并购交易审慎性调查制度-模板

并购交易审慎性调查制度

第1章总则

第1条为规范公司在并购交易中的行为，防范并购交易风险，降低并购成本，顺利实现公司的并购目标，特制定本制度。

第2条本制度适用于涉及参与并购审慎性调查的所有相关部门和人员。

第2章审慎性调查的作用与内容

第3条公司应当建立并规范并购交易审慎性调查制度。

公司应当在并购交易实施之前，对并购目标、公司供应商或其他潜在业务伙伴的财务状况和经营状况进行审慎性调查，以确保并购交易的经济性和可操作性。

第4条审慎性调查的内容应根据公司并购的方针、方式及目标公司的性质等确定。

第5条审慎性调查必须包括但不限于下列11项内容。

1．目标公司愿意被并购的缘由。

2．目标公司的市场价值和竞争态势。

3．目标公司的财务状况。

4．目标公司法律遵循情况。

5．目标公司的资产和生产管理情况。

6．目标公司的采购、供应情况。

7．目标公司的营销、服务情况。

8．目标公司产品的未来发展前景。

9．目标公司的人力资源情况。

10．目标公司与政府的关系。

11．并购交易启动后，在法律法规方面的可操作性。

第3章审慎性调查控制

第6条对于小额并购交易，公司可以出于成本效益的考虑适当减少审慎性调查的内容。公司总会计师应当审核每一笔并购交易的调研记录，并出具意见。

第7条对于大额并购交易，公司可以将审慎性调研工作委托外部会计和法律咨询机构执行。公司应当在外包合同协议中约定调研工作的范围，一般应至少包括并购风险控制和财务分析。

第8条公司应当依据审慎性调查表所列项目开展调研工作。公司内部进行审慎性调查时需由并购项目组编制审慎性调查表，并报财务总监与总经理审核、审批。

第9条并购项目组在申请外部机构参与审慎性调查时需撰写审慎性调查外包申请书，并经过财务总监与总经理的批准。

第10条并购项目组在选择外包机构时需选择那些信誉好、工作效率高的外包机构，并与对方签订审慎性调查外包合同协议。

第11条外包合同协议的主要内容通常包括如下3项内容。

1．保密条款。

2．约定的调研工作范围。

3．并购风险控制和财务分析。

第12条应将公司并购团队或外部咨询机构出具的审慎性调查报告及时提交至公司并购交易归口管理部门和财会部门负责人予以审核。

第13条公司重大并购行为的审慎性调查报告需经过董事会、总经理等进行审议，审议通过后，方可与并购目标签订并购合同协议。

并购合同协议的订立、履行流程及其控制应符合《公司内部控制应用指引》的有关规定。

第4章附则

第14条本制度由并购交易归口管理部门制定和解释。

第15条本制度自年月日起实施。

公司审批权限管理制度三篇

公司审批权限管理制度三篇篇一：XX股份有限公司审批权限管理制度为便于公司各业务人员办理合同和款项支付审批手续，现对各类业务合同和款项支付的审批权限，作如下规定。一、关联交易（一）公司与关联自然人发生的交易金额在30万元以上的，由董事会批准；交易金额不超过30万元的，由总经理办公会审批。（二）公司与关联法人发生的交易金额在300万元及以上，由董事会批准；交易金额低于300万元的，由总经理办公会审批。（三）公司与关联方发生的交易金额在3000万元及以上的，由股东大会批准。（四）需经董事会、股东大会批准的关联交易合同，由董事长签署，总经理办公会批准的关联交易合同，由总经理签署。二、对外担保（一）公司对外担保事项，均须董事会审议批准。（二）以下对外担保事项，经董事会审议通过后，还须报股东大会批准。 1、公司及控股子公司对外担保总额，超过最近一期经审计的公司净资产的50%以后提供的任何担保。 2、连续十二个月内担保金额超过公司最近一期经审计净资产的50%，或超过最近一期经审计总资产的30%。 3、为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保。

4、单笔担保金额超过最近一期经审计的净资产10%的担保。 5、对股东、实际控制人及其关联方提供的担保。（三）公司的对外担保合同，由董事长签署。三、对外投资（一）在一个财务年度内，累计投资金额不超过2500万元的，由董事长负责批准；超过2500万元，低于最近一期经审计确认净资产50%的，由董事会审议批准；超过公司最近一期经审计净资产50%的，由股东大会审议批准。（二）单个项目投资额低于2500万元的，由董事长负责批准；超过2500万元，低于最近一期经审计确认净资产50%的，由董事会审议批准；超过公司最近一期经审计净资产50%的，由股东大会审议批准。（三）公司进行证券投资、委托理财和衍生产品投资的审批权限如下。 1、单笔投资额不超过1000万元的，由董事会审议批准；超过1000万元的，由股东大会审议批准。 2、累计投资不超过2000万元的，由董事会审议批准；超过2000万元的，由股东大会审议批准。 3、对外投资、委托理财合同，由董事长签署；证券投资和衍生产品投资的资金划拨，由董事长审批、财务总监联签。四、购买、出售、置换资产（包括房屋、设备等固定资产，土地使用权、商标、专利权等无形资产及其他财产权利）。（一）成交金额不超过1000万的，由总经理审批。（二）成交金额超过1000万，不超过2500万的，由董事长审批。（三）成交金额超过2500万的，由董事会审批。

授权审批管理制度(定稿)

xxxx 授权审批管理制度

2007年9月

目录第一章总则 (1) 第二章授权审批的基本原则 (1) 第三章授权审批的范围及权限 (2) 第四章审批和审核的程序 (2) 第五章审批和审核的责任承担 (3) 第六章监督检查 (3) 第七章附则 (4)

