相结合的财务管理，子公司有充分的积极性，决策快捷，易于抓住商业机会，增加创利机会。

（二）控股公司的技术要求

技术要求高的控股公司大多把主要精力集中在技术开发而不是财务管理上，以便通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势，并通过技术控制子公司，因而倾向于分权式财务管理；相反，技术要求低的控股公司，产品和工艺已成熟，公司的竞争优势主要不是来自技术，而在于全盘调度以降低成本，需要重视财务管理，因而倾向于集权式或集分权制财务管理。

（三）市场竞争状况

一方面，若随着市场竞争的加剧，各子公司能否针对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为公司成功的关键因素之一，这就要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权；另一方面，若随着生产经营的成熟发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，集团公司一般在资金返回、转移价格制定、专利权保护和涉及公司整体制造的财务决策方面趋于集中管理，而在其它财务管理方面趋于分散化，更多是倾向于集分权制财务管理。

（四）三种财务管理模式的优缺点

从对上述三种模式的分别介绍中，我们可以对这三种模式的最主要优点和缺点总结如下表。

三种模式的优缺点比较

通过优缺点对比，“集权型”、“分权型”和“集权和分权相结合型”财务管理模式只是三种不同的财务管理模式，各自并无绝对的优点和缺点，只是在适用于某一个具体的或者某阶段的企业集团时，体现出来的优越性不同，因此，企业集团在选择自身的财务管理模式时，不要去考虑其集权与分权的具体程度，而是在“遵循自然、顺势而为、创新发展”的管理思想指导下，找到一个适合自己，能够促使自身极大发展的模式。

五、选择集团财务管理模式应遵循的原则

集团根据自身管理体制的需求，选择适合企业集团和科学有效的财务管理模式，企业可从以下几个方面对集团的财企业务管理模式进行调整：

（一）集团公司财务管理的基本原则

集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制或混合资本运营实体，是有多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，即发挥集团的整体优势，又要充分尊重公司的法人地位，不宜过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：

1．集团及其子公司的财务管理必须以资本运营盈利为核心的原则。集团中各具有法人地位的企业，通过资本这一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团及其成员子公司的财务管理也要以资本为核心。集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营盈利责任制的原则。

2.集团财务管理要体现集权和分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协同利益最大化的作用，又要调动下属子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时的运用集权与分权的方法，根据形势与任务的变化，灵活的调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好的完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

（二）集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一层，对母公司和全资公司的财务管理必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行；第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，财务管理制度应该允许他们自行拟定财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行；第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配、资金等重大决策，掌握财务状况、经济效益和运营重大变化等。

（三）集团财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要内容有：

第一、预算管理。集团公司要根据宏观经济政策和产业政策，结合本集团公司的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性纲要。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、复核、指导的依据。

第二、投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程管理。

第三、融资管理及资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责计划、筹划，集团公司予以大力支持和负责审批。

第四、资产管理。集团公司及各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实行。

第五、价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

第六、财务信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表收集、汇总、分析、并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

第七、制度管理。集团公司应该按照财政部的要求制定适合本集团公司内部的财务管理的方法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级文件变化及时修订。

第八、财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作岗位变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

（四）集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形式指导下，应健全各项财务管理制度，敦促成员各子公司各行其职、各保其效，并建立确保资产保值、增值的一系列约束机制。

1.对各类资产进行监督管理，控制资金流向。

2.适时的对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查、防止效益流失。

3.财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者的权益，保证企业的发展后劲。

4.建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。

5.建立财务总监制度。

6.编制集团公司的合并会计报表。

7.加强财务会计队伍建设。

六、选择企业集团财务管理模式的构想

科学规范的财务管理模式，有利于企业财务管理目标的实现，经营管理水平的提高，有利于促进企业的发展壮大，如何克服因总部过度集权而抑制子公司的灵活性和创造性，或因过度分权导致的资金分散，收入隐匿，成本难控等方面造成的难以统一协调和指挥，或下属公司管理层弱化集团公司的财务调控功能等问题，企业可以从以下几个方面进行调整：

（一）强有力的集权

1.资金管理

资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在收支流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低项目公司的现金持有水平，保证企业集团重点项目的资金需要

是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务现金的集权制管理，为强化现金管理提供了条件，因此必须要加强银行账户、现金收支预测、筹资等相关现金的管理。

同时，建议考虑建立财务公司或资金结算中心，加强资金控制，提高资金使用效率，降低融资成本，对资金进行集中管理。资金的集中管理有多种实现方式，通常的做法是在集团公司设立资金结算中心或由集团内各关联企业共同出资成立财务公司（说明：财务公司是全面负责集团内所有关联企业资金管理的机构）。企业集团规模小或条件尚未成熟的情况下，可在集团公司设置资金结算中心或资金调度中心。通过资金结算中心，企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来，按照统一决策，统一管理子公司的银行账户，核定子公司对外付款的定额、子公司经营资金限额，审核子公司内部资金申请，主办集团内部往来结算管理，监控全集团流动资金存量和应收账款总量，跟踪资金在集团内部的流动等。最大限度地提高集团内资金的配置和使用效率，发挥资金的整体效益。

2.预算管理

上级公司对子公司的财务集权管理还体现在，集团公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。上级公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据上级公司下达的各项指标和单位情况编制年度计划、财务预算，上报上级公司审批。集团公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，集团公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的落地和符合经营的实际情况。

（二）集权与分权结合

1. 投资管理

集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到子公司的发展方向，因此集团投资管理较倾向于采用集权式管理。在母公司对子公司的资金加以集中管理之后，投资管理可适当分权，即子公司有权制定一定金额下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要项目公司提出申请，集团公司应该建立健全子公司投资立项、审批、控制、检查、和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只重投资轻视管理的现象，规范子公司投资行为。

2.利润分配

集团公司作为子公司的投资主体，利润分配是集团分配收益的核心内容，集团公司可因控股方式对应的股份分红进行利润分配。对集团公司而言，子公司税后利润要按一定比例分配回流到集团公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的各项收益得到逐步增加，凝聚发展的动力和提升的源泉。

3.广泛彻底的分权

集团及子公司财务的集权式管理并不排斥子公司的独家核算，而集团及子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在集团公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营，在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算、判断上，均体现了子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均子公司按财务会计制度和有关规定办理。