2017中级经济师(人力资源)精华笔记

组织激励

第一节需要与动机

一、需要与动机

（一）需要的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。

（二）动机

动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机有三个要素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。

（三）动机的分类:

内源性动机（又称内在动机）指人做出某种行为是因为行为本身，可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

两者区别：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。

外源性动机（又称外在动机）指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果而不是行为本身。

两者区别：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资奖金、表扬、社会地位等。

二、激励及其类型

激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。

第二节激励理论

一、需要层次理论

（一）马斯洛划分的五层次人类需要

（1）生理需要。指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要

（2）安全需要。身体安全：如脱离危险工作环境；经济安全：如不解雇承诺，或是舒适的退休计划，避免身心伤害。

（3）归属和爱的需要。包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事

（4）尊重的需要。内在尊重：如自尊心、自主权、成就感等；外在尊重：如地位、认同、受重视等

（5）自我实现的需要。包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要

（二）主要观点

（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。

（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。

（三）在管理上的应用（简单了解）

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。

（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

二、双因素理论

（一）内容

赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。

激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

赫兹伯格双因素理论和马斯洛需要层次理论联系与区别

1）、区别：需要层次理论针对的是人类的需要和动机，双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。

2）、联系

（二）在管理上的应用

让员工满意 防止员工不满意

提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

三、ERG理论（奥尔德佛）

奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心需要:

（1）生存需要（Existence）。全部生理需要+部分安全需要

（2）关系需要（Relation）。部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要

（3）成长需要（Growth）。部分尊严需要+全部自我实现需要

四、三重需要理论（工作需要）

（一）主要内容

美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。

（1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。

成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。

（2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”；十分重视争取地位和影响力；喜欢竞争；追求出色的成绩。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。

（3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢；他们追求友谊和合作；易被别人影响；充当被管理的角色。出色的经理的亲和需要相对较弱。（二）在管理上的应用

在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。

有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。

五、公平理论

（一）主要内容

亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。

投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。

员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，非客观预测结果。

比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）薪资水准、教育水平比较低的员工和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）薪资水准、教育水平比较高、事业较为开阔，依据的信息比较全面的员工。

（二）感到不公平的员工恢复公平的方法:

1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出；3）改变对投入或产出的知觉；4）改变参照对象；5）辞职。

（三）在管理上的应用

（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。

（2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。

六、期望理论（弗罗姆）

（一）主要内容

该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机错误！未找到引用源。

效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多少报酬）。

期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。

工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。

期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有单一原则可以用来解释每个人的动机。

（二）在管理上的应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。

七、强化理论

强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,认为当人民做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。

强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。

强化理论并不是地道的动机激励理论，因为忽视了人的内在心理状态。动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。

行为矫正是强化理论的应用。

第三节激励理论在实践中的应用

一、目标管理

1、目标管理的含义和目标设定的过程

目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。过程:自上而下来设定目标-----自下而上过程

2、目标管理的要素:

目标具体化：要求明确、具体地描述预期的结果。如次品率控制在1%以下。

参与决策：要求涉及目标的所有群体共同制定目标，及如何衡量目标的实现程度，而不是由上级指定下级目标。

限期完成：规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。

绩效反馈：给予员工目标实现程度或接近目标程度的反馈，从而及时进行自我督促，包括基层员工和各级主管。

3、效果评价

实施的效果有时候并不符合管理者的期望。

比如：管理者有不实际的期望；缺乏高级主管的支持；无法或不愿以目标达成率作为奖酬员工的依据。

二、参与管理

1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。

实施参与管理可以：发挥员工的专长；提高其对工作的兴趣；促进管理者和员工沟通；有利于决策的执行。

参与管理的形式：共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策指定小组、参与新员工甄选。

参与管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。

管理者将权力与员工分享的理由：

（1）工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有情况和细节，允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献；

