制造业信息化战略规划实施与优化-PDM篇-第16章.PDM功能优化
制造业信息化战略规划实施与优化-PDM篇-第16章.PDM功能优化
16.1前言
文中第二章曾提及过，据有关权威机构对企业的IT项目调查发现：只有26％的IT项目是在规定的时间和预算内完成的；有46%的IT 项目归为麻烦项目；有80%的IT项目拖期；有69%的IT项目超预算；只有47％的IT项目是按照计划和功能得以实现的。
很多因素会导致IT项目投资失败，其中常见的比较关键的因素有以下几点：
·项目实施缺少方法论的指导或者执行力不够
·项目实施缺少全局观，部门之间各行其是，端到端的流程没有得到清楚的理解和定义。信息化的目的是整合和共享资源并没有落实到具体业务中
·软件工具的选型只考虑到解决现有问题，没有前瞻性，侧重于技术而轻视业务
·需求定义不充分，缺乏总体规划或者规划不严谨
·实施方对用户业务理解有偏差或资源不够，
导致工作效率降低
·用户方拒绝变化
·项目上线后没有得到完善和优化
根据笔者项目实施管理和推广使用的经验，其中最为关键的因素还是：信息化系统上线运行以后，你优化了吗？PDM，你优化了吗？
对企业信息化系统的持续完善和优化是推广、使用乃至于提高系统的运行效率，降低投资风险，甚至避免信息化投资失败的必经之路，是企业信息化项目组、软件供应商甚至咨询公司都必须高度重视和面对的问题。
IT项目实施的最大特点是阶段性，其最大难点是多学科，多知识领域的综合应用。因此企业信息化项目必需总体规划，分阶段实施。每个阶段都应该有明确的实施目标，实施计划，实施重点，实施难点，实施策略，实施亮点，资源配置，关联部门，培训对象等等。
结合我们实施和推广PDM项目的经验和体会，本文主要分析制造业PDM系统功能优化的几个问题，相信对同行业会大有益处的。
16.2. 认清PDM能为企业做什么
企业实施和推广PDM项目，必须要认清PDM能做什么？
一般来讲，PDM主要功能如下：
·以物料结构为核心，实现产品结构关系和文档结构关系的可视化管理
·实现版本控制和变更管理
·实现业务流程标准化、规范化、透明化管理
·搭建产品标准化设计、系列化设计、通用化设计和模块化设计与管理平台
·实现产品数据流的有序高效集成、共享、并行与协同，实现企业知识工程管理
·实现量化的实时的绩效考评管理
通俗来讲，PDM是产品数据管理，是一套应用系统软件。它：
·管理与产品相关的所有数据
·管理产生数据的所有过程
·提供数据传递与集成接口
·实现绩效考核与管理
其中，产品数据指的是：图纸，明细，文档版本，设计更改，产品结构树，产品部件属性等等；过程数据指的是：过程定义和管理，权限审批和分配，机、电、液、传动设计接口，标准和工艺审查，归档发布，打印控制等等；集成接口指的是：PDM与CAPP集成数据传递，PDM与ERP集成数据传递，PDM与2D集成数据传递，PDM与3D集成数据传递等等；绩效数据指的是：出图的幅面和页数，设计更改类型、次数、原因，产品零部件标准化设计规范执行情况，产品知识积累与知识工程管理量化情况等等。
16.16.3. 优化PDM
对于用户来讲，在前期项目选型和需求定义过程中，由于对PDM系统功能与业务映射及其实现方式并不十分清楚，导致项目实施完成以后或上线应用过程中，出现了需求偏差或操作效率不高的问题，这都是十分正常的。一般都是通过项目实施的下一个阶段的开始，对上一阶段中系统已有的功能等进行优化或完善调整，即使项
目全部实施完成以后，这项工作也会持续相当长一段时间。PDM系统的优化主要分为三大部分：第一部分：功能优化
系统中不完善或缺少的功能，而这样的功能对使用来讲又是不可或缺，通过优化提高工作效率，满足通用化设计、系列化设计要求
第二部分：报表优化
报表模板，字体、格式标准化；报表生成的逻辑关系优化；报表生成方式优化，内存释放等第三部分：流程优化
通过使用会对业务流程提出新的要求，需要对业务流程进行优化、简化，最终固化
根据我们的经验，PDM必须做好以下几个方面的优化。
16.3.1PDM物料与描述文档关系创建功能优化
16.3.1.1 PDM系统已有功能描述
一般来讲，PDM系统已有的功能是：先创建物料对象，再创建文档业务项对象，搭建二者之间关系，最后再建立文档数据项与文档业务项之
间关系，这样就完成物料与文档业务项、数据项之间结构关系搭建工作，PDM用户需要操作4次，操作步骤繁琐。
16.3.1.2优化后功能描述
在创建物料的同时创建业务项，将物料的属性和业务项的属性放在一个窗口中，填写各自的属性后，一次操作即可自动完成物料创建、文档业务项创建及其二者关系搭建工作，最后再建立文档数据项与其业务项的关系，PDM用户只需要操作2次。当一个物料下对应多个描述文档对象时，其优化后的工作效率成数倍提高。
16.3.2PDM物料复制功能优化，满足系列化设计需求
16.3.2.1系统已有功能描述
一般来讲，PDM系统只提供单个物料复制功能，即当选定物料作为复制对象时，系统会自动完成一个新物料的复制，而其下的文档结构关系和物料结构关系无法则自动复制，PDM用户只能重新搭建已有的物料与新物料结构关系，定义
序号和重用属性，这对于快速变更设计和系列化设计来讲是非常麻烦的，无效工作量增加，工作效率低下，还易出错。此外，如不同部门和项目之间的物料复制，还要修改相应的部门和项目相关属性（如主任设计师）。
16.3.2.1优化后功能描述
当选定一个物料为对象进行复制时，根据原物料的相关属性，以及新项目、部门属性，系统会自动创建新的物料，同时根据新物料和原物料下包含的业务项类型，创建相应的业务项并与新物料创建描述文档关系；根据业务中借用关系的定义，在复制原物料的使用零件关系时，自动将原物料下级零部件与新物料属于借用关系的，借用属性值自动更新为TRUE，并将原物料的描述文档和使用零件关系复制到新物料上；自动更新项目名称和物料部门属性和主任设计师属性。满足快速变更设计和系列化设计需要，工作效率成数十倍增加，收到PDM用户的极大欢迎，对PDM的推广使用起到了巨大推动作用。
16.3.3 PDM创建使用零件关系优化
