薪酬管理

1.报酬的分类：A经济报酬（直接，薪酬间接，福利）B内在报酬和外在报酬。2总报酬的构成（基本，可变，间接薪酬）薪酬（基本，可变，浮动薪酬之和。3薪酬的功能(员工方面A经济保障功能B激励功能C社会信号功能企业方面A促进战略实现，改善经营绩效B塑造和强化企业文化C支持企业变革D控制经营成本)4收益分享计划：企业提供的一种与员工分享因生产率提高，成本节约和质量提高带来的收益的绩效奖励模式。5胜任力：指与特定组织中特定工作岗位上人的工作绩效水平有因果关联的任职者的个体特征和行为。6薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式的过程。7薪酬管理体系的目标:公平性，有效性，合法性。8薪酬管理者应注意的要求：A薪酬内外部的公平性B绩效报酬的公平性C薪酬管理过程的公平性9薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度，薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。10战略性薪酬管理的内涵：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，核心是做出一系列战略性薪酬决策。11战略性薪酬体系设计的基本步骤（A评价薪酬的含义B制定与战略相匹配的薪酬决策C执行薪酬战略）12战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求（A使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命，战略以及价值观紧密联系在一起B确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用C降低事物性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理中活动的自动化D积极承担人力资源管理的新角）13竞争战略与薪酬战略组合后包括（A创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略B成本领袖战略又称成本领先战略C客户中心战略：一种通过提高客户服务质量，服务效率，服务速度等来赢得竞争优势的战略14全面薪酬战略（A含义：由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，应而根据新的经营环境和企业战略制定的新的薪酬战略B构成：基本薪酬可变薪酬福利C特征：战略性激励性灵活性创新性沟通性）15全面战略薪酬的内容（薪酬福利工作生活平衡绩效管理认可开发与职业发展机会16职位薪酬体系：首先是对职位本身的价值观做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这一种基本薪酬决定制度。17职位薪酬体系的基本设计流程：组织结构分析---职位分析—职位描述，职业规范—职位评价—职位薪酬等级18职位分析：了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来而使其他人了解这个职位的过程19职位分析的意义(A现代企业的人力资源活动的基石B职位评价最重要的信息来源C奠定基本薪酬确定的基础20职位说明书的构成：职位描述和任职资格职位评价方法：量化评价法（要素计较法和要素计点法）、非量化评价法（排序法和分类法）21职位评价步骤:挑选典型步骤；确定职位评价方法；建立职位评价委员会；对职位评价人员进行培训；对职位进行评价。22 排序法类型：直接、交替、配对。23要素计点法步骤:选取合适的报酬要素；对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；将所有被评价职位根据点数高低进行排序、建立职位等级制度。（报酬要素：指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现；24思维报酬要素：责任、技能、努力以及工作条件及其相关要素）优点：与非量化的职位评价方法相比，计点法的平价更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；可以运

用有可比性的点数来对不相似的职位进行比较；这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位；由于明确指出了只为比较的基础——报酬要素，因而能够反应组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间，他要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能用到结构化的职位调查问卷。此外，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。这些都会加大运用计点法职位评价体系的复杂和难度。25要素比较法步骤:获取职位信息，确定报酬要素；选择典型职位；根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序；将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每个报酬要素上去；根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序；根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位；建立典型职位报酬要素等级基准表；使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。优点:要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更加有助于评价人员做出正确的判断；很容易向员工解释这种职位评价方法。缺点：虽然向员工解释要素比较法的标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂。此外，上述适用的五个报酬要素只是一种普通的做法，但在不同行业和组织中所有的职位都相同使用这五个报酬要素显然并不合适。（报酬要素：心理要求；身体要求；技术要求；承担责任；工作条件）26 技能薪酬体系/计划：指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬薪酬制度。（基本类型：深度技能、广度技能）优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息吧，它激励员工不断获取新的知识和技能；有助于达到较高水平的员工获得对组织更为全面的理解；在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位；在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性；有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：投资回报率可能会很低；可能导致管理的复杂化甚至官僚主义；技能等级的评价比较困难；为技能定价要比为职位定价更困难。27 冰山模型（职能能力模型）：这是一种围绕关键业务职能（如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等）建立起来的能力模型。优点：针对性强，适用于同一职能领域中的所有员工。28薪酬水平及其外部竞争性的作用：吸引、保留和激励员工；控制劳动力成本；塑造企业形象。类型：薪酬领袖政策、市场追随政策、拖后政策、混合政策。29 劳动力市场对薪酬水平决策的影响：劳动力市场运行的基本原理；劳动力需求；劳动力供给；劳动力市场理论的补充与修正。30 产品市场对薪酬水平决策影响：产品市场上的竞争程度；企业善品市场的需求水平。31 企业特征要素对薪酬水平决策影响：行业因素；企业规模因素；企业经营战略与价值观因素。32劳动力参与率：一个国家或社会中16岁以上人口中的经济人口活动总量。33薪酬调查：企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。34实施阶段：从时间的角度来看，调查者最好在与调查参与者初次解除之后的2至4周内将问卷邮寄给被调查者。目的：调整薪酬水平；调整薪酬结构；估计竞争对手的劳动成本；了解其他其企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。35特殊绩效认可计划：指一种现金或非现金的绩效认可计划。36对组织薪酬战略的贡献：提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性；扩大了员工在薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬；有利于奖励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，