（2）工作任务相互依赖程度高，有必要倾听其它部门意见，彼此协商后的决定，各方都能致力推行；

（3）使参与者对做出的决定有认同感，利于决策执行；

（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有意义。

实施参与管理的条件：

2、质量监督小组。

1）质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。2）通常由8到10位员工及1名督导员组成,

3）小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论4）对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权

5）小组成员必须具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通并宣传各种策略。

3、参与管理的具体应用

参与管理同许多激励理论有密切关系，比如符合双因素理论（工作本身的激励）和ERG理论（关系需要和成长需要）。越是居于高位的经理，越不易于接受这种领导风格。

三、绩效薪金制重点

1、绩效薪金制的概念

将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:可以减少管理者的工作量，因为员工为获得高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。绩效薪金制同期望理论关系密切。

2、斯肯伦计划

它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。 斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。

斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。

第二章 领导行为 第一节 领导理论

一、特质理论: 1、传统的特质理论

领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。具备某些特质能提高领导者成功的可能性，但并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。

2、吉伯的观点：身体强壮、聪明但不能过分聪明、外向有支配欲、有良好的调适能力、自信。

3、斯道格迪尔的观点：

1）对所完成的工作具有责任感2）在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒3）解决问题时勇于冒险并富有创新精神 4）勇于实践5）自信6）能够很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。

4、特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。 二、交易型和改变型领导理论

美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。

（1）交易型领导:强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。是一种相对平用的管理。

（2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。创造组织在革新和变化中的超额绩效。

三、魅力型领导理论

罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。

魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。

魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

领导者促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。

当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强化。 魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。

能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 除了研究领导者自身的特质外，还必须考虑所处的情景

，以及工作任务的性质。 魅力型领导者的道德特征和非道德特征

四、路径——目标理论

路径——目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。

该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。

该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

1、豪斯确定了四种领导行为:

(1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。适合外控型下属

(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。适合结构化工作的下属

(3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。适合内控型下属

(4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。适合能力强、经验多的下属

2、两个权变因素

豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。

五、权变理论

费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。

费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:

1、领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；

2、工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度；

3、职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

不同领导风格不同情景下的效能

在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。

六、领导——成员交换理论（LMX）

乔治?格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论

传统：领导对组织成员一视同仁，公平对待。

现实：领导根据成员与自己关系的亲疏采取不同的态度和行为。

团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。

对于同一个领导而言，属于圈里人和圈外人的区别：

领导—成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。

领导者们为了达到绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时作为互惠的另一部分，下属通过他们的反映也在改变领导者的自我图式。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

第二节领导风格与技能

一、早期关于领导研究

1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。

独裁型领导者的儿童行为富有攻击性或缺乏感情；放任型领导则产生最多的攻击性表现；民主化团体处在放任型和独裁型之间。

2、斯道格迪尔的研究:1948年研究发现：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系中的互动。1974年研究发现，人格和情景都是决定领导的因素。

二、俄亥俄模式和密西根模式

1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。

关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。

工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括工作任务、工作关系、工作目标。

许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。

2、密西根模式

他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。

员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。

生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。

密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。

与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。

三、布莱克和默顿管理方格图

布莱克和默顿的管理方格理论以及赫西和布兰查德的生命周期理论，是最具代表性的领导风格理论。

管理风格理论，把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”

1、（1.1）无为而治：管理者既不关心人，也不关心任务。

2、（9.9）最理想的领导风格：即关心任务又关心人

3、（5.5）中庸式：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将其保持在一个满意水平之间求得平衡。

4、（1.9）乡村俱乐部：极度关心人的需要，但对任务漠不关心

5、（9.1）“任务”领导风格：极度关心任务，却对人漠不关心

四、领导者的生命周期

1、作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。

2、成熟度包括两个方面:

(1)工作成熟度：知识和技能水平……能力

(2)心理成熟度。从事工作的意愿或动机……意愿

3、赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格:

(1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。

(2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。

(3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。

(4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。

情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。

五、领导者的技能

成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动

领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

（1）技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。

（2）人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力。

（3）概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。

概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。

管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。

技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。

第三节领导决策

决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。

一、决策过程

1、西蒙的决策阶段:智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段

2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段

二、决策模型

1、经济理性模型

决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征:

从途径——目标意义上分析,决策完全理性。

存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。

决策者可以知道所有备选方案。

对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。

对于概率的计算不存在任何困难性。

2、有限理性模型

相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为:

(1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。

(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。

(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。决策者再进行选择的时候不必知道所有可能的方案。

(4)可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。

与理性模型相比,西蒙的有限理性模型更加接近现实；西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质的差异上。

3、社会模型

与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。

另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个:

（1）项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。

（2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。

（3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。

（4）组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。

三、决策风格

两个维度:价值取向与模糊耐受性。

价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。

模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。

两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格:

1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。独裁的领导风格

2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。独裁的领导风格

3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。根据直觉进行决策，有事决策时陷入空想和犹豫不决

4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。清醒与避免冲突，不喜欢困难的决策。

第三章组织设计与组织文化

第一节组织设计概述

一、组织设计的基本内容

（一）基本内容包括: 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,

（1）组织结构设计。组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。

（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。

组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。

（二）组织结构设计

1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，又称为权责结构。这个定义包含

了以下三方面的含义:

1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。

2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。

3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

组织结构主要内容有:

①职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。

②层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。

③部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。

④职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

组织结构的三要素:①复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。②规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。

③集权度。集权度是指决策权的集中程度。

2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。

（1）特征因素（十个）:

①管理层次和管理幅度。管理层次也叫组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。

②专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。

③地区分布。企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。

④分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。

⑤关键职能。即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。对实现企业战略和目标起主要作用。

⑥集权程度。

⑦规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度。

⑧制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。

⑨职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。

⑩人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。

（2）权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。

（三）组织设计的程序

（1）确定组织设计的基本方针和原则。

（2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作。（3）设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。

（4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。

（5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。

（6）人员配备和培训体系的设计。

（7）各类运行制度的设计。

（8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。

二、组织设计的类型

常用三种类型：行政层级式、职能制、矩阵组织形式

（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯?韦伯首先使用）

认为：理想的组织形式就是科层（官僚）强调权威与等级、规章与规范。

相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。

1、行政层级模式的决定因素:①权力等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。

2、行政层级形式的适用范围 :复杂／静态环境。组织可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁，所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。

（二）按职能划分的组织形式（法约尔）

1、职能制的主要特点:

①职能分工。各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

②直线---参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：a直线指挥机构和人员；b参谋机构和人员。

③管理权力高度集中决策权必然集中于最高领导层，主要是厂长或总经理。

2、职能制的优点:

①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较

多。

②职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。

③各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。

④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。

⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

3、职能制的缺点:

①狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

4、职能制的适用范围: 简单／静态

职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

（三）矩阵组织形式

矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。

1、矩阵组织形式的特点:①一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。

2、矩阵组织形式的优点:

①有利于加强各职能部门之间的协作配合。

②有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。

③有利于减轻高层管理人员的负担。

④有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。

3、矩阵组织形式的缺点:①组织的稳定性较差。②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿,用人较多。

4、矩阵组织形式的适用范围:复杂／动态

矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。

三类组织型的特点及使用范围汇总：

（四）其他组织形式

事业部制形式

1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。

2、事业部制组织形式的优点:

（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划；

（2）增强企业的活力；

（3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。

3、事业部制组织形式的缺点:

（1）容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性；

（2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。

4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。打破部门界限，把决策权下放至团队成员。

虚拟组织形式（哑铃型组织）:“可以租用,何必拥有？”这是虚拟组织的实质。被称为哑铃型组织。

无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。

第二节组织文化

一、组织文化的概念

组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。

二、组织文化的影响因素

1）取决于最高管理层的行为方式和管理风格；

2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程；

3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。

三、组织文化的功能:

1）导向作用。2）规范作用。3）凝聚作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。

组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。

四、组织文化的内容和结构

1、组织文化的内容:创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。

人际导向是管理层在多大程度上考虑组织内部决策结果对成员的影响。

2、组织文化结构的三个层次:1）物质层。2）制度层（中间层、里层）。3）精神层。

组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。

五、组织文化的类型

1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训，注重培养专长。如IBM、可口可乐、宝洁。

2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,资历是关键因素，培养通才。例如联邦快递、政府机构和军队等。

3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。薪酬以员工绩效为标准

4）堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。

六、组织文化与组织设计

在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平，自由参与的组织文化。

组织设计影响组织文化的形成。主要表现在:

（1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。

（2）组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同,高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。

（3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。

（4）集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。

（5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。

（6）绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。

（7）薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。

第三节组织变革与发展

一、组织变革概述

1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。

变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新

2、组织变革的方法:

（1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革；最根本的变革

（2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等；最常用的变革

（3）以技术为中心的变革。通过对组织工作流程的再设计。

（4）以系统为中心的变革。考虑组织系统与外部坏境之间的平衡。

3、组织变革的程序:（1）确定问题。（2）组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。

二、组织发展概述

（一）组织发展的含义

组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福，注重人性和民主等因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念则被相对排斥在外。

组织发展所包含的观念与针对的目标包括:（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与。

（二）传统的组织发展方法

传统的组织发展方法可以概括为两种类型:

1）结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。如：合并职能部门、减少垂直分化度、简化规章制度、扩大员工自主性、工作再设计。

2）人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训练（实验室训练、T 团队训练、交友团体训练）、调查反馈通常以调查问卷形式、质量圈、团际发展（群体间关系的开发）等。

敏感性训练（实验室训练、T 团队训练、交友团体训练）：是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。 调查反馈：用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常以问卷形式。 质量圈：是员工参与计划的一种形式。

团际发展（群体间关系的开发）：旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。 （三）现代的组织发展方法: 全面质量管理和团队建设

1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本因素。强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。

要达到全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行；挑选具有高度责任感的员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施。

2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活。

战略性人力资源管理

第一节 战略性人力资源管理的概述

一、 战略性人力资源管理的产生背景

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理面临量化评估挑战共同发展的结果。 1、战略管理理论的发展

战略管理：是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合一个具有内在有机联系整体的模式或规划。该理论解释组织的成功与失败的科学，追求对组织的成功与失败进行预测，分析这些竞争优势的来源，探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。 审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的

人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件（巴尼）:

（1）价值：人力资源可以创造价值，因为它可以对外部的机会与威胁产生反应 （2）稀缺性：具有高能力的劳动者是稀有资源

（3）不可模仿性：第一、要模仿一个复杂的系统，必须了解组成因素间如何互动，效应是如可相加或相乘的；第二、人力资源系统是路径依赖的。企业经过长时间实践与个人之间的磨合形成的组织和个人间的心里契约。

（4）不可替代性：企业的技术等物质资源是可能被取代的，而人力资源才是企业持久竞争的来源

资源基础观的提出：使人的因素从幕后走向了前台，为人力资源管理从微观到宏观的发展提供了支持，架起了战略管理和人力资源管理两个领域的桥梁。

2、人力资源管理面临量化评估的挑战

二、战略性人力资源战略的含义

战略性人力资源管理:指为了实现组织目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 战略人力资源管理具有5个特征：

3、战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:

改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。

4、基本观念

战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险很大的投资,组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。

对人力资源投资存在的两难问题：不对员工投资，就无法吸引到所需要的员工，更难留住现有员工；如果投入过多，曾之后的员工却可能流失。目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:

（1）管理层的价值观：对员工的重视程度

（2）对待风险的态度：信奉不冒险的管理者不太可能对人力资源进行大的投资

（3）员工技能的性质：专门化技能风险小，市场通用技能培训容易为其他企业所用，更需要制定人才保留战略

（4）人力资源服务外包的可能性：当外包业务便宜又专业时，组织会较少发展自己的内部人力资源管理职能

战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别：

战略人力资源管理包括两个部分：人力资源战略与人力资源管理系统

人力资源战略：是指导人力资源系统和活动的行动纲领，规定人力资源在实现企业的经营目标中所承担的作用。

人力资源管理系统：指人力资源管理的实践，即企业在人力资源战略模式的指导下，具体实现选人、育人、用人和留人的职能方法。

四、人力资源战略模式

人力资源战略一般形成于战略制定阶段，即受外部因素制约，也受企业内部因素影响。

人力资源战略分为三类

五、人力资源战略与组织战略的匹配

战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。

舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”,指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。（一）不同总体组织战略的人力资源需求

组织的总体战略有以下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。

1、成长战略

组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。

1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。

与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求；改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。

2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位。

与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工。

2、稳定战略或维持战略

执行这种战略的组织认为环境中机会非常有限，决定继续维持目前的经营方式。

采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。

3、转向或紧缩战略

采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。

裁员对人力资源管理提出的挑战:必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。

（二）不同经营战略的人力资源需求

1、成本领先战略

实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。诱因战略

2、差异化战略

实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此,组织的人力资源管理重点是激励创新。投资战略或参与战略

3、聚焦战略

不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求。此时,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。结合使用三种战略

人力资源战略与组织经营战略的匹配

六、实施战略人力资源管理的障碍主要表现为六个方面

1、组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效；

2、人力资源管理人员的水平、地位过低，不能从战略的角度思考问题；

3、部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，将人力资源管理部门当做敌手而不是同盟；

4、职能管理人员更关注技术问题；

5、人力资源管理活动的成果难以量化；

6、由于战略性人力资源管理可能引发变革，受到传统的抵制。

第二节人力资源部门和人力资源工作者

一、人力资源部门和人力资源工作者的角色

（一）尤里奇教授四象限法

将人力资源管理者分为四种：

未来/战略

过程人员

日常/操作

（1）战略伙伴：人力资源管理者扮演建筑师的角色，提供组织结构的蓝图。

（2）管理专家:设计和执行各种人力资源管理制度与政策及承担相应的职能管理活动。

（3）员工激励者:是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。

（4）变革推动者:文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。

二、人力资源专业人员需具备的技能

优秀的人力资源专业人员的能力特征表现为四个方面：

掌握人力资源：专业知识是人力资源管理人员区别与其他管理人员的主要标志；

掌握业务：指要了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力；

掌握变革：指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新；

个人信誉：人力资源从业人员应具备良好的人际影响力、问题解决能力和创新能力。

四种技能与人力资源的四种角色一一对应。个人信誉是核心，掌握人力资源与掌握变革是基础技能，掌握业务是观念行的技能。

三、人力资源管理者的职权

（一）人力资源管理是所有管理者的责任

战略人力资源管理的一个重要观点，从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理责任，原因：

关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的配合与支持；

人力资源管理制度和政策的落实需要各个部门积极地推行；

选拔、培训、评估、激励等方面的人力资源管理活动实际上是由各部门管理人员来具体承担。

（二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同

1、职权及其划分

在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权

职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者,他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。（参谋）

2、直线经理的人力资源管理职权

包括指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能等。（部门内部直接管理）

3、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权

人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。

直线职能包括两方面:第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作；第二,在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能,这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经理的重视。

服务职能也包括两个方面:第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二,人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。

三、人力资源管理者的职权

人力资源管理部门与非人力资源部门的分工

第三节人力资源管理部门的绩效评价

一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义

1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献；

2、有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位；

3、有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。

二、人力资源管理活动的绩效评估方法

评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行: 一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。