16.3.16.3.1系统已有功能描述
物料与物料在创建使用零件关系时，系统自动弹出窗口，需要用户手工填写，序号、数量、借用等属性，填写完成后可根据相关属性创建使用零件关系。不足之处是：无法知晓系统中已经存在的最大序号，对于序号编制不利
16.3.16.3.2优化后功能描述
物料与物料在创建使用零件关系时，系统自动根据已创建的使用零件关系中的序号，自动将序号最大值加1，赋值到属性窗口中，避免了用户人为在系统中查询序号最大值，同时增减了序号属性值唯一性判断功能，重复的序号无法录入系统
16.3.4 PDM重新分配项目
16.3.4.1系统已有功能描述
当选定一个物料对象重新分配项目时，PDM 只更新对象的项目名称属性值，至于与项目有关的角色，产品编码属性等无法自动更新，或者说，
若项目选错了的时候要想更改是非常麻烦的。
16.3.4.2优化后功能描述
当对一个物料重新分配项目时，PDM会根据新项目的属性自动修改对象的相关属性，譬如产品编码属性，项目中所有角色属性等，操作方便，提高工作效率。
16.3.5PDM物料与数据包关系优化
16.3.5.1系统已有功能描述
数据包是承载物料及文档的容器并用来作为传递流程的载体。物料与数据包创建关系时没有约束条件，缺乏数据的有效性验证，其结果可能会造成相同物料多次提交流程，或者包中包含相同的物料，最终造成流程出错。
16.3.5.2优化后功能描述
物料与包创建关系时增加条件验证，一般情况下有以下几种验证条件：
·数据包中的物料，其工作流状态只能为"处理中"，"已发布"的物料不能放入数据包·数据包中不能包含重复的物料（即物料编
码相同的物料）
·数据包中不能包含数据项
这样做的好处是：增加了流程提交前的数据验证功能，既保证了流程可以正常进行，也可以提高流程的处理效率，使得业务操作进一步标准化和规范化。
16.3.6 PDM档案管理功能
16.3.6.1系统已有功能描述
一般PDM系统无此功能。
16.3.6.2优化后功能描述
在物料及业务项和数据项对象中增加"归档时间"、"打图时间"、"晒发时间"、"存放位置"等属性，既方便于档案管理人员对归档文件的管理和查找；同时也方便于计划管理人员，生产管理人员对设计归档过程，图纸下发过程进行跟着检查，整个业务流程完全透明，公开，且具有可追溯。其中"归档时间"等属性值是以设计主管签申完成后的时间作为依据，在系统中自动获取；"打图时"，"晒发时间"，"存放位置"等属性可
可通过更新已经归档的数据包属性值实现物料、业务项、数据项的批量添加。工作效率成数十倍提高。
16.3.7 PDM流程处理功能
16.3.7.1系统已有功能描述
对于流程处理过程中，由于丢失事件而使流程无法继续进行的流程，系统无法提供相关操作使流程继续进行，只能由系统管理员强行终止流程，然后由PDM用户重新提交对象走相应的业务流程，相应的角色需要重新重复签申，浪费时间，不仅对于图纸及时有效归档影响很大，而且流程记录中增加了不必要的记录。
16.3.7.2优化后功能描述
增加流程、事件自动处理新功能，可以使得由于事件丢失而无法继续进行的流程得以继续进行。这样避免了对象重新提交流程，流程记录得以继续进行，不会出现重复，提高流程归档效率，避免重复签申。
16.3.8 PDM物料及其结构关系批量化自动创建
16.3.8.1系统已有功能描述
一般PDM系统无此功能。
16.3.8.2优化后功能描述
如前所述，PDM是以产品结构为核心进行数据管理的。这就提出一个问题是：搭建产品结构是手工还是自动？若手工则增加大量工作量，若自动则节省大量工作量。这里的核心问题是物料编码的规则。对于快速修改设计的用户来讲，他可以在借用的BOM上修改物料属性，然后通过维护数据模板，将单层BOM或多层BOM自动导入到PDM系统并建立其结构关系，这样就大大节省工作量，以及一些重复性工作，工作效率成数十倍提高。
16.3.9物料分类查询功能
16.3.9.1系统已有功能描述
一般PDM系统无此功能。
16.3.9.2优化后功能描述
以产品或部件为对象，根据物料结构关系多级展开，查询指定物料下所包含的所有专用件、借用件、通用件物料，极大方便于采购人员、技术准备人员和档案部打图人员快速查找，提高工作效率。
16.3.10按照时间段查询物料功能
16.3.10.1系统已有功能描述
一般PDM系统无此功能。
16.3.10.2优化后功能描述
增加按归档时间段查询新功能，可以使得设计人员和管理人员查询任一归档时间段的物料和文档情况，拓展系统查询功能，提高工作效率。
16.3.11 PDM物料加密标识
16.3.11.1系统已有功能描述
一般PDM系统无此功能。
16.3.11.2优化后功能描述
在物料中增加加密属性标识，使得档案人员方便查询到哪些图纸是需要加密的，密级是多少，实现PDM物料的保密管理。
16.3.12 PDM新增打图管理功能
16.3.12.1系统已有功能描述
已经归档的数据包下的物料及其文档均带有结构关系，档案人员打图操作的步骤是：第一步，展开包中包含的物料
第二步，展开每个物料下包含的描述文档
第三步，展开每个描述文档下包含的数据项
第四步，将数据项从服务器上下载到本机进行打图
不足之处是：操作极为繁琐，工作效率低下。
16.3.12.2优化后功能描述
选择数据包为对象，在新窗口中自动查询并显示该数据包中需要打印的数据项（文件），打图人员查找数据项的工作效率提高50倍。
16.3.13PDM零部件族优化，满足通用化设计需求
16.3.13.1系统已有功能描述
典型物料创建完成以后，主任设计师需要手工将物料与零部件族叶节点建立关系，输入该物料的查询属性。在PDM系统中，产品结构管理与零部件族管理是两个彼此独立的模块，数据无法集成。存在的问题是；主任设计师往往忘记将已经创建归档的典型物料放入到零部件族叶节点上，并输入属性实现知识积累。
16.3.13.2优化后功能描述