第一章总则第一条为了加强对xxxx各项资金支出审批管理，完善内部控制及提高工作效率，根据国家相关法规和xxxx有关制度文件，特制定本制度。第二条本制度适用于xxxx总部及其下属子集团。第三条总裁及各子集团总经理对本单位授权审批会计控制制度的健全和有效实施负责。第四条授权审批内部会计控制的重点主要包括经济业务事项的审批人员和审核人员，以及批准范围、批准权限、批准程序、承担责任等。第二章授权审批的基本原则第五条xxxx及其下属子集团应当建立授权审批的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。xxxx及其下属子集团授权审批的不相容岗位包括： 1)审批； 2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。第六条xxxx及其下属子集团内部各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。第七条审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属子集团总经理为经济

业务事项经办人的，应当由总裁审批。第八条审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：设置多层审批的，不宜设置审批层次过多。一般情况下，xxxx及其下属子集团的审批层次一般不超过四层： 1)xxxx总部的审批层次为：中心总监、副总裁、总裁； 2)下属子集团的审批层次为：部门经理、分管副总、总经理、xxxx副总裁或总裁（如果超出子集团总经理的权限）。第三章授权审批的范围及权限第九条审批权限分为审核和审批两类： 1)审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和必要性进行批准。 2)审核：指各级财务人员对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案，审核经济事项的审批是否符合流程的规定，各级审批人是否符合审批权限，经办人员是否在授权范围内办理业务。第十条xxxx应当对资金开支等经济事项进行审批处理，并按审批对象的类别界定各审批人员的审批范围，并按照确定的审批层次确定各审批人员的审批权限。财务总监一般应对企业发生的所有经济业务事项予以审核，但可以根据审核业务量和相关专业会计人员的能力，授权给相应的专业会计人员代为审核，并确定各审核人员的审核权限及审核限额。第十一条xxxx各单位对实物资产的验收、领用、发出、盘点以及损失处理等活动的审批规定参见xxxx其他相关制度。 xxxx及其下属子集团的对各项资金开支的具体审批权限参见附件一、二。第四章审批和审核的程序第十二条审批的一般程序是：先下级，后上级；先经业务线、行政线有关部门，后报

公司授权管理制度

组织组织授权授权授权管理制度管理制度管理制度一、目的为了进一步规范公司的运作，提高效率、控制风险、降低成本、改善客户服务，特制定本授权管理办法。本办法包括从组织层面明确各层级的常规授权，以利于职责、任务的顺利完成，提高组织的运营效率及效能。同时规定临时性授权的原则及方法，指导各级主管的临时性授权，以促使组织经营管理能力的提升。二、定义及类别（一）定义授权指将某项权力从公司或某个层级（岗位）授予某个层级（岗位）使用以完成某项任务的过程。 1、任务是指管理者所要求员工去完成的具体事项，如年度工作任务、日常监控任务等。 2、权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主支配权，如决策权、财务使用权、人员调配权、信息知情权、质量否决权等，按权力所指向的对象类别分为财务权、人事权及业务权。（二）授权的种类 1、授权从整体上分为常规授权和临时授权。常规授权常规授权也称组织授权，指根据流程运作及职责分解而固定授予的权力。临时授权临时授权也称个人授权，指根据属下能力变化而临时授予完成某项任务的权力。权力一般由组织的高层级向低层级授予，但亦存在平级委托任务并相应授予权力的情况。 2、授权按权力的性质和尺度可分为决策权、信息知情权和执行权。 1）决策权决策权决策权指对某项事项进行提议、审核、决策的权力； 2）信息知情权信息知情权信息知情权指决策前及决策后信息知晓的权力； 3）执行权执行权执行权指具体执行某项事务或决策的权力，前者即是职位职责所约定的分工，后者是指在职位分工的基础上，根据具体决策明确的执行主体所有的权力。 3、决策权按决策程度分提议权、审核权、会签权、批准权： 1）提议权提议权提议权包括申请权，指对某一事项或工作制订、编制、申请或提议的权力。 2）审核权审核权审核权包括复核权。审核权指对申请/提议事项按公司规定进行审核以确定是否合理、可行的权力。复核权指对已审核通过的事项进行复核的权力。审核和复核的结果有三种，第一种是通过并呈报上级批准，第二种是予以否决，与提议者沟通如何进行修订或改进，第三种是提出意见，由拥有批准权的人最终决策。审核和复核者根据事项的性质进行判断，决定作出哪一种审核结果。 3）会签权会签权会签权指对申请/提议事项是否合理、可行提出本人意见的权力。会签权与审核

行政审批权限管理制度

行政审批权限管理制度一. 目的：为明确公司各部门岗位审批权限及管理流程，使公司管理清晰化，从而提高工作效率，特制定本制度。二. 适用范围：公司各部门所有行政事务审批事项。三. 职责：本制度由行政人资部编制，总经理审批即执行，各部门配合执行。四. 实施办法： 1．公司文件审批权限：部门编制——部门经理审核——总经理批准 2．部门文件审批权限：部门编制——部门经理审核——总经理批准 3．各部门表格、单据、资料审批权限：部门人员或主管提出——部门经理审批——行政人资部复核（一部分）——总经理批准（一部分）4．各部门在与其他部门有事物交接或申请时，必须以书面表单为准，口头联络为辅，凡接受部门认为有必要进行书面联络时，对方如果不出具书面联络单据，接受部门可拒绝受理。 5．所有部门在出具单据给其他部门时，必须有部门经理签名方为有效，否则，接受部门有权拒绝；行政事务审批权限见附表一。 6．部门间联络流程：部门员工提出——部门主管/经理审核——行政人资部复核（一部分）——总经理批准（一部分）五. 行政管理审批权限一览表（见附表一）。六. 本制度所涉及的内容主要以公司内行政单据为主，如其他公司及部门单据以对口管理的部门之规定为准，如报销单据等以财务部规定为准，销售订单等以营销中心规定为准，采购订单等以PMC部规定为准，工程图纸等以开发部规定为准，如此类推。

