项目管理综合实验报告案例
长江大学管理学院《项目管理》实验报告
学生姓名：陈宗贵
学生学号：201404521
班级：人力11401
指导教师：陈承
2016年10月15日
一、案例的概况
1、案例的题目：宏远房地产绿野新城项目开发的进度计划制定
2、案例的来源：第五章课本案例分析
3、案例的描述：
二、拟解决的问题
1、小关认为老吴所做的计划有什么问题，你赞同他的观点吗？为什么？
2、请按照小关的思路，将这个项目的进度计划制定完成，需最终提交项目进度甘特图、项目进度网络图、里程碑图事件图以及相关说明。
3.如果你是绿野新城项目组成员之一，你认为这个项目还存在其他风险吗？你还会提出哪些建议呢？
……….
三、分析与讨论
1.①小关认为老张的计划估计工期指代不明确或者估算不详细，主要是出了最可能的完成时间之外，还应该估算每个任务的乐观时间、悲观时间，从而来确保进度计划的可靠性。
②我同意小关的观点。理由如下：
每个项目的进度都对项目的成本有很大的影响
项目进度的确定对整个企业的资源会提高利用率以及其他方面的影响将会降低
项目的不确定性和风险性需要我们用时间估算进行降低
2.绿野新城开盘前各子任务的完工时间
序号任务客观完
成时间最可能完
成时间
悲观完
成时间
15 招商15 18 20
16 销售中心周边环
境景观打造
100 120 130
17 销售中心包装30 35 40
18 销售中心家具、家10 15 16
电配置
19 样板房装修 30 35 40 20 主体验收备案 5 6 8 21 智能化 30 35 40 22
竣工结算
5 8 10 23 成品房验收备案 3 4 5 24 成品房竣工结算 1 1 1 25 入住正以及销售
相关说明：按照房地产样板房规划顺序开盘前、开盘、销售的顺序制定相应的项目进度网络图，通过确定进度安排的灵活性对项目的乐观时间、悲观时间以及最可能完成时间进行估算，从而缩短工期，加快项目的进度，进一步减少项目的成本，运用三点估算的方法是的进行活动持续时间估算时把不确定因素也考虑了进去。使得项目计划的可行性的到了提高。
关键路径表达法： 5
7 8 1
2
4
6 10 11
12
3
6
3.可能会
①融资能力的不足。在项目的运作之中，需投入的资金很大，项目运作的负债比例较高。 ②项目具有不确定性和风险性。这种无形的影响会使得企业的项目控制风险程度加大。 ③项目的购买力的风险。房地产消费市场是一个特殊的市场，垄断性较强。
④房地产投资是一种特殊的投资方式，投资周期长、投资量大、收益大，同时投资具有不可移动性、投资易受政策影响。
四、教师评价
9 A
30
M
20
N
152
B
35 C
45 D 42
E 14
F 14
G 62
H
1 K
1
L 28
I 20
J 150
教师评语
教师评分
project项目管理实验报告
计算机辅助项目管理 课程报告 班级： 学号： 姓名： 指导教师： 完成日期： -
目录 1、项目概况 (2) 1.1项目简介 (3) 1.2项目任务关系、固定成本及资源需求量 (2) 1.3可用资源 (2) 2、项目的实施计划 (3) 2.1初始计划 (3) 2.2初始计划的调整和优化 (5) 3、跟踪监控 3.1第一轮监控 (7) 3.2第二轮监控 (21) 3.3第三轮监控 (25) 3.4第四轮监控 (25) 4、项目完工总结分析报告 4.1总结分析报告 (26) 4.2分析实施和管理的成效 (26) 4.3目标实现措施的分析 (26) 5.学习思考总结 5.1问题思考 (27) 5.2问题分析与总结 (28) PROJECT项目管理课程报告
1、项目概况 1.1项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2016年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2016年10月底竣工并恢复交通。 1.2项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费等)、资源需求量如表1。 表1 工程工艺关系、固定成本及所需资源表 编号工序名称固定 成本 紧前 工序 资源需求 技工壮工 人数工日人数工日 1 道路及配套工程 2 准备工作 3 预算报批5000 4 对外公告1500 3 5 开走路上停留 的车辆 2000 4 3 6 6 开挖槽沟50000 5 15 200 7 供水工程5000 8 维修水管50000 6 12 200 35 500 9 压力试验1500 8 5 10 10 电力工程 11 支设新电杆15000 5 5 50 10 75 12 铺设电缆50000 6 8 50 25 150 13 吊装变压器75000 11,12,16 15 100 25 250 14 电力入户25000 13 20 240 20 240 15 道路工程25000 16 剪除树枝1500 5 6 12 17 复铺路面150000 9,12 20 300 30 420 18 恢复交通14,17 预算报批需1周，对外公告需2周时间。 1.3可用资源
软件项目管理实验报告1
软件项目管理实验报告1
