毕业论文-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究

摘要

民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。

关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录

0．引言 (1)

1. 企业管理模式的概念 (2)

2. 民营企业管理模式的演变 (3)

2.1初创阶段 (3)

2.2成长阶段 (3)

2.3 快速发展阶段 (4)

2.4 思考 (4)

3. 目前我国民营企业管理模式的现状 (6)

3.1 民营企业发展的优势 (6)

3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6)

4. 我国民营企业家族式的管理模式 (10)

4.1 家族式经营 (10)

4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10)

5. 我国民营企业管理模式优化模型 (13)

5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

5.2 民营企业管理模式优化模型的构建 (13)

5.3民营企业管理模式的支持系统 (14)

6. 结束语 (16)

6.1 论文总结 (16)

6.2 工作展望 (16)

参考文献 (17)

致谢 (18)

0 引言

由于传统共产主义反对私有制，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。改革开放以来，我国民营企业发生了巨大变化，一大批民营企业迅速发展起来。其中既有希望集团、联想集团、华为公司等产值数百亿的大型民营企业，也有初具规模的科技型或服务型的小型民营企业。虽然民营企业在市场经济中表现活跃，经济地位不断提升，其优势日益明显。但是有相当多的民营企业在扩张过程中走向灭亡，甚至出现“一大就死”的现象。为了避免这种情况的发生，企业必须根据环境变化不断调整和优化管理模式，建立适合本企业不同发展阶段的相应的管理模式。

1.企业管理模式的概念

企业管理模式（Enterprise Management Model），简称EMM，包括结构要素和支撑模型，其结构要素主要有企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章决策及领导体制；支撑模型则说明支撑管理模式存在和有效运转的要素，以及要素之间的联结关系。

企业管理模式（EMM），是当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。企业管理模式的结构要素包括五个方面：产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。其中产权制度是核心要素，因为在企业模式中产权制度是起决定作用的因素，也是其余四个要素发挥作用的基础。企业管理模式的支撑要素包括员工、产品和服务，企业战略目标和顾客。以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动，才能发挥各要素应有的作用，这种规则有自组织形式和层级管理形式[1]。

2.民营企业管理模式的演变

民营企业是我国改革开放的产物，我国民营家族企业大多是从个体户起家逐渐积累发展起来, 或直接由家庭成员投资兴办的企业，经历了一个从无到有、从小到大的发展历程, 其管理模式在其发展过程中大致经历了以下三个发展阶段。

2.1初创阶段

我国大多数民营企业最初主要以来料加工、来样生产的“家庭作坊”或“家庭车间”的形式来从事某一产品(或零部件) 的生产。此时的民营企业生产的产品数量少, 品种单一,管理组织和结构简单, 企业成员主要由父子、夫妻、兄弟、亲戚等家族成员所组成, 除了雇佣必需的几个帮工外, 企业员工数量很少。企业管理的主要特点是非正式组织结构且规模较小, 企业资金来源主要由家族成员共同出资, 企业产权几乎是由家族成员共同拥有的一种纯“共有式”家族产权关系；经营方式主要是自产自销或按照客户的要求“按订单生产”, 产品销售渠道比较单一, 几乎没有自己独立的销售网络。为了减少经营风险, 稳定和节约成本, 企业在初级阶段,规模较小、经济实力较弱、生产经营条件亦十分简陋, 企业生存成为第一要事。企业活动围绕营销展开, 只要能卖出产品、略有利润就行。因为企业成员多为家庭内部成员,所以企业内部没有完整的职能部门。而且, 其经济条件也不允许企业拥有完整的职能部门。因此从某种意义上来讲, 这种家庭作坊式的管理基本上没有现代管理的成分。

2.2成长阶段

随着企业发展规模的逐步扩大, 企业产品产量迅速增长, 品种也日益多样化, 基本上建立了比较稳定的销售渠道。企业发展所需要的资金和人员也日益增加, 企业组织结构和管理也变得复杂, 企业创始人的管理能力和水平也越来越难以应对日益复杂的企业管理, 原有的家族式的管理方式已难以适应企业快速发展的要求。