七. 本制度自发布之日起正式执行，解释权属行政人资部。附表一：备注：以上表格有涉及总经理批准一程序，如总经理不在公司，为不影响正常工作开展，可由行政经理致电其口头传达急事急办，再由财务致电总经理求证，后续补签名。

公司收购尽职调查报告

公司收购尽职调查报告尽职调查报告应包括财务，法律，业务等方面的内容。以下是关于公司收购尽职调查报告，欢迎阅读参考~! 公司收购尽职调查报告企业的扩张通常通过两种方式进行：一是通过引进投资者的方式增资，包括引进战略投资者或者风险投资者;二是通过并购的方式，包括股权并购和资产并购。而第二种方式由于实行周期相对较短，成本较低，成为企业扩张的常见方式。企业并购是项复杂的法律工程，并购的成功与否取决于众多因素，其中，投资者对目标公司了解的程度是众多决定因素中最为重要的因素之一。因此，投资者必须对目标公司进行必要的调查，了解目标公司各方面的情况。这样的调查工作往往不是投资者自己能够独立完成的，必须委托专业机构进行，其内容通常包括委托律师调查目标公司的主体资格、目标公司经营管理的合法性、目标公司资产、债权债务等可能存在的法律风险;委托资产评估公司对目标公司的资产进行评估，委托财务咨询公司或者其他专业机构对目标公司的经营能力、经营状况、竞争能力等方面进行调查、评估，委托专业机构对目标公司的技术能力进行调查、评估，委托环境评估机构对目标公司所涉及的环境保护事项进行评价，等等。在中，这些调查被通称为“尽职调查(Due Diligence)”。公司并购本身是一种风险很高的投资活动，在设计与实施并购时，一方面要利用其所具有的缩短投资周期、减少创业风险、迅速扩展规模、弥补结构缺陷、规避行业限制等优势，同时也要注意存在或可能存在一系列财务、法律风险进行防范和规避。因此，在风险管理的实践中，尽职调查中的法律尽职调查成为公司并购活动中最重要的环节之一。一、法律尽职调查的必要性由于中国的公司并购市场尚处于初级市场阶段，市场规则的完善性、市场参与者的成熟程度、监管方式的先进程度等等诸多要素都有着初级阶段的明显特征。在这种不成熟的并购市场体系下，收购方通过并购的方式进行企业规模与市场份额的扩张，其风险因素更需要在试水之前进行全盘的规划。对于收购方而言，公司并购最大的风险来源与收购方对出让方和目标公司的信息不对称，信息的不对称最终演化的风险就是我们通常所说的并购当中的陷阱———债务黑洞的陷阱、担保黑洞的陷阱、人员负担的陷阱、无效乃至负效资产的陷阱、违法违规历史的陷阱、输血成本超过承受极限的陷阱等等。

投资授权批准制度

6．3．2 投资授权批准制度投资授权批准制度规范了企业投资授权批准的权限，有利于防范投资风险，保证投资安全，提高投资效益。下面是某企业的投资授权批准制度，供读者参考。投资授权批准制度第1章总则第1条为了加强企业对长期股权的投资行为，防范投资风险，保证投资安全，提高投资效益，根据国家相关法律法规，结合本企业实际情况，特制定本制度。第2条本制度适用于涉及长期股权投资的所有人员。第3条本制度中的长期股权投资指包括对子公司投资、对联营企业投资、对合营企业投资以及投资企业持有的对被投资单位不具有共同控制或重大影响，并且在活跃市场中没有报价、公允价值不能可靠计量的权益性投资。第2章授权与审批内容第4条企业长期股权投资中可行性研究报告的编制、投资过程的管理及投资的处置统归投资部负责。第5条长期股权投资授权方式。企业的长期股权投资授权采用书面授权与工作说明书相结合的方式。第6条长期股权投资的授权程序如下图所示。长期股权投资授权程序示意图第7条长期股权投资的审批程序规定如下。 1．投资部对长期股权投资的各种报告进行初审后呈财务总监进行审核。 2．财务总监对其进行评估分析后签署意见并转呈法律顾问审核。 3．法律顾问确认其符合国家、地方及相关的法律法规后呈总裁审批。 4．总裁审批后交予投资部执行。第8条长期股权投资的审批限额规定如下。 1．投资部经理可审批万元以下的长期股权投资。 2．财务总监可审批万元以下的长期股权投资。 3．总裁可审批万元以下的长期股权投资。

4．超过万元的投资必须呈交董事会进行审议。第9条对长期股权投资的审批必须逐级审批，禁止越级审批。第10条单项长期股权投资超过企业上年度年末净资产额%的必须报董事会审议。第11条长期股权投资审批内容规定如下。 1．投资项目符合国家、地区的产业政策和企业的长期发展规划。 2．投资方案是否安全、可行，主要风险是否可控，是否采取了相应的风险防范措施。 3．投资项目的预计经营目标、收益目标等是否能够实现，企业的投资利益能否确保，所投入的资金能否按时收回。 4．投资方案是否与企业的投资能力与项目监管能力相适应。第12条企业的长期股权投资原则上不许增资，确需增资的，需重新拟订投资项目建议书和可行性研究报告并按规定程序审批。第3章附则第13条本制度由董事会制定，解释权、修改权归属董事会。第14条本制度自董事会审批之日起实施，修改时亦同。

管理信息系统权限管理制度(定稿)