创建典型物料时，选择物料对应的叶节点，在物料创建完成的同时将物料与选择的叶节点建立关系，输入相关的物料属性，这样已经创建完成的物料直接与零部件族叶节点关联到一起，一气呵成，避免遗漏，为快速查询、快速变更设计和通用化设计提供了非常方便的知识积累平台。工作效率也得以提高。
16.3.14 AutoCAD不必与PDM集成
目前看来，AutoCAD与PDM的集成意义不大。其原因是：第一，从企业信息化投资角度来看，不可能而且也没有必要使得设计人员人手一个License；第二，即使在PDM平台上开展设计，绝大多数时间还是在绘图。若实现AutoCAD 与PDM集成，则意味着设计人员不管是在绘图还是在搭建结构关系，都必须在PDM环境下工作，占用一个License；实际上二者的集成仅仅为了几个属性的自动传递，可以说得不偿失。根据我们在本文16.3.1中采用的经验，绘图完成后仅需要将数据项（dwg文件）拖拽到图纸业务项搭建关系即可，非常方便和快捷。同时也节约购买license的费用。
16.3.15 Solidedge必须与PDM集成
16.3.15.1系统已有功能描述
对于低版本的PDM系统或没有购买接口的PDM系统无法实现与Solidedge的集成。
16.3.15.2优化后功能描述
目前的指导思想是：利用PDM来管理3D模型，或者说PDM与3D共用一个数据库。
集成的总体思路是：通过3D环境下自动生成的中间文件实现3D 与PDM之间产品结构关系和文档关系的自动搭建（集成）。即产品结构（文档）关系只搭建一次，不管是在3D环境下还是在PDM环境下。3D环境下自动生成的中间文件需要人工维护，维护的内容主要包括物料（模型）是否是借用等。3D设计可以独立于PDM进行，当装配完成后，输出一个BOM（中间文件），必要的话，设计人员需要维护该文件，然后进入PDM系统，将此BOM读入到相关的产品下，自动建立物料结构关系和文档模型关系，实现单向集成，这样做的目的一是提高设计工作效率，二是可以节省PDM License数量，节约投资成本。
天然气公司信息化战略规划报告
某天然气公司信息化战略规划报告 2003年10月16日 第1章企业概况 1.1 xx天然气公司简介 xx天然气公司是由‘石油股份有限责任公司下属的一个天然气管道输送企业，与天燃气总公司(60%)和市政府(20%)十天然气管道输送企业（20%）共同出资建立，总部位于北京，主要负责陕甘宁气田至北京天然气输气管道(陕京管道)的建设和运行。 1. 2. 主要业务 陕京管道一线是一条连接陕西靖边长庆气田至首都北京、天津等华北、东部大城市的天然气输送管道，途经陕西、山西、河北、北京和天津三省两市的29个区县，过毛乌素沙漠、黄土高原和华北平原，翻越吕梁山、值山和大行山，穿 跨越无定河、秃尾河、窟野河、永定河和黄河5条大河，目前线路总长约1100公里。千线于1997年9月10日建成投产。全线设置北京调度控制中心1座，山西朔州备用调控中心1座，各类站场59座，包括压气站3座，地下储气库2座(第3座正在建设中)，其中27座关键站场进入SCADA(数据采集与监控)系统远程监控。目前最高年输量为33亿立方米，日调峰能力600一700万立方米。它是我国目前陆上己建成距离最长、管径最大、所经地区地质条件最为复杂、自动化程度最高的天然气管道，启负着提高首都市民生活质量、改善首都大气环境的重大使命。 为提高输气生产的可靠性，满足下游用户日益增长的用气需求，xX天然气公司在就一条并行于原有管道的陕京管道二线开展前期的筹建工作，预计该管线将在2004一2005年建成投产。 第2章面临的机遇与挑战 2．1行业发展机遇 2．1．1发展天然气管输产业是我国改善能源结构的客观要求
天然气管道运输具有运输量大，能耗少，运费低，易于全面实现自动化管理等优点。也是衡量一个国家的能源与运输业是否发达的特征之一。目前，全世界天然气管道共有150多万公里。尽管我国天然气管道起步较晚，但近年，发展势头迅猛，我国各级政府通过了许多法律和法规，鼓励工业和民用天然气开发，成为继铁路，公路，水运，航空之后的第五大运输行业。未来几年天然气将成为中国增长速度最快的初级能源，这必将为其应用配套产业的快速发展带来机遇。 2．1．2**石油发展战略的部署 **石油集团确立的战略目标是“全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团”。近10年来，**石油集团的天然气勘探有了很大的突破，面对日益开放市场的竞争，为保持其在国内市场上最大的天然气生产商及供应商的地位，保持企业稳定健康发展，集团把天然气及其管网建设作为公司新的经济增长点，确定了以“继续扩建天然气输送基础设施，降低生产经营成本”提高本公司现有业务盈利能力的的发展战略。作为华北地区供气管网的的首要生产供应企业，**天然气公司是集团公司举足轻重的一个地方单位。 2．1．3 首都环境保护的需求 要改善北京市的大气环境，根本措施是要改变燃料结构，积极发展以天然气燃料为代表的优质高效清洁能源。随着北京市大气环境治理力度的不断加大和申奥的成功，北京市的天然气用量将大幅度攀升，“十五”期间每年将以20%以上的速度递增，其他用户的用气量也在逐年增加。为此，党中央，北京市政府明确指出积极推广使用天然气、加快无燃煤区建设。 2．1．4**天然气公司自身发展的需要 经过多年的建设和运行管理**天然气公司确立了“全面建设具有国内外国行业一流水平的管道公司”的企业发展目标，而且充分意识到加快自身发展是实现新跨越的必然选择。近几年来，大幅增长的用气需求给企业的经营带来了直接的压力，**天然气公司一直是边建设边生产，生产业务和建设业务交叉进行给管理带来一定的难度。而**天然气公司安全至上的生产特点客观上又对管理的规范化，标准化，网络化提出了较高的要求。为此，**天然气公司花大力
企业信息化战略规划的思路和方法共5页文档