软件项目管理实验报告 学院计算机学院专业软件工程班级12级（4）班学号3112006291 姓名林炳城指导教师胡欣如 （2015年6月）
计算机学院软件工程专业 4 班学号：3112006291 姓名：林炳城协作者：________ 教师评定： 实验__一__题目__ 建立项目管理文件___ 实验__二__题目__ _创建项目任务_ 实验__三__题目__ ____任务分解 实验__四__题目__ _ 安排任务工期____ 实验__五__题目__ _ __任务的链接__ __ 实验__六__题目__ ___ 资源分配____ 实验__七__题目__ __ _ 项目管理____ 实验平台： Windows系统 Microsoft Office Project Pro 2003
实验要求 本课程实验通过使用项目管理软件工具完成项目管理的一些工作，目的是了解项目管理软件工具的使用和项目管理的相关知识。 项目启动 假定： 你是一家IT公司的项目经理，该公司的PMO任命你为一个新软件项目的项目经理，PMO召开项目启动会，召开大会的日期是2015年4月1日。大会重申这个项目的关键要求： 时间要求：在2015年7月之前正式上线。 质量要求：提交一套符合此次合同要求的软件产品。 费用要求：控制在人民币3万元以内。 会议结束时，PMO主管要求你在５个工作日内提交Project格式的项目计划，包括项目进度计划、资源计划、成本计划等。 项目简介 1、项目名称《图书管理系统》 2、项目简介 本图书馆管理系统适应于中小规模公共图书馆、中小学及各院校图书馆
(项目管理)项目管理案例分析
（项目管理）项目管理案例 分析
工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8
周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础
完整版项目管理案例经典分析珍藏版
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
软件项目管理实验报告
1. 实验目的 学习使用Project进行软件项目管理。 2. 实验任务 (1)启动Project Standard； (2)Project视图； (3)设置非工作日； (4)设置人力资源； (5)设置设备资源； (6)设置材料资源； (7)设置成本资源 (8)输入资源费率 (9)为单个资源调整工作时间3. 实验步骤 3.1 新建项目 点击“文件”菜单—>新建：
然后出现一个“新建项目”窗格： 选择“计算机上的模板”，并选择“项目模板”选项卡：
选择“开办新业务”，并确定，Project根据“开办新业务”模板创建项目计划： 3.2 打开项目向导 使用Project的项目向导可以执行与任务、资源和分配有关的常见操作。项目向导默认是关闭的，显示方法有两种： (1) 视图菜单 点击视图菜单下的启动项目向导
(2) 工具菜单 选择工具菜单中的“选项”： 在“界面”选项卡中勾选“显示项目向导”复选框：
打开后，Project窗体显示如下：
4. Project视图 Project中的工作区称为视图。Project包含若干视图，通常一次只使用一个(有时是两个)视图。使用视图可以输入、编辑、分析和显示项目信息。如上一节所示默认视图是“甘特图”。下面先以“甘特图”视图启动Project，然后切换到反映项目信息的其他视图，最后学习复合视图。 4.1 资源工资表 打开“视图”菜单下的“资源工资表”，打开项目“资源工作表”视图： “资源工作表”中一行显示项目中显式的一种资源。但此视图中并没有显示出资源在项目任务中的分配情况，如想查看此类信息，需切换到其他视图。
软件项目管理课程设计实验报告精
软件项目管理课程设计报告 学院: 专业: 班级: 学号: 姓名: 指导教师: 时间:2013年 1月 目录 1、项目概述 (1) 2、工作任务 (Statement Of Work,SOW书 (1) (一整体要求 (1) (二系统逻辑模型 (2) (三系统功能描述 (3) (四应达到的技术指标和参数 .................................... 3 3、项目进度计划 .. (4) (一分解项目工作 (4) (二项目工作关系表 (5) (三项目甘特图 (6) (四网络进度计划图 (7) (五里程碑计划 ................................................ 9 4、项目规模成本估算 . (9)