XXXXXX有限公司管理信息系统权限管理制度 XXX-XX-XX 第一章总则第一条目的为规范公司管理信息系统的权限管理工作，明确不同权限系统用户的管理职责，结合公司实际情况，特制定本管理制度。第二条定义（一）管理信息系统：包含已经上线的财务会计、管理会计、供应链、生产制造、CRM（客户关系管理）、决策管理和后续上线的所有管理信息系统模块。（二）权限：在管理信息系统中用户所能够执行的操作及访问数据的范围和程度。（三）操作员：上述软件系统使用人员。第三条适用范围本制度适用于XXXXXX有限公司（以下简称XXXX、公司）、XXXXXXX有限公司、XXXXXX有限公司、XXXXXXXX有限公司。 XXXX股份有限公司控、参股的其他公司，应结合本公司实际情况，参照本制度制定相应管理制度，报XXXX质量信息部备案。第二章职责划分第四条管理信息系统管理部门公司的管理信息系统由质量信息部负责管理和维护，同时也是管理信息系统用户权限的归口管理部门，主要负责各系统内用户权限的审批、开通、监控、删除及通知等管理工作。第五条管理信息系统操作部门除管理信息系统管理部门外，其他使用管理信息系统的部门，均为管理信息系统的操作部门，使用人员为各岗位操作员。

具体岗位职责如下：（一）负责岗位信息系统权限的申请及使用，并对权限申请后形成的业务结果负责。（二）负责所使用模块的数据安全。第六条管理信息系统系统管理员管理信息系统的系统管理员由质量信息部指派，并报公司管理层领导备案。系统管理员负责用户帐号管理、用户角色权限分配和维护、各模块运行的安全监管及数据备份，并定期进行管理信息系统安全审计。第三章用户权限管理第七条用户权限申请各部门依据实际工作情况，当需要新增/变更/注销管理信息系统的用户权限时，可由操作员本人或所在部门领导指派的专人，填写《ERP权限新增/变更/注销申请表》（参附件1）。第八条用户权限审批《ERP权限新增/变更/注销申请表》由申请人提交，经所在部门领导、分管领导及质量信息部部门领导审批同意后，报送系统管理员。系统管理员根据申请人填写内容并与申请人以及部门领导沟通后，填写申请表中系统管理员之相应内容并存档。第九条用户权限配置用户权限审批通过后，系统管理员将在两个工作日内完成权限新增/变更/注销工作，并以电子邮件通知申请人以及部门领导。第十条用户权限测试申请人在接到权限开通通知后，须在三个工作日之内完成系统权限测试，如有问题可通过电子邮件（包含问题的文字说明及截图）反馈到系统管理员。系统管理员应及时给予解决，并将处理结果通过电子邮件及时反馈给申请人。在三个工作日之内无问题反馈的，系统管理员将视此权限设置正确，后续如有问题将按照用户权限申请流程处理。

2021年并购尽职调查报告

并购尽职调查报告随着市场经济的逐步建立和完善，企业之间的投资、 ___、并购等资本运作行为已越来越普遍，所以为大家带来了并购尽职调查报告。随着我国 ___开放的不断深化，我国企业在“走出去”的战略指引下，不断加快海外并购的步伐。根据德勤发布的《崛起的曙光：中国海外并购新篇章》的报告。报告中称，xx年下半年至xx年上半年，中国的海外并购活动数量出现爆发式增长，中国境外并购交易总共有143宗，总金额达342亿美元。xx年中国企业的海外并购投资者中排名第三，仅次于美国和法国。虽然，我国企业海外并购的增速极快。但中国企业还普遍缺乏海外并购的实践经验，根据历史数据统计显示，我国企业海外并购失败的很大一部分原因是由于财务尽职调查流于形式、财务尽职调查不到位。财务尽职调查审计主要对尽职调查的调查方式的规范性、调查内容的完整性、调查结果的合理性进行审计，是完善尽职调查，防范企业并购风险的重要手段。（一）财务调查报告只是对于目标企业所有的资料进行简单的罗列

目前相当一部分财务尽职报告并未深入地对目标企业的财务状况作出分析。这主要是由于目标企业财务及相关人员对尽职调查普遍存在抵触心理，而且目标企业大多数财务核算较为薄弱，资料管理较为混乱，财务部门迫于某种压力，存在很多隐瞒事项。因此，这种方 ___削弱尽职调查业务的作用，拿不到并购方想要的真实、完整的信息资料，使得尽职报告对于减少信息不对称的作用不甚明显。（二）对于并购方的投入产出价值调查不准确，容易落入并购陷阱我国企业的许多海外并购案被媒体进行大肆宣传，但其结果并没有如预期的提高股东的价值。这主要是由于对并购的投入产出调查分析不准，未能判断有没有控制并购风险的能力，对并购所要付出的成本和承担的风险估计不足，未能准确评价并购投资的回报率，未能有效地回避并购陷阱，导致并购失败。（三）财务尽职报告过于高估目标企业的发展潜力在并购亏损企业时，许多企业对于目标企业的发展情况盲目乐观。缺乏对企业财务承担能力的分析和考察，对企业的财务调查与分析只停留在账目表面，没有结合企业的市场份额、人力资源和销