企业信息化战略规划的思路和方法 企业信息化已被大多数企业家普遍认同，几乎所有的现代化企业都已经或正在把企业信息化作为企业发展的战略之一。作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，企业信息化是一项艰巨和复杂的系统工程，尽管信息化技术与手段在我国已有多年的实践，但对很多企业来说仍然是全新的课题，无论在企业信息化战略规划阶段、还是在企业信息化建设过程中，都存在着很多疑虑和困惑。企业该如何利用信息技术来提升企业的核心竞争力？如何规划属于企业自己的信息化建设蓝图？如何把握信息化建设时机？如何合理安排和调度企业的资源？如何提高企业的信息化建设成效？保护已有的信息化投入？如何保证信息化真正的成功？我们通过多年的实施经验和实践，已形成了独特的信息化规划体系，并为多家企业制定了信息化战略规划，为企业信息化建设的成功真正做到了保驾护航的作用。 一、企业信息化战略规划 企业信息化战略规划是以整个企业的发展目标和发展战略、管控模式和业务流程等为基础，结合本行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出适合企业战略发展相匹配的信息化战略、信息化策略、信息化建设蓝图和目标、实施策略和保障措施、按投入产出、风险控制等进行全面分析与规划。信息化战略规划是企业信息建设的纲领性文件，用以指导和帮助企业信息技术的协调发展、满足企业信息化建设的需要，达到有效地、充分地利用企业的信息资源。 对于中国大多数企业来讲，由于企业处于高速发展阶段，企业的发展战略和目标随着国际市场环境的变化发生较大的影响。因此，无论是企业信息化战略规划也好，还是企业信息化规划也好，一般在三至五年期间需要再进行重新的规划。并且要及时地根据周围新的环境，企业新的发展和技术上新的趋势等等因素对其做出相应的调整和完善。
集团信息化战略规划建议书
重庆XXXX集团公司 信息化建设中长期规划建议书 连明源 编制日期：2014年12 月25 日
目录 5.22015年XXXX信息化实施计划 (45) 六、需决策的问题 (45) 重庆XXXX集团公司信息化建设中长期规划建议书 前言： 根据前期调研结果，对于XXXX公司的信息化建设，我们得出结论不容乐观。简而言之，相对于鑫源工业集团的经营发展目标，现有的信息化建设水平还处于行业后进状态，无法满足企业进一步发展的需求。为此，有必要通过加强经营发展模式的研究，进一步明确企业关键业务的能力提升目标，持续推进相应的业务架构分析和优化改进活动，着力调整企业信息化建设的投资策略，并以此为基础，建立重庆鑫源工业集团信息化建设中长期规划。更为重要的是，集团所属各子公司应根据规划内容，确保年度预算的落实，分步实施相应的系统建设项目，以达到逐步提升XXXX集团信息化建设水平的管理改进目标。
需要说明的是，本规划建议书是在针对控股公司集团所属各企业以及集团公司主要管理部门进行初步调研后完成的，由于XXXX公司下属各子公司具有各自不同的经营方向，并处在不同的发展阶段，照例应该分别提出各自的信息化建设规划书。但通过调研，我们发现各子公司虽有差别，但在信息化建设方面也存在很多共同的阶段性特点。故本规划建议书采用针对共通的部分统一表述、有明显差别的地方分别加以说明的方法，由此形成XXXX整体的信息化建设规划建议书。由于本文是以建议书的方式提出的，并不宜作为XXXX公司正式的信息化建设的中长期规划。为此，建议各子公司和集团运营管理部门根据本文的建议内容，通过组织严谨的研讨活动，以形成各自具有约束作用的正式文件。 一、XXXX公司信息化建设现状分析 XXXX公司的信息化建设虽已具有一定的基础，但和行业领先企业相比，整体上还处于认识淡漠、基础薄弱的初级发展阶段。这是因为，鑫源公司和其他很多民营企业一样，绝大部分关键业务，还处于传统制造业的专业化发展阶段，虽然已开始推动精益管理活动，但企业内部通过搭建企业级的协同流程，以提升关键业务整体效率的意识和推动能力还相对薄弱。也就是说，企业推动信息化建设的环境条件并不理想。因此，为进一步明确信息化建设的发展方向，并制定出切实有效的改进措施，首先应对现有信息化建设的环境现状作出全面分析，以达到实事求是、有的放矢的效果。 1.1XXXX公司信息化建设的环境基础分析 众所周知，现代大型制造企业为了实现管理转型，必须加强信息化基础建设，但推动信息化建设，需要先进管理理念的引导，需要各种现代信息技术的支持，但更重要的是，需要在企业内部形成管理创新的良好氛围，以及能确保变革方案顺利落地的管理机制。甚至可以说，一个企业对于信息化建设重要性的认知水平，代表着这个企业的创新管理水平。
某集团公司信息化建设规划
《xx集团信息化建设规划》 目录(略) 第一章、规划基础 ◆《十五计划》提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务。 ◆2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”[]的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题：·企业信息化建设要与“三改一加强”相结合 ·企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合 ·企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合 ·企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行 ◆XX集团充分认识到经营管理信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，以及自身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。 ◆XX集团各级领导对信息化工作高度重视，提出了明确的要求和建设性的意见。 ----以上背景是集团信息化规划工作的基础，也是集团信息化规划成功实施的