强化企业的战略目标；实现薪酬系统的成本有效性最大化。37员工福利的特点：福利通常采取实物支付或者延期支付的方式；福利与员工的工作时间之间并没有直接的联系。影响：对企业的影响包括：政府的法律规定；劳动力市场的竞争压力；集体谈判；有目的的吸引和保留员工，培养员工的忠诚度；享受国家的税收优惠政策，提高企业成本支出的有效性。对员工的影响包括：税收的优惠；集体购买的优惠或规模经济效应；员工的偏好；平等和归属的需要。38员工福利的种类：法定福利；企业补充保险计划；员工服务福利；弹性福利计划。39工伤保险计划：针对那些容易发生工伤事故和职业病的工作人群的一种特殊社会保险。原则：预防工伤；减少事故和职业病的发生率；体现企业责任。40弹性福利计划：又称自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。41特殊员工群体：销售人员的薪酬方案类型：纯佣金制；基本薪酬加佣金制；基本薪酬加奖金制；基本薪酬加佣金制加奖金制。42.外派员工的薪酬的定价方式：谈判法；当地定价法；平衡定价法；一次性支付法；自助餐法。43高层管理人员的薪酬构成：高层管理人员薪酬的总体情况及决定因素；44.薪酬预算：指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。目标：合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动成本；有效影响员工的行为。环境：外部市场环境；企业内部环境；生活成本的变动；企业的薪酬现状。45.薪酬控制的难点：控制力量的多样性；人的因素的影响；结果衡量的困难性。46薪酬沟通：指组织有计划、有目的地就本企业的薪酬战略、设计思路、制度、政策以及其他员工关心的相关薪酬信息与员工进行公开而坦诚的沟通和交流，促使他们正确的理解企业的薪酬体系所要传达的信息以及鼓励的行为，态度和绩效结果，同时提高员工的薪酬满意度。步骤：确定沟通目标；收集薪酬相关信息；制定沟通策略；选择沟通媒介；举行薪酬沟通会议；评价薪酬沟通结果。47薪酬结构：是对同一组织内部不同职位或者技能之间的工资率所做的安排48.完整的薪酬结构模型的构成：薪酬的等级数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、最低值、中值）；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系49.薪酬结构的设计步骤：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序；按照职位点数对职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来；考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整；根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。50宽带型薪酬结构（薪酬宽带）：指对对个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，是之变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。特点和作用：支持扁平型组织结构；能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；有利于职位的轮换；能密切配合劳动力市场上的供求变化；有利于管理人员以及HRM专业人员的角色转变；有利于推动良好的工作业绩51.影响绩效的因素：员工的知识；员工的能力；员工的工作动机；机会52.激励理论及其绩效奖励的启示：马斯洛的需要层次理论（生理、安全、社会、尊重、自我实现）：企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必需的经济来源;奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用；不同类型员工的需要层次可能是不同的，企业采用不同形式的薪酬计划以满足需求；纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势。赫兹伯格的双因素理论（保健因素和激励因素）：企业所支付的基本薪酬必须保持在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足羁绊需要的经济来源，但是基本薪酬本身并不会对绩效产生较大的激励作用；绩效奖励计划尤其是成功分享计划是富有激励性的；员工的绩效

激励不能仅仅依靠薪酬激励，企业要为员工提供全方位的内、外在激励；公平理论说明：对员工的行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的数量；企业必须首先建立起一套客观公正的评价体系，然后将结果与最终的报酬挂钩；如果企业的报酬没有达到员工的公平性要求，那么员工就会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平。53.特殊绩效奖励计划：员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。优点：有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来实现企业的重要目标；有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平；有利于组织总体绩效水平的改善。缺点：无法保持足够的准确性和公平性，其可能会流于形式；可能导致员工之间的竞争不利于组织的总体利益；可能会增加上下级之间的摩擦；会导致企业出台更为苛刻的产出标准，破坏企业与员工之间的心理契约；奖励公式有时很复杂，员工可能难以理解。54.绩效奖励的种类：（时间维度方面）长期和短期激励计划（激励对象方面）个体和群体激励计划55.短期绩效奖励计划包括：绩效加薪；一次性奖金；月读/季度浮动薪酬；特殊绩效认可计划56.个人绩效奖励计划：指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划57.群体绩效奖励计划的类型：利润分享计划、手艺分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划等58.利润分享计划：根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付薪酬的一种绩效模式59.长期奖励计划（通常以3-5年为一个支付周期）：指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要以股票的形式）的计划。60.股票所有权计划：指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划，包括：线股、期股、期权计划。