子公司业务授权审批制度

子公司业务授权审批制度第1章总则第1条目的为加强对其子公司的控制管理，避免因子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项而给企业造成投资失败、法律诉讼和资产损失，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于母公司对子公司的组织及人员的管理。第3条基本要求 1．子公司的组织设置应当规范高效，人员配备应当科学合理。 2．子公司财务报表应当真实可靠，编制与报送流程应当明确规范。 3．子公司业务权限应当合理，重大业务应当经母公司相关程序严格审批。第2章业务范围及审批权限第4条对外投资控制 1．子公司应及时将金额较大或风险较高的重大投资项目向母公司汇报。 2．子公司中涉及的重大投资项目应出具可行性研究，并向母公司提交投资申请报告，经子公司董事会审批同意并形成决议后，提交母公司董事会审核。 3．子公司应及时将重大投资项目的进展情况向母公司回报，接受母公司的监督检查，并会同母公司有关人员对投资项目进行后评估，重点关注投资收益是否合理、是否存在违规操作行为、子公司是否涉嫌越权申请等情形。第5条融资管控 1．凡是引起注册资本变动的筹资活动以及重大的负债筹资活动，子公司应当提出方案，经子公司董事会批准后，提交母公司董事会审议通过后方可实施。 2．母公司可以采用单笔负债额度控制、负债总额控制、资产负债比率控制和资产负债比率与企业绩效挂钩控制等方式对子公司的负债筹资活动进行控制。第6条对外担保与捐赠管控 1．子公司对外提供担保或互保时，需经母公司董事会批准才能进行相应的担保事宜，获得

审批后，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记贷款企业、贷款银行、担保金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期检查。 2．子公司对外捐赠资金或资产，超出一定限额的，应当经母公司董事会批准。经批准的对外捐赠事项，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记捐赠对象、捐赠资产、捐赠金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期检查。第7条重大交易或事项的内部报告和对外披露管控 1．重大交易或事项经子公司董事会审议通过后，需提交母公司董事会审核。对符合条件的重大交易或事项应予以对外披露。 2．重大交易或事项内部报告和对外披露流程及控制应符合《企业内部控制应用指引——财务报告编制与披露》的有关规定。第3章其他规定第8条子公司不得从事业务范围或审批权限之外的交易或事项。第9条对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交母公司董事会审议批准后方可实施。第10条重大交易或事项包括但不限于子公司发展计划及预算，重大投资，重大合同协议，重大资产收购、出售及处置，重大筹资活动，对外担保和互保，对外捐赠，关联交易等。第11条对于子公司发生的可能对企业利益产生重大影响的重大交易或事项，母公司应当在子公司章程中严格界定其业务范围并设置权限体系，可以通过类似项目合并审查、总额控制等措施来防范子公司采用分拆项目的方式绕过授权。第4章附则第12条本制度未尽事宜，按照有关法律法规、公司章程及其他规范性文件等相关规定执行。第13条本制度由母公司董事会审议批准后生效。第14条本制度由母公司董事会负责解释。第15条本制度自年月日起实施。（摘自实战红色管理创始人孙军正老师培训课堂经典案例）

授权审批制度

授权审批制度第一章总则第一条：为规范企业审批程序，加强内部控制，明确审批权限，根据《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》，制定本制度。第二条：本制度所称的授权审批，包括职务性授权、制度性授权和临时性授权。第三条：本制度用于规范企业资金、采购、存货、销售、固定资产、长期股权投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协议、财务报告编制与披露及其他业务审批授权。第二章组织机构及职责第四条：企业经理办公会议、企业经理、副企业经理、部门部长职责权限分配；第五条：企业经理办公会议是企业的最高权力机构。企业经理是企业的法定代表人。企业经理代表企业并依据企业章程和企业经理办公会议的授权，负责处理企业法人财产事项和主持企业的工作。企业法人权限范围的基本依据是《中华人民共和国企业法》和本企业章程。企业经理授权的范围不得超过上述法律和企业章程的规定。第六条：企业日常经营工作实行分级分权管理，企业经理代表企业将企业法人拥有的权限根据企业管理层的职责分工逐级授权，授权应体现职责与权限对应的原则。第七条：内审部门负责检查监督越权审批、无权审批；负责对授权审批进行考核，有权处理企业经理以下部门违规审批，并提出处理意见，上报企业经理。第三章授权的原则第八条：企业授权应遵循以下原则：（一）在责、权、利统一的基础上实施授权；（二）被授权人在授权人的领导下开展工作，接受授权人的指导和

监督考核；（三）被授权人对授权人负责，在授权范围内工作，切实保证实现企业下达的任务；（四）经过授权人批准，被授权人可以对所属下级进行转授权；（五）授权人给予被授权人充分授权，简化审批程序，提高运营效率。第四章授权的形式和使用范围第九条: 企业经理在授权管理上，应根据企业管理层人员承担相应职务、行使经营管理职责的必备性原则予以授权，具体形式是：（一）职务性授权企业经理通过签署发布对企业高级管理人员聘任书的形式同时授予相应的权限，解聘时也视同撤销了相应的权限，以此作为职务性授权的范围和依据。（二）制度性授权企业经理办公会议可通过签发相关的基本规章来对管理层分工分管交叉但又无法通过职务性授权管理的事项，用相关规章的制定来授予相应的具体权限，其授权的时效按规章制度的时效来确定。（三）临时性授权对企业法人的重大事项或委托办理的有关企业法人事务和临时性工作，企业经理采取临时委托企业其他人员办理，签发授权书，被授权人在授权书赋予的职权范围内代表授权人行使职权。第五章授权程序第十条：职务性授权程序由企业企业经理提名，经企业经理办公会议审批后签署聘任书，聘任的同时赋予了管理企业各项工作的职责权限；企业副企业经理经聘任的同时具有了分管企业业务的相应职责权限；企业各部门部长经聘任后，具有管理本部门业务的职责权限。第十一条：制度性授权程序为明确责任，划分职责，授权人及被授权人按照企业内部控制管理制度划分的权限确定。

集团公司审批权限管理制度

XX-（HR）字[2018]第16号司属各公司、各部门：《员工退休管理办法》已由XXX（集团）有限公司总裁批准通过，现予公布，请各公司、各部门遵照执行。本制度自2018年7月1日起施行。 XX集团有限公司 2018年5月28日