(一分解项目工作 (9) (二项目规模估算表 (11) (三计算开发成本 (12) (四计算管理、质量成本 (12) (五直接成本 (12) (六计算间接成本 (12) (七计算总估算成本 (12) (八项目报价 ................................................. 13 5. 项目质量计划 .. (13) (一项目质量保证组织 (13) (二质量目标 (14) (三质量策略 (15) (四质量保证活动 (15) (五质量控制活动 (17) (六质量保证的报告途径 (17) (七记录的收集、维护和保存 ................................... 17 6、软件项目团队 . (17) (一团队组织及职责 (18) (二项目的沟通计划 ........................................... 19 7、软件项目配置管理计划 .. (19) 学校内部职工工资系统项目管理书 1、项目概述 假设学校共有教职工约 1000人, 10个行政部门和 8个系部。每个月 20日前各部门(包括系、部要将出勤情况上报人事处, 23日前人事处将出勤工资、奖金及扣款清单送财务处。财务处于每月月底将教职工的工资表做好并将数据送银行。每月初(3日前将工
软件项目管理与案例分析 期末复习题
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
项目管理案例分析实践报告
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）
案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
学生信息管理系统软件项目管理实验报告
实验报告 <学生信息管理系统> 实验项目一：可行性分析报告 1.实验目的：根据理论课程所学内容，针对某一项目进行可行性分析训练 2.实验原理：从理论课的学习中掌握规范的可行性分析技术，通过编写报告的形 式得到练习。 3.实验器材：Microsoft Office 4.实验步骤：（1）参照理论学习的内容进行阅读思考；（2）针对某一软件项目， 着手编写；（3）提交。 实验一：学生信息管理系统可行性分析报告 A1、引言 学校的不断发展，学校规模不断扩大，学生数量不断剧增，有关学生的各种信息也成倍增长。面对庞大的数据信息，有一个学生信息管理系统是非常有必要的，不仅可以提高学生管理的工作的效率，还可以通过这个系统，可以做到信息的规范管理、科学统计和快速查询,从而减少管理方面的工作量。 A1.1 编写目的 学校的不断发展，学校规模不断扩大，学生数量不断剧增，有关学生的各种信息也成倍增长。面对庞大的数据信息，有一个学生信息管理系统是非常有必要的，不仅可以提高学生管理的工作的效率，还可以通过这个系统，可以做到信息的规范管理、科学统计和快速查询,从而减少管理方面的工作量. A1.2 项目背景 开发软件名称：学生信息管理系统 项目任务提出者：计算机与信息学院
项目开发者：学生组 用户：管理员、老师和学生 A1.3 定义 学生信息管理系统(SMIS)：学生管理系统是帮助教学人员、行政人员和人事人员的管理软件，使用HTML5语言编写，独立完成其功能。 SQL语言：SQL全称是“结构化查询语言”，SQL是一个非过程化的语言。 A1.4参考资料 [1].<软件项目管理> 覃征徐文华翰毅唐晶编著清华大学出版社2009.10 [2].<软件工程> 钱乐秋赵文耘牛军钰编著清华大学出版社2013.08 A2 可行性研究的前提 A2.1 要求 （1）主要功能：本系统应该实现学生信息的管理与查询，具体包括学生信息查询，同时可以对信息进行修改，删除和添加，以及各种信息统计，学籍管理，新生注册等功能。 （2）性能要求：查询效率尽可能做到精准，保持全校数据的一致性、准确性、实时性，信息维护功能做到简单易用。 （3）输入要求：查询效率尽可能做到精准，保持全校数据的一致性、准确性、实时性，信息维护功能做到简单易用。 （4）输出要求：学生基本信息和学籍各种处理的结果表格文档形式 安全与保密要求：对该软件系统设置不同级别的访问权限,通过对不同权限的管理,实现对学生学籍的管理的安全性与保密方面的要求. （5）完成期限：2015年12月11日到 2016年1月10日
工程项目管理经典案例分析报告
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他容等； ｂ.涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
IT 项目管理经典案例
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
项目管理实验报告
项目管理 实 验 报 告 班级:10121601班 姓名:田凇元 学号:161157 实验01Project 2010与IT项目进度计划 一、实验目的与要求 1、实验目的 本实验通过使用Microsoft Project完成项目管理的一些工作,目的就是了解Microsoft Project工具的使用与项目管理的相关知识。 2、实验要求 (1)熟悉项目管理软件Microsoft Project的基本操作,学会应用Project软件工具进行项目管理。 (2)根据项目开发计划中的WBS在Project软件中建立项目管理文件。