前提条件。 第二章、总体建设目标 以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及其控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的XX集团综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力。 第三章、基础规划 一、信息资源规划 ◇经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系； ◇通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营管理主系统业务模型和数据模型； ◇结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决策支持信息的明时、准确和完整； [可增加适合企业需求的其它任务]]
集团信息化战略规划建议书模板
XXXX集团公司 信息化建设中长期规划建议书 连明源
编制日期：2014年12 月25 日 目录 5.2 2015年XXXX信息化实施计划 (45) 六、需决策的问题 (46) XXXX集团公司信息化建设中长期规划建议书 前言： 根据前期调研结果，对于XXXX公司的信息化建设，我们得出结论不容乐观。简而言之，相对于鑫源工业集团的经营发展目标，现有的信息化建设水平还处于行业后进状态，无法满足企业进一步发展的需求。为此，有必要通过加强经营发展模式的研究，进一步明
确企业关键业务的能力提升目标，持续推进相应的业务架构分析和优化改进活动，着力调整企业信息化建设的投资策略，并以此为基础，建立鑫源工业集团信息化建设中长期规划。更为重要的是，集团所属各子公司应根据规划容，确保年度预算的落实，分步实施相应的系统建设项目，以达到逐步提升XXXX集团信息化建设水平的管理改进目标。 需要说明的是，本规划建议书是在针对控股公司集团所属各企业以及集团公司主要管理部门进行初步调研后完成的，由于XXXX公司下属各子公司具有各自不同的经营方向，并处在不同的发展阶段，照例应该分别提出各自的信息化建设规划书。但通过调研，我们发现各子公司虽有差别，但在信息化建设方面也存在很多共同的阶段性特点。故本规划建议书采用针对共通的部分统一表述、有明显差别的地方分别加以说明的方法，由此形成XXXX整体的信息化建设规划建议书。由于本文是以建议书的方式提出的，并不宜作为XXXX公司正式的信息化建设的中长期规划。为此，建议各子公司和集团运营管理部门根据本文的建议容，通过组织严谨的研讨活动，以形成各自具有约束作用的正式文件。 一、XXXX公司信息化建设现状分析 XXXX公司的信息化建设虽已具有一定的基础，但和行业领先企业相比，整体上还处于认识淡漠、基础薄弱的初级发展阶段。这是因为，鑫源公司和其他很多民营企业一样，绝大部分关键业务，还处于传统制造业的专业化发展阶段，虽然已开始推动精益管理活动，但企业部通过搭建企业级的协同流程，以提升关键业务整体效率的意识和推动能力还相对薄弱。也就是说，企业推动信息化建设的环境条件并不理想。因此，为进一步明确信息化建设的发展方向，并制定出切实有效的改进措施，首先应对现有信息化建设的环境现状作出全面分析，以达到实事、有的放矢的效果。
企业如何做信息化战略规划知识讲解
企业如何做好信息化战略规划 文/和佳软件技术有限公司 国家“十二五”规划的重点是实施企业转型升级，信息化是企业转型升级的加速器。大部分企业都在企业的“十二五”规划中制定了很高的经营目标，目前，大多数企业已经意识到做好信息化战略规划的重要性，并且将信息化作为提升企业核心竞争力的重要手段之一，本文基于和佳软件多年的信息化实施经验，简述如何制定好企业的信息化规划，为企业信息化的实施提供参照。 从信息系统的发展过程来看，我国大部分企业经历了单项开发、部门级应用、企业级应用和外部供需链整合四个阶段，很多企业目前还停留在部门级应用阶段，各业务部门按照本部门业务需求，建立各自的信息系统，这些子系统采用不同的编码，不同的数据库、不同的网络架构……，彼此互相平行，数据不能共享，协同性差，为了解决这些信息孤岛问题，许多企业都在想办法，包括各种接口、各种对应关系，收效并不好。其实，这一切都源于没有做好信息化规划。 信息化的目标 1.建立先进的平台：主要有建立基础设施和网络平台、技术研发平台（PDM & CAPP）、管 理平台(OA & ERP)、决策支持平台(BI)、客户关系管理平台（CRM）、供应商管理平台（SRM）、制造执行平台（MES）等。 2.培养复合型人才：建立IT组织架构、建立企业的IT队伍、培养复合型人才、为业务扩 张提供IT整合平台，支持管理复制、提高业务支持度。 信息化规划的制定方法 一般而言，信息化规划至少要做3-5年的规划。 信息化规划主要有8个部分：业务架构规划、应用架构规划、技术架构规划、信息化管理体系规划、实施计划、信息化预算、效益分析、风险与对策。下面分别阐述： 业务架构规划 首先要明确信息化不仅仅是信息技术项目，更是一个管理改进项目，信息化战略的实施必须依靠并基于信息化的业务流程改进和业务职能的标准化，因此更主要的工作是对企业当
2019年电力信息化企业三年发展战略规划
2019年电力信息化企业三年发展战略规划 2019年11月
目录 一、公司整体发展战略 (3) 二、未来三年发展规划及发展目标 (3) 三、实现发展规划拟采取的措施 (4) 1、坚持以“为用户创造价值”为宗旨的业务方针 (4) 2、持续推进人力资源建设以及完善激励机制 (4) 3、继续加强技术创新和增加研发投入 (5) 四、拟定计划的基本假设条件 (5) 五、实施计划可能面临的主要困难 (5) 1、资金不足 (5) 2、人力资源不足 (6)