第一条目的 1.1为进一步加强企业内控、规范审批流程，特制定本制度。 1.2各单位应本着规范、安全、高效、合理的原则严格执行本制度。第二条适用范围 2.1本制度适用于XXX总部各部门及境内各分(子)公司和办事处。第三条管理原则 3.1各单位涉及到预算编制、资本性支出、签订合同、费用报销、员工管理、薪资管理、往来款项管理、纳税申报等事宜，应按照本制度附表《管理审批权限表》对应规定的权限及审批流程执行。 3.2各单位制定的其他各种制度流程、审批权限应不得与本制度冲突，若有任何地方与本制度抵触，应以本制度规定的流程及权限为准。 3.3各单位可在本制度标准范围内，制定更加细化、更加符合当地公司管理要求的管理办法。第四条审批权限 4.1本集团采用“自下而上”与“自上而下”相结合的方式编制年度预算，集团年度预算应由董事会批准执行；各单位年度预算应由集团总部各主管部门审核并经集团最高负责人批准后执行。 4.2各单位资本性支出应按《管理审批权限表》及集团颁发的《资产管理制度》规定的权限及审批流程执行。 4.3各单位签订合同应按《管理审批权限表》及集团颁发的《合同管理制度》、《XXX会计制度》规定的权限及审批流程执行。 4.4各单位费用报销应按《管理审批权限表》及集团颁发的各种费用报销管理制度规定的权限及审批流程执行；凡是超过集团规定的标准(上限)或超过月度(或季度、年度)预算的各种费用，必须经集团总部各主管部门及相关负责人审核、批准后方可报销。 4.5各单位招聘人员、任免及调动干部、发放薪资、支付奖金等应按《管理审批权限表》及集团颁发的人事及薪酬管理制度规定的权限及审批流程执行。 4.6各单位员工因公借款及坏账报损核销应按《管理审批权限表》及集团颁发的《合同管理制度》规定的权限及审批流程执行。 4.7各单位计提、缴纳税款应按《管理审批权限表》及集团颁发的《XXX会计制度》、《XXX 税务管理制度》规定的权限及审批流程执行。第五条处罚规定 5.1任何单位若违反本制度及相关管理制度规定，应严格追究单位(或部门)负责人及有关直接责任人的责任(包括但不限于警告、通报、罚金、降职、解聘)；给公司造成经济损失及不良影响的，还应按损失金额的一定比例追究相关管理人员及责任人员的赔偿责任。 5.2各单位应规范建立考核机制，任何人违反本制度及相关管理制度规定，应及时考核记录，并纳入评优、加薪、晋升等考核范围。

并购项目尽职调查报告

★精品文档★ 并购项目尽职调查报告由中介机构在企业的配合下，对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核，多发生在企业公开发行股票上市和企业收购。那么并购项目尽职调查报告是怎样的呢？下面和一起来看看吧！并购项目尽职调查报告一、甲公司的设立、出资和存续（一）公司设立根据H 市工商行政管理局网站查询结果，及目标公司提供的《准许设立/ 开业登记证书》、《企业设立登记申请书》、《公司股东（发起人）出资信息》、《董事、监事、经理信息》、《公司章程》、《*设验字（2010）第A468 号验资报告》，目标于2010 年10 月18 日设立。（二）出资甲公司现有注册资本为670.4 万元，于2012 年10 月14 日之前，分四次，以货币的方式出资完毕。 1 、根据H市* 会计师事务所有限公司于2010 年10 月15 日出具的《* 设验字（2010）第A*号验资报告》, 甲公司第一期出资130 万元人民币已在2010 年10 月15 日之前以货币的形式缴足。 2 、根据H 市*会计师事务所有限公司于2011 年5 月12 2016 全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作–独家原创

日出具的*验字（2011）第058 号《验资报告》, 甲公司第二期出资130万元人民币已在2011年5月12日之前以货币的形式缴足。 3 、根据H市*会计师事务所有限公司于2012 年6 月21 日出具的*验字（2012）第13 4 号《验资报告》, 甲公司第三期出资184. 5 万元人民币已在2012 年 6 月21 日之前以货币的形式缴足。 4 、根据H市*会计师事务所有限公司于2012 年10 月12 日出具的*验字（2012）第258 号《验资报告》, 甲公司第三期出资225.9 万元人民币已在2012 年10 月12 日之前以货币的形式缴足。（三）公司存续根据目标公司提供的2013 年5 月16 日的营业执照及H 市工商行政管理局网站查询，目标公司合法存续。 2013 年5 月24 日，获H 市省质量技术监督局颁发的《特种设备制造许可证》，许可制造第一类压力容器；第二类低、中压力容器。有效期至2017 年5 月23 日。该证在H 省工商网站上查询合法有效根据H 市工商行政管理局网站查询，目标公司2012 年通过年检。公司应于每年3 月1 日至6 月30 日进行年检，但未查到2013 年年检信息公司基本信息：名称：甲公司公司注册地址：* 公司办公地址：* 公司类型：自然人出资的有限责任公司注册号：* 注册资本670.4 万，出资形式货币。经营范围：* 分公司基本信息：名称：甲公司* 分公司营业场所：* 经营范围：* （四）法律评价根据《公司登记管理条例》、《国公司法》等法律法 2016 全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作–独家原创

授权审批管理制度 (2)

宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度

目录第一章总则 (1) 第二章授权审批的基本原则 (1) 第三章授权审批的范围及权限 (2) 第四章审批和审核的程序 (3) 第五章审批和审核的责任承担 (4) 第六章监督检查 (4) 第七章附则 (5)