二、实验内容与步骤 （一）熟悉Project 2010的基本操作 从空白文档创建以自己名字为题的项目文档。如图所示。 (二)建立项目管理文件 1、在开始制定项目计划之前,要明确定义项目的一些基本属性信息,或者对项目有一个基本的定义,例如项目的名称、内容、开始时间、结束时间等。 软件开发首先确定项目范围、需求分析、设计、开发、测试、文档制作、培训、实施、收尾等过程。 设定本项目的开始时间就是2014年9月1日,项目排定方式就是“项目开始日期”,常规工作时间为:周一到周五的工作时间为8:00-12:00、13:00-17:30,周六、周日休息;中秋节2014年9月8日、国庆节2014年10月1日-2014年10月7日为非工作日。 2、定义项目基本信息 实验步骤如下: 项目——属性——项目信息——项目信息对话框——输入开始时间为2014年9月1,选择日程排定方式就是“项目开始日期”——确定。
3、定义项目常规工作时间 定义工作周、工作时间、节假日与倒休、每日工时等基本信息。 定义工作周、工作时间、节假日与倒休
项目管理学案例分析
项目管理学案例分析 项目管理学案例分析 一、项目及项目管理(一)项目 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目的特性 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如： (1)要由个人和组织机构来完成; (2)受制于有限的资源; (3)遵循某种工作程序; (4)要计划、执行、控制等; (5)受限于一定时间内; 项目的属性:一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、 组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)、成果的不可挽回性。 (二)项目管理 项目管理，即ProjectManagement,简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及 的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结 束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。项目的管理时间：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。 二、项目管理在企业管理中的实战 某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。 在本案例中，首先要进行可行性分析。所有的项目都是从一个想法开始，一个想法形成时，我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行：一是你应该做它吗?即你投入预计的成本能否获得你期望的利益;二是你能够做它吗?即你的项目技术是否可行，你是否具有项目执行所需的各项资源。这也就是常说的项目可行性论证的三要素：是否能获得预计的利润率、是否能组成项目团队、是否有资金完成项目的运作。只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作。
项目管理案例分析
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
项目管理实验报告
实验报告 学院（系）名称：计算机与通信工程 姓名吴自超学号20084528 专业计算机科学与技术（中加）班级4班实验项目单项目管理案例 课程名称计算机项目管理课程代码0666106 实验时间2011.12.19 实验地点7-219 批改意见：成绩 教师签字： 实验目的： ?掌握单项目管理的方法 实验环境： ?硬件环境：IBM－PC或兼容机 ?软件环境：Windows操作系统、Microsoft Project 2003 实验内容： ?甲方：北京宏业商贸有限公司 北京宏业商贸有限公司决定实行信息化建设，希望通过信息化项目提高公司内部的办公效率，减少手工办公的失误。 ?乙方：北京科信软件股份有限公司 通过前期的项目可行性分析，供应商的选择，北京宏业商贸有限公司已基本确定此项目的硬件和软件提供商为北京科信软件股份有限公司。 在2009年10月，双方签订了项目合同，具体内容如下： ?项目名称：北京宏业商贸有限公司信息化建设项目 ?项目时间：2011年11月1日至2012年5月30日 ?项目预算：网络建设费用180万，软件开发及服务120万 ?项目内容：局域网建设及软件开发、提供服务 ?甲方团队：项目经理杨宏，协助人刘华 ?乙方团队：项目经理刘伟，客户经理李昭，商务助理赵虹 ?项目组成员：张明、郭刚、严军、林梅 用Project软件管理该项目的计划编制和项目实施阶段。实验步骤： 项目计划编制阶段 这是弹性最大的一个过程。或者说这是人为因素最大的一个过程。很多项目都是在已知了最终的项目提交时间的情况下来制定的项目计划，所以，时间计划的制定是通过倒推来完成的，当然也存在根据时间计划制定最终的项目验收时间的情况，但通常在计划的制定过程中，无法细化项目中的很多内容，故制定的最终进度计划也可能会出现很大的偏差，或者是甲方无法接受的情况。最终还是要通过项目提交时间来进行倒推。经常听到的一句话就是以市场为导向，所以项目也好、产品也罢最终要为市场服务，既然为市场服务，则需要根据市场的时间来安排了。但并不是说时间可以压缩人力就可以无限增加，所以，这个过程通常是一个比较痛苦的过程。 