1、对人力资源管理部门本身的评价

应当尽量避免使用主观判断性指标，目前，对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。

人力资源管理部门的绩效评估定量评价标准（举例）

人力资源管理部门的绩效定性评价一般采用等级评定的方法。

2、衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。

一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，才能完成。

（1）人力资源有效性指数

美国学者菲利普斯研究得出“人力资源管理有效性和组织有效性之间存在一定联系”的结论。总收入/员工总数、资产总数/员工费用、经营收入/员工费用、经营收入/股东、股本总数。

（2）人力资源指数

是由美国学者舒斯特教授提出的，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。

人力资源指数不仅表明了企业的人力资源管理绩效，而且反应了组织的环境气氛状况。

第四节国际人力资源管理

一、国际人力资源管理概述

（一）国际人力资源管理的内涵

国际人力资源管理是指在跨国公司中获取、分配和有效利用人力资源，以实现跨国公司总体经营战略目标的过程。国际人力资源包含三个维度：

（二）国际资源管理与国内人力资源管理的区别

二、国际人力资源管理的基本模式及其决定因素

（一）国际人力资源管理的基本模式

国际人力资源管理战略不同，对应的管理模式也不同。

希南、珀尔马特创立的EPRG模型：

民族中心模式（Ethnocentric）多中心模式（Polycentric）

地区中心模式（Regiocentric）全球中心模式（Geocentric）

（二）国际人力资源管理基本模式的决定因素（七个方面）

三、国际人力资源管理的特点

人力资源规划

第一节、人力资源规划概述

一、人力资源规划含义

（一）定义

人力资源规划（简称HRP）,有时也叫人力资源计划,是指企业根据战略发展目标与要求，科学地预测、分析变化环境中人力资源的供给与需求情况，制定必要的政策与措施，以确保稳定地拥有一定质量和数量的人力，而从实现组织目标的过程。

缺乏人力资源规划的危害，而负担的无形成本：

（二）目标

使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现为下述内容: （1）防止人员配置过剩或不足；

（2）确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工；

（3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应；

（4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准；

（5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。

（三）人力资源规划的意义

1、有助于组织发展战略的制定；

2、有助于组织人员的稳定；

3、有助于降低人力资本的开支。

二、人力资源规划的类型

根据时间长短,可以划分为两种类型:

（一）战略性人力资源规划

主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。

（二）战术性人力资源计划

主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容:

1）晋升规划。个体在组织中向较高职位的移动。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。

2）补充规划。补充规划可以改变企业内人力资源结构不合理的状态。晋升也是一种补充。

3）培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之前,

4）配备规划。配备规划是对中长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。定岗定编定人

5）继任规划。公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过。第二,确定具有高潜质的员工的开发需求。

6）职业规划。增强成员满意感，并使其能与组织的发展和需要同意起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求相觉和的计划。

三、影响人力资源规划的因素

1、外部环境因素:1）经济因素；2）政府影响因素；3）地理环境和竞争因素；4）人口统计趋势。

2、内部环境因素:1）技术和设备条件；2）企业规模。企业规模的变化表现为两方面,一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务；3）企业经营方向；4）组织文化。

四、人力资源规划的程序

1、人力资源规划的步骤

1）组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合,按照战略规划的要求,转化为定量和定性的人力资源计划。

2）提供人力资源的信息。来源于组织的人力资源信息系统和职务分析工作。

3）人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测,预测的质量决定着人力资源规划的价值。

4）供需匹配。将在数量、组合、技能和技术等方面的人员供需情况进行对比，确定供需缺口

5）执行计划与监控。

6）评估与反馈。（1）事前的结果预期（2）实施后的效果评价。

在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。

2、人力资源规划的责任

人力资源部、高层管理者、相关专家、职能部门共同制定人力资源规划

各种有关人员在制定人力资源计划中的作用

3、人力资源规划的动态原则

主要表现在以下几个方面:

1）参考信息的动态性；2）依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。

3）执行规划的灵活性；4）具体规划措施的灵活性和动态性；5）对规划操作的动态监控。

人力资源预测与平衡

人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。

一、人力资源需求预测

人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。

（一）人力资源需求预测程序

人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下:

1）预测组织未来生产经营状况。组织未来生产经营状况决定着人员需求量。

2）估算各职能工作活动的总量。估算各职能工作活动的总量及其在不同活动层次的活动总量分布

3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。工作效率与工作负荷在不同条件下的相关性是不同

4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。要留有余地，防止情况突变

（二）人力资源需求预测的方法定量预测法和定性预测法。

1．定量预测法

定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几种:

（1）时间序列分析法。以时间为唯一变量，即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术，只适合做初步预测。

（2）比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值。比率分析假定生产率不变

（3）回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间的关系来预测企业未来人员需求的技术。

2．定性预测法

又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有:

（1）主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法,主要适用于短期预测,对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。存在问题：各部门负责人在预测本部门的人力资源需求时一般会扩大化。

（2）德尔菲（Delphi）法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。

通过避免专家面对面的集体讨论所产生的成员之间的相互影响，从而充分利用专家的知识体系经验。

德尔菲法一般对长期趋势及人力总额的预测。

德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性；第二,不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行为；第三,采取了多轮预测的方法,经过几轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性。

实施德尔菲法的基本程序：

第一轮，提出要求；第二轮，提出预测问题；第三轮，修改预测；第四轮，进行最后预测

德尔菲法须注意的原则：

专家一般不少于30人，问卷返回率不低于60%；问题表达明确，保证专家从同一个角度理解问题；问题尽量简化，给专家提供充分的资料和信息；预测结果不要求精确，允许专家使用估计数字。

二、人力资源的供给预测分为企业内部供给预测；企业外部供给预测

1、企业内部供给预测方法:

1）人员核查法。通过对现有人力资源的数量、质量、结构和在职位上分布状态进行核查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力的方法。人员核查法是静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人力拥有量预测。

2）人员调配图。是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动，显示了内部雇员当前的工作成绩以及可提升程度。

3）马尔科夫分析方法。

基本思想：找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势。转移率是固定的。

分析的第一步是做人员变动矩阵表,一般以5—10年为周期来估计年平均百分比。周期越长,根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。

2、企业外部人力资源的供给预测

外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公司收集了现有员工来源的信息,就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。

三、人力资源规划的综合平衡

（一）人力供给与人力需求的平衡。

企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡（两者兼而有之）。

1、供给小于需求

人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。这时主要采取以下措施来平衡供需:

（1）从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法。

（2）提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多,例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。

（3）延长工作时间,让员工加班加点。

（4）降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给。

（5）将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。

2、供给大于需求

绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有: （1）扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求。

（2）永久性的裁员,或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为支持。

（3）提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策,让他们提前离开组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。

（4）冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供给。

（5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资,通过这种方式也可以减少供给。

（6）对富余员工实行培训,这想法于进行人员储备,为未来的发展做好准备。

3、结构性失衡

结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。

平衡的方法一般有下面几种:

（1）进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位。

（2）进行针对性的专门培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作。

（3）进行人员置换,裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,从而调整人员的结构。

以上人力资源供需平衡的方法在实践中对组织、对员工具有不同的效果，下表对这些效果进行了比较：

（二）专项人力资源规划的平衡

企业的人力资源规划包括许多具体内容,如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源规划之间有着密切的内部联系，应注意它们之间的平衡。

组织需要与个人需要的平衡

第三节人力资源信息系统

人力资源信息系统（HRIS）是指一个由具有内部联系的各模块组成的，能够用来搜集、处理、储存和发布人力资源管理信息的系统。人力资源信息系统可以是人工的,也可以是计算机化的。

一、建立人力资源信息系统的目的

1）规范人力资源管理信息来源；2）提高人力资源管理的工作效率；3）规范人力资源流程；