第一章总则 1.1为加强内部控制和风险管理，合理授权，提高工作效率，明确授权的原则、范围、权限及责任，根据国家相关法规和公司运营情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于公司总部及各分子公司。 1.3总部总经理及各分子公司总经理对本单位授权审批制度的健全和有效实施负领导责任。 1.4本制度所称授权是指总经理按照公司相关规定，对董事会授权其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予各级管理人员代表其处理具体经营管理事务的决定权，以提高公司经营管理效率。第二章授权审批的基本原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及管理人员的控制水平相匹配的原则；坚持根据公司的经营管理变化情况适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化；坚持授权与授责相结合，授权与监督相结合，有权必有责，违规必追究的原则。 2.2公司及各分子公司应当建立授权审批的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。 2.3公司及各分子公司授权审批的不相容岗位包括： 1)审批；

2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。 2.4公司及其下属各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。 2.5审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属分子公司总经理为经济业务事项经办人的，应当由总部总经理审批。 2.6 审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：一般情况下，审批层次一般不超过四层：公司总部的审批层次为：部门经理、总监、总经理；分子公司的审批层次为：部门经理、总经理、总部财务总监或总部总经理（如果超出子公司总经理的权限）。第三章授权审批的范围及权限 3.1总经理授权的范围必须为在公司总经理工作细则以及董事会相关决议中已经明确授予总经理的权限，包括预算内的经营支出、固定资产购置、销售管理、人事任免、薪酬福利事项、研发技术开支以及预算外支出等。 3.2审批权限分为审核和审批两类：审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和

审批权限管理制

审批权限管理制度1 XX股份有限公司审批权限管理制度为便于公司各业务人员办理合同和款项支付审批手续，现对各类业务合同和款项支付的审批权限，作如下规定。一、关联交易（一）公司与关联自然人发生的交易金额在30万元以上的，由董事会批准；交易金额不超过30万元的，由总经理办公会审批。（二）公司与关联法人发生的交易金额在300万元及以上，由董事会批准；交易金额低于300万元的，由总经理办公会审批。（三）公司与关联方发生的交易金额在3000万元及以上的，由股东大会批准。（四）需经董事会、股东大会批准的关联交易合同，由董事长签署，总经理办公会批准的关联交易合同，由总经理签署。二、对外担保（一）公司对外担保事项，均须董事会审议批准。（二）以下对外担保事项，经董事会审议通过后，还须报股东大会批准。

1、公司及控股子公司对外担保总额，超过最近一期经审计的公司净资产的50%以后提供的任何担保。 2、连续十二个月内担保金额超过公司最近一期经审计净资产的50%，或超过最近一期经审计总资产的30%。 3、为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保。 4、单笔担保金额超过最近一期经审计的净资产10%的担保。 5、对股东、实际控制人及其关联方提供的担保。（三）公司的对外担保合同，由董事长签署。三、对外投资（一）在一个财务年度内，累计投资金额不超过2500万元的，由董事长负责批准；超过2500万元，低于最近一期经审计确认净资产50%的，由董事会审议批准；超过公司最近一期经审计净资产50%的，由股东大会审议批准。（二）单个项目投资额低于2500万元的，由董事长负责批准；超过2500万元，低于最近一期经审计确认净资产50%的，由董事会审议批准；超过公司最近一期经审计净资产50%的，由股东大会审议批准。（三）公司进行证券投资、委托理财和衍生产品投资的审批权限如下。 1、单笔投资额不超过1000万元的，由董事会审议批准；超过1000万元的，由股东大会审议批准。

收购尽职调查报告

收购尽职调查报告篇一：尽职调查报告范本-股权收购律师尽职调查报告律师事务所非诉字第（018号）目录一、导言 1、尽职调查范围与宗旨 2、简称与定义 3、尽职调查的手段与方法 4、尽职调查的前提 5、尽职调查报告的限制 6、本报告的结构二、正文 1、公司主体情况介绍 2、公司征地的背景 3、被征地块状况描述 4、公司征地成本构成 5、公司对＊＊村征地成本明细 6、土地征用涉及的法律法规及参考文献 7、土地征用涉及的相关文件及协议三、尾部本所律师要求四、附件＊＊公司提供的相关文件、票据导言：尽职调查范围与宗旨：有关深圳市＊＊国际酒店管理有限公司的律师尽职调查，是由本所根据＊＊＊先生的委托，基于＊＊＊先生与深圳市＊＊国际酒店管理有

限公司初步达成的公司股权收购意向，在本所收到深圳市＊＊国际酒店管理有限公司提供的有关该公司设立、对外合同及内部管理等文档资料基础上进行的。简称与定义：在本报告中，除非根据上下文应另做解释，否则下列简称和术语具有以下含义（为方便阅读，下列简称和术语按其第一个字拼音字母的先后顺序排列）： “本报告”指由＊＊＊＊律师事务所于＊＊＊年＊月＊＊日出具的关于深圳市＊＊国际酒店管理有限公司之律师尽职调查报告。 “本所”指＊＊＊＊律师事务所深圳分所。 “本所律师”或“我们”指＊＊＊＊律师事务所法律尽职调查律师。“＊＊公司”指深圳市＊＊国际酒店管理有限公司公司，一家在广东省深圳市工商行政管理局登记成立的公司，注册号为＊＊＊＊＊＊＊。本报告所使用的简称、定义、目录以及各部分的标题仅供查阅方便之用；除非根据上下文应另做解释，所有关于参见某部分的提示均指本报告中的某一部分。尽职调查的方法：本次尽职调查所采用的基本方法如下：审阅文件、资料与信息；与＊＊公司有关公司人员会面和交谈；向＊＊公司询证；参阅有关政府机构公示的信息；