1) 首先应该进行工作量的核算，针对工作量的核算，可以采用用例点估算法，或者经验法的方式来进行。在这个过程中不建议考虑到任何的限制条件，只需要你考虑工作量的核算，作为项目经理而言自己心里一定要知道工作量到底有多大，这是一个底线，只有明确工作量的大小，才好完成项目，不要通过实际的行动来告诉你工作量的大小，那样就迟了。但无论采用何种方式，工作量的大小并非完全可以在项目制定计划的阶段就可以完全计算出来，即便采用了用例点估算的方式，也只是一个大概，所以，计划的制定本身就是一个循序渐进的过程，不断的完善，不断的细化，不断的调整。但大概的工作量一定要估算出来，这样才好作后续的工作。(估算是在软件项目计划中一个比较重要的概念，估算方法有专家法，三点法和功能点法等。用例点估算是结合用例估算和功能点估算的一些优点，用例点最终得到的是软件需求的规模，然后在根据软件需求的规模和需求生产率，历史项目的工作量比例分布等等到项目各个阶段的工作量，在这里我们要注意的是在WBS确定后在软件项目中会先开展估算活动，确定项目的规模和工作量，然后再来进行活动定义和排序，活动资源分配，进度表的制定。) 宏业公司信息化项目 采购设备建设机房需求调研系统设计系统编码系统实施项目验收定购设备 设备供货 设备验收 详细设计 现场施工 单项验收 OA系统调研 财务系统调研 邮件系统调研 平台集成调研 需求评审 OA系统编码 财务系统客户化 邮件系统客户化 系统测试 综合验收 系统联调 培训 试运行 项目评审
项目管理案例分析报告
省自学考试 《项目管理案例分析》 实践考核报告 ） 题目：____________________________________ 考生：____________________________________ 考核号：____________________________________ 号：____________________________________ 考核教师：____________________________________
案例一：微软公司办公商务单位-----WinWord之成败 1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？ 答：（一）总的来说项目是成功的，虽然延期完成，但总体上技术性能得以实现：微软公司的Opus（微软windows字处理开发项目的代码名称）项目在历经了五年多的开发艰辛之后，终于在1989年11月30日上市了。尽管产品的最终上市时间与原定计划相距甚远，但word for windows(部成为winword)仍然获得了关键性的好评。这是微软首个在颇有影响的计算机周刊“InfoWorld”的评比中排名高于它的对手WordPerfect的字处理软件，销量超过了微软预期目标。 同时从顾客的角度看：项目结果被顾客所接受的。WordforWindows的市场反应尽管WinWord开发延迟了很长时间，但当时只有另外一家公司——Samna，有能力早一步发行了一个功能全面的Windows下的字处理软件。尽管要精确度量顾客的反应还太早，早期的迹象仍是十分令人鼓舞的。计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。WinWord被描述为使用简单，而且第一版竟然令人难以置信的没有错误，许多杂志为WinWord的评分高于任何其他PC字处理软件。 （二）调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功： （1）协调和关系， （2）充分的项目构架和控制， （3）项目独特性、重要性、公众公开性， （4）成功标准很明确并对此有共识， （5）竞争和预算压力， （6）最初过于乐观、概念的难度， （7）集结的部能力。 其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、概念的难度”两个因素起的是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱，而加强协调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。下列各条是构成协调和关系变量的分要素： （1）项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。 （2）项目经理和智能部门经理、政府官员、业主代表以及上级之间的团结。 （3）项目经理的权威、人事和行政管理技巧。 （4）现实的进度报告、变更程序的适当性和支持措施的可获得性。 （5）项目团队工作的稳定性和安全性，部人员参与决策、解决主要问题的积极性。 （6）公司上层机构的积极性。 2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？ 答：（一）计划不明确 计划是项目管理的基本组成部分。没有有效的计划，任何项目的失败几率将大增。实际上，
项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；