一、公司整体发展战略 公司将继续专注于信息化领域，为客户提供全面、成熟的行业信息化应用解决方案。在电力行业内，公司将持续扩大公司在行业内的影响力，巩固公司在电力行业生产业务领域的领先地位。同时，公司将积极拓展铁路、石化、工业制造等行业的信息化服务，力争成为多行业并举的信息化解决方案服务商。公司将积极拥抱技术发展新趋势，加大技术研发力度，坚持技术立足，以科技创新为动力，致力于用信息化手段提升客户的市场竞争力，助力中国企业的发展。 二、未来三年发展规划及发展目标 在电力行业内，积极拓宽业务领域。在保持电力生产业务领域领先优势基础上，向未来加大投资的细分领域拓展信息化服务，如配电网、新能源、电动汽车等。同时，在南方电网公司充分利用先发优势，继续扩大业务范围，争取尽快实现业务面的全覆盖；在五大发电集团，公司将充分发挥在国家电网公司积累的技术优势，加大新产品的推广，积极扩大市场份额和影响力。 继续积极实施横向拓展战略（“COPY TO N”），将在电力行业多年积累的技术和经验向铁路、石化、工业制造等行业拓展。在铁路行业，力争三年内达到业务全覆盖，成长为铁路行业的主要供应商之一；在石化行业，积极开拓安全、健康、环境以外的业务领域，如勘探、销售等；在工业制造领域，借助于工业互联网快速发展的形势，积极
信息化战略规划
信息化战略规划 信息化战略规划概述 企业信息化战略规划是指为满足企业经营需求、实现企业战略目标，由企业高层领导、信息化技术专家、信息化用户代表根据企业总体战略的要求，对企业信息化的发展目标和方向所制定的基本谋划。企业信息化战略规划就是对企业信息化建设的一个战略部署，最终目标是推动企业战略目标的实现，并达到总体拥有成本最低。 企业信息化战略规划是企业根据自身的实际情况对信息化建设进行一个全局的 观察和分析，最根本的作用在于为企业信息化建设提出一个纲要性的目标和指导，使得信息化建设与业务的结合上考虑得更缜密细致，目的性、计划性更强。 目前，国内不少企业的信息化开发和应用陷入了不同程度的困境，致使企业的信息化项目处于上下两难的尴尬局面，甚至成为企业的包袱。造成这种现象的原因很多，最重要的是缺乏科学的战略规划。 企业信息化建设需要巨额投资，必须根据企业内外部条件和企业战略慎重实施，必须按照“效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施、推广应用”的指导方针，才能发挥投资的最大效益。很多企业没有从实现企业战略和商业利益角度考虑对信息技术的投资进行总体规划，也没有充分考虑到信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响，而制定行之有效的实施步骤和目标；而是单纯为技术而技术，盲目投资于最先进的软硬件，造成的后果或是信息技术仅在局部环节处理上提高效率、或是形成设备的闲置和投资的浪费。Gartner Group 公司发布的统计数据显示，2002 年，企业投资ERP 系统的失败率为70%、投资CRM 系统的失败率为65%、投资电子商务的失败率为75%。主要原因是企业信息化缺乏科学的战略规划方法。 信息化战略作为企业战略的一个有机组成部分，必须服从并服务于企业总体战略及长远发展目标。无论企业采取何种整体战略，战略的制定和实施都必须以一个高效、可靠的信息化为基础。只有从企业发展全局考虑，把企业作为一个有机整体，用系统的、科学的、发展的观点根据企业发展目标、经营策略和外部环境以及企业的管理体制和管理方法，对企业信息化进行系统的、科学的规划，才能对企业整体战略实施提供最大限度的信息保障。
中国电信未来五年信息化发展规划
中国电信未来五年信息化发展规划 1
中国电信未来五年内信息化发展规划1.0版 中国电信集团公司 -8 2
1企业信息化战略规划概述 1.1 企业信息化战略规划背景 随着中国加入WT0后电信行业开放步伐的加快,电信南北拆分后”5+l”竞争格局 的形成,国内电信市场竞争日趋激烈。为了适应市场的快速变化,满足客户日益增长的个 性化服务需求,运营商必须从原有面向产品和业务的经营模式向面向市场和客户的经营模 式转变。集团公司由此提出了”全面创新,求真务实,努力奋斗,力争用五年左右的时间, 把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标,并积极探索”以市场为导 向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业运营模式。 中国电信业务种类多、用户规模大,具有运营实时性要求高、数据处理量大、业务流 程复杂等特点,对信息化高度依赖,企业信息化已经成为实现企业发展战略的重要保障。 周德强总经理在集团工作会议报告中指出: ”中国电信能不能提 3
高管理水平和运 营水平,在某种程度上决定于企业管理的信息化水平。无论是五项机制创新、五项集中管 理,还是流程重组都需要企业信息化做支撑,没有企业信息化,就谈不上管理现代化。”因 此,利用信息技术”整合、优化、完善企业信息化体系,提高运营支撑和企业管理水平”, 是中国电信面对竞争和加快发展的必然选择。 长期以来形成的”谁使用、谁建设、谁管理”的工T系统建设和管理模式,曾支撑了企业的高速发展,但随着市场竞争的加剧和企业改革的推进,这种模式已经成为企业信息化发展的制约因素。近年来,由于电信行业的高速发展和不断的改革重组,中国电信在企业信息化建设中未能进行统一规划,及时制定统一的标准和规范,导致了应用系统孤立、数据分 散、投资效益低、专业工T人员分散和供应商管理不足,制约了企业信息化的发展。要解决所面临的问题,必须从战略的高度进行整体规划,制定与企业发展战略相适应的企业信息化战略,打破信息孤岛,有效支撑企业的运营和管理,全面保障企业发展战略的实现。1.2 企业信息化战略规划范畴 中国电信的企业信息化由技术体系和管理体系构成。 4
由企业战略规划到信息化战略
由企业战略规划到信息 化战略 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