投资并购管理制度

爱德华集团投资并购管理制度第一章总则第一条为规范爱德华集团（以下简称“集团”）投资并购行为，降低投资并购成本，防范投资并购风险,最大限度维护集团合法权益，依据集团相关管理制度，结合集团实际情况，特制订爱德华集团投资并购管理制度（以下简称“本制度”）。第二条本制度所称投资并购，是指集团经过新设、合并、分立、股权/资产收购等投资行为对其它企业参股，或经过投资行为对其它企业控股并纳入合并报表的交易或事项。本制度所称投资并购标的，是指投资并购行为的目标企业。第三条集团所有对外投资并购行为均应当经过投资并购方案制订/立项审批、尽职调查、投资并购协议审批、投资并购标的信息确认、工商登记/变更手续办理、投资并购完成/证照交接。第四条本制度适用于集团及所属公司的对外投资并购行为。第二章各部门职责第五条业务部门（一）负责制订投资并购方案并进行立项审批。投资并购方案须包含如下内容：

1、投资并购目的； 2、投资并购标的介绍； 3、投资并购金额； 4、投资并购交易方式； 5、投资并购进度安排。（二）开展尽职调查时，协助尽职调查部门完成尽职调查工作；（三）草拟投资并购协议，出具防控商务/业务风险的专业意见；（四）按照财务管理中心、人资行政中心等部门的意见，落实相关风险防控措施；（五）确认投资并购标的信息并进行审批；（六）负责投资并购完成后投资并购标的接收、印章资料交接等。第六条财务管理中心（一）对投资并购方案立项审批出具审批意见；（二）开展尽职调查时，对投资并购标的进行财务/税务尽职调查；（三）对投资并购交易方式出具专业意见，审批投资并购标的信息；（四）对投资并购协议进行审批，出具防控财务/税务风险的专业意见。第七条法务管理部（一）开展尽职调查时，对投资并购标的进行法律尽职调查；（二）对投资并购交易方式出具专业意见，审批投资并购标的信息；（三）对投资并购协议进行审批，出具防控法律风险的专业意见。第八条人资行政中心（一）开展尽职调查时，对投资并购标的进行人资尽职调查；

授权审批管理制度

宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度

目录第一章总则 .......................................................... 错误!未定义书签。第二章授权审批的基本原则 ................................. 错误!未定义书签。第三章授权审批的范围及权限 ............................. 错误!未定义书签。第四章审批和审核的程序 ..................................... 错误!未定义书签。第五章审批和审核的责任承担 ............................. 错误!未定义书签。第六章监督检查 .................................................... 错误!未定义书签。第七章附则............................................................ 错误!未定义书签。

授权审批管理制度

公司授权审批管理制度第一条目的为不断提升公司管理水平、加强内部控制和风险管理，同时提高管理效率；明确授权的机制、原则及责任追究，建立合理的授权审批机制，特制定本制度。本制度对公司及其控股子公司的全部人员有效。第二条授权审批的原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及管理人员的控制水平相匹配的原则。 2.2 坚持根据公司管理经营情况变化适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化。 2.3 坚持授权与授责相结合，有权必有责，授权范围内的事务产生的结果由被授权人承担，建立责任追究机制。 2.4 坚持授权与监督相结合的原则，确保权利被恰当、有效使用。第三条授权审批的范围 3.1 本制度所称授权是指总经理按照公司章程、《总经理工作细则》及董事会的相关规定，对董事会授予其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予公司副总经理及相关部门负责人代表公司处理具体经营事务的决定权，以提高公司经营管理效率的决定。 3.2 总经理授权的范围必须为在公司《总经理工作细则》及董事会相关书面决议中已经明确授予总经理的权限。具体包括预算内的经营性支出、固定资产购置权、销售折扣审批权、部门经理及以下员工的任免、奖惩、休假、差旅、薪资、福利权；采购合同、销售合同、开关店合同、广告合同等预算内支出项目合同的签署权等。

3.3 公司涉及对外投资、担保、借款、抵押等董事会的权利及预算外的经营支出、固定资产构建支出等权利，总经理无权授出。第四条授权审批的程序及管理 4.1 公司《审批授权表》的拟定及修改由财务管理中心负责，财务管理中心所属内控风险管理部及财务部负责对具体授权事宜的评估及各主体对已授权利使用的监控，根据公司经营情况的变化、内部控制逐步健全的情况及公司各级管理人员控制能力的提升情况及各部门对授权的建议和意见提出对公司授权的调整建议，报分管财务副总经理（财务总监）审核、总经理办公会议审核通过，总经理签批后生效。 4.2 公司各部门、各管理岗位对公司已经颁布的《审批授权表》有不同的意见或建议，也可向内控风险管理部及财务部提出书面提案，内控风险管理部及财务部应当适时受理、开展相关调研和评估，并将结果及时回复提案人。 4.3 原则上，内控风险管理部及财务部至少每年对授权审批制度进行一次全面评估，根据评估情况提出对次年《审批授权表》的具体条款，于每年12月25日前逐级报分管财务副总经理（财务总监）、总经理审批。 4.4 《审批授权表》未涵盖的新业务或者未确定批准权限的项目发生时，相关业务部门必须事先咨询公司内控风险部。如有必要，由内控风险部按照上述程序提请公司审批，严禁未经授权实施审批； 4.5 公司通过《审批授权表》授给各副总及各部门经理、子公司经理的审批权限，原则上各被授权人不得再行授出；各副总认为确有必要授出的，由《审批授权表》明确的各被授权人商内控风险管理部门同意后签署转授权文件授予相应部门负责人，同时将转授权文件副本抄送内控风险管理部及财务部备案，并将该转授权事宜向涉及该转授权限业务的全部部门和员工公告。