由企业战略规划到信息化战略 必须根据每个企业的经营战略需求做好信息化的长远规划，并以解决最迫切和急需的问题作为企业信息化的切入点。 企业信息化的内容很多，在技术方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等，在管理方面有ERP、OA、EAM、TPM、WMS等，在自动控制和数据采集方面有DCS，在质量管理方面有SPC等，这说明企业信息化选型是一件涉及面很广，需要全面规划的系统工程（见图1）。 图1 ERP在制造业信息化中的位置 企业的信息化战略是为企业经营战略服务的。信息化的内容非常广泛，不可能一下子全部实现，这就决定了企业信息化建设是一种长期性的投资，而不是一次性的消费。不同行业不同企业对信息化的需求是不同的，因此，必须根据每个企业的经营战略需求做好信息化的长远规划，并以解决最迫切和急需的问题作为企业信息化的切入点。 那么，如何将企业的经营战略转换为信息化战略，我们不妨举一个简化的分析方法加以说明。通过“高标准定位（benchmarking）”分析，一个企业发现它的销售利润率与同行业中的排头兵或竞争对手相比，相距甚远，影响到企业的可持续发展；必须在短期内改变这种状态。首先要先做企业管理诊断，分析造成销售利润率低的原因，通常可以采用“鱼刺法”，逐层剖析，找出最深层次的根源（见图2）。 图2 造成销售利润率低的鱼刺法分析 销售利润率低的原因可以归纳为“销售量小”和“成本高”两大类，每一类又可以进一步分解为各种原因，其中有技术问题，也有管理问题。粗线条的方框是可以通过实施ERP系统解决的因素，但不是全部。这说明ERP虽然是不可少的，但不是万能的。要对各种制约因素影响力的大小估计百分比，予以量化，分清轻重缓急。 下一步要建立企业的战略目标。如果战略目标是希望在3年内把销售利润率提高30％，就要在增加销售额和降低成本两方面采取措施，同时要缩短货款回收时间。参见图3中的“措施”。 图3 企业战略与信息战略
2018年企业信息化软件企业三年发展战略规划
2018年企业信息化软件企业三年发展战略规划 一、公司发展战略 (2) 1、整体发展战略 (2) 2、未来三年的发展目标 (2) 二、公司发展目标和战略的实现路径 (3) 1、强化公司技术研发与创新实力 (3) 2、加快新产品、新技术的开发和应用 (3) 3、上市和筹资计划 (3) 4、团队建设计划 (4) 5、收购兼并与对外扩充计划 (4) 三、拟定计划依据的假设条件 (5) 四、实施计划所面临的主要困难 (5) 1、人才需求扩大 (5) 2、管理难度加大 (5) 五、公司确保实现发展计划拟采用的方式、方法或途径 (6) 1、进一步完善公司治理和规范运作水平 (6) 2、加强研发技术力量和人才队伍建设 (6)
一、公司发展战略 1、整体发展战略 公司致力于成为中国一流的产业互联网技术及服务提供商，为实现这样的战略定位，战略演进路径是： 首先，公司将继续深化和巩固在企业信息化领域的领先解决方案提供商、软件产品提供商和服务提供商的地位，把在电信行业获得的互联网软件开发和业务运营服务的经验和理念积极地向通信、能源、零售、金融、教育、政府部门等领域横向推广和发展。 再者，公司将通过为传统企业提供移动化的渠道能力、场景化的营销服务能力、标签化的客户管理能力，助力传统企业信息化转型，构建新型渠道，实现产业升级，助力企业高效连接消费者。 同时，公司将持续地改善和优化公司的研发体系、技术体系、服务体系和管理流程，并纵向地逐步沉浸深入到通信、能源、零售、金融、教育、政府部门等行业的业务领域和信息化领域，打造生态价值链，形成共赢分润的生态模式。 2、未来三年的发展目标 根据公司发展战略，公司将依托技术创新，逐步扩大产品种类，增加客户类型，满足不同的市场需求。同时，充分利用技术、产品、资金、人才、管理等方面的优势，在3-5 年内提升公司经营业绩，在新型互联网渠道的建设运营、企业数据资产管理经营等领域形成核心
信息化规划工具模型介绍
https://www.360docs.net/doc/8e8636491.html,/lifecycle/itgh/plan200907291011.html “信息化该做什么，从哪里下手，怎么做？信息化如何深化？”要想解答这个问题，关键要弄清楚“信息化和信息化规划”的概念。 信息化是指用户利用信息技术来改造和提升自身管理水平的过程，它是一项相当艰巨复杂的系统工程，具有很大的风险。而信息化规划是指用户信息化的目标，以及为实现该目标而制定出的相关措施和工作计划。了解了这两个概念后，我们的心里就有了底，要想信息化成功，就必须先做信息化规划。 实际上，信息化就像万里长征，而科学的信息化规划是正确的第一步。它是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是我们在信息化过程中首先要考虑和解决的问题。现在，某些组织在实际操作中有些忽视信息化规划工作，在没有对自身信息化进行很好规划的前提下，项目匆匆上马，甚至盲目听从其他人的建议，直接进入具体功能的实施。这样实施的后果是：难以保证实施信息化的最终效果，大大增加了实施的风险性，甚至导致整个项目失败，得不偿失。 1 规划原则 那么，信息化规划又如何做呢？需要把握哪些方面的原则呢？通过学习思考，笔者认识到，信息化规划要遵循以下四大原则： 一、信息化规划应纳入到本身的发展战略中，要与未来的发展目标和管理模式充分结合。只有这样，才能够真正指导信息化发展，保证信息化整体的发展方向。 二、信息化规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应管理模式与工作模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、先进的管理模式、工作模式都在发生快速变化，这些变化可能会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。所以在做信息化规划时，要认真分析发展战略与IT支撑之间的密切关系和影响度，在规划时留有适当余地，从发展战略到信息化战略，做务实的牵引，不能追大求全，或者是一哄而上。信息化规划不应成为信息化的死框框，要能根据新的情况不断调整信息化规划。 三、信息化规划要能细致、全面、合理指导信息化工作。 四、信息化规划要适合的规模发展。因为不同的规模在信息化规划时可能有不同的要求，所以在规划时一定要从实际出发，结合组织的信息化发展现状，制定出适合发展的规划。
企业信息化规划方案-范文
企业信息化规划方案 企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手和必由之路，已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。在各级政府的指导和支持下，我国一批国家重点企业和地方骨干企业的信息化建设项目已经或即将启动。 但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在很多疑虑和困惑。而一些it企业、咨询公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、不自觉地误导企业，又进一步模糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟如何规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。因此，对一批已经完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化咨询机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。 本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求出发，从如何为用户企业提供客观、中立、第三方的咨询服务的角度提出企业信息化四个阶段的八个策略问题与大家讨论，供企业参考。一是企业定位策略
尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。 二是时机选择策略 什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员it素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最
我国电信未来五年内信息化发展规划
我国电信未来五年内信息化发展规划
中国电信未来五年内信息化发展规划1.0版 中国电信集团公司
1企业信息化战略规划概述 1.1 企业信息化战略规划背景 随着中国加入WT0后电信行业开放步伐的加快,电信南北拆分后”5+l”竞争格局 的形成,国内电信市场竞争日趋激烈。为了适应市场的快速变化,满足客户日益增长的个 性化服务需求,运营商必须从原有面向产品和业务的经营模式向面向市场和客户的经营模 式转变。集团公司由此提出了”全面创新,求真务实,努力奋斗,力争用五年左右的时间, 把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标,并积极探索”以市场为导 向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业运营模式。 中国电信业务种类多、用户规模大,具有运营实时性要求高、数据处理量大、业务流 程复杂等特点,对信息化高度依赖,企业信息化已经成为实现企业发展战略的重要保障。 周德强总经理在集团工作会议报告中指出: ”中国电信能不能提高管理水平和运
营水平,在某种程度上决定于企业管理的信息化水平。无论是五项机制创新、五项集中管 理,还是流程重组都需要企业信息化做支撑,没有企业信息化,就谈不上管理现代化。”因 此,利用信息技术”整合、优化、完善企业信息化体系,提高运营支撑和企业管理水平”, 是中国电信面对竞争和加快发展的必然选择。 长期以来形成的”谁使用、谁建设、谁管理”的工T系统建设和管理模式,曾支撑了企业的高速发展,但随着市场竞争的加剧和企业改革的推进,这种模式已经成为企业信息化发展的制约因素。近年来,由于电信行业的高速发展和不断的改革重组,中国电信在企业信息化建设中未能进行统一规划,及时制定统一的标准和规范,导致了应用系统孤立、数据分 散、投资效益低、专业工T人员分散和供应商管理不足,制约了企业信息化的发展。要解决所面临的问题,必须从战略的高度进行整体规划,制定与企业发展战略相适应的企业信息化战略,打破信息孤岛,有效支撑企业的运营和管理,全面保障企业发展战略的实现。 1.2 企业信息化战略规划范畴 中国电信的企业信息化由技术体系和管理体系构成。
信息化规划
信息化规划 是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略。。。。。。 什么是信息化规划 企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。 鹰腾咨询在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中提到，企业信息化规划在时间上的跨度一般是三到五年。每年要根据面临的新环境、企业的新发展和技术上的新趋势等因素对其做出调整和完善。 编辑本段企业信息化规划步骤 鹰腾将企业信息化规划的过程总结如下： 第一步：环境分析 对企业所处的环境进行分析是信息化规划必不可少的工作，它是规划的依据。在这部分工作中，需要深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。其中，三点尤为重要，第一，要分析行业的发展现状，发展特点，发展动力，发展方向，以及信息技术在行业发展中起的作用，第二要分析并掌握信息技术本身的发展现状，发展特点，和发展方向。第三，要了解竞争对手对信息技术的应用情况。包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等等。 第二步，企业战略分析 企业信息化是为企业战略目标实现服务的。为了进行企业信息化规划，在这部分，要明确企业的发展目标，发展战略，和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业