这时，企业管理模式开始进入成长阶段，民营企业不仅在资金来源上越来越依靠外部资金的注入, 如通过银行贷款获得资金、或接受其他机构和个人投资者的的投资、或转让企业股份筹集资金等等。而且在企业经营管理上也会聘用外来人才来参与企业的日常经营管理。企业资产所有权结构变化以及所有权与经营权的相对分离,打破了企业原有的家族式的产权关系和经营管理模式, 形成以家族成员为主，决定企业的重大发展战略, 企业的日常经营事务则更多授权企业聘用的经理人员来负责的企业管理格局。

2.3 快速发展阶段

随着企业规模的进一步扩张, 企业从原来的单一产品生产和服务向多种产品和服务的方向扩展, 甚至有的企业已不满足于现有的生产、服务领域以及所占有的市场份额, 开始尝试走多元化的经营道路或跨国经营方式。在这种情形下, 一方面, 企业所需资金数额巨大, 仅靠银行贷款获得资金来源既不能及时满足企业发展的需要, 有时还面临着较大的筹集风险, 而从其他机构和个人投资者所筹集的资金来源又非常有限。在这种情况下，企业管理进入快速发展阶段，民营企业更多的是面向市场以股份制的形式来满足日益膨胀的资金需求。另一方面, 企业内部部门林立、结构复杂、机构众多, 需要各类专门人才来经营管理企业。管理这样一个庞大的企业或企业集团, 它对管理者提出了更高的要求, 需要管理者具备更高的管理素质和能力, 除了能履行一般的管理职能外, 更需要有长远的、战略的和全局的眼光, 还要能灵活处理企业内部的各种复杂关系, 协调好各方的利益, 特别是与原家族成员和股东之间的关系。此时一个围绕着如何让企业保持良好竞争优势和可持续发展能力的科学管理模式在内部形成[3]。

2.4 思考

尽管“三段模式”得到了不少学者的认同和支持, 但有学者在对温州民营企业的发展进行实证考察后, 对“三段模式”提出了完善意见。他们认为, 民营企业从初期的家庭作坊式管理模式很难直接过渡到以资本运作为目标的中级管理模式阶段。因为就我国民营家族企业的发展现实来看, 在早期的家庭作坊式管理阶段, 企业的规模实在太小, 多数时候甚至就是“夫妻店”或“兄弟店”, 这时的企业没有固定的产品, 一般都是企业主个人对市场行情进行分析和预测, 什么能挣钱就生产什么, 其产品基本处于无序状态, 企业主往往独立或相对独立地执行组织、领导、控制等管理的基本职能。在现实中, 这种具有单一性特征的管理模式很难直接进入到组织结构完整的资本运作管理阶段。他们认为民营企业的管理应该有一个标准化管理的阶段。

所以标准化管理阶段被加入到民营企业管理模式的演进路径中来, 形成了“四段模式”。在标准化管理阶段, 企业在管理上强调企业产品的标准化, 企业开始逐渐寻求符合自身特点的长线产品和主打产品。通过研发部门的开发和对市场行情的考察分析, 企业主会将外部环境因素与企业的自身实践进行对接, 以选定一种最适合企业发展的主打产品进行长期生产和经营。在管理实践中,随着企业主营产品或业务的选取和建立, 各职能管理部门的建设和扩充亦围绕着产品的标准化过程而展开。事实上,这种标准化的过程和我国民营企业的发展实际是相当吻合的。其后许多学者在对苏南地区民营企业的发展历

程进行考察后, 认同了这种产品标准化阶段的观点。

基于上面的认识, 我们构建出了民营家族企业管理模式演进路径的结构图(见图1) 。从图中可以看出我国的民营企业从其成立之初的简单家庭作坊式管理到最终现代企业管理, 大致经历四个阶段。通过对这种演进路径的分析, 有助于我们近距离地审视民营企业的现实发展历程, 以便于对处于各种不同阶段的企业做出切合其实际的分析和研究[4]。

民营家族企业管理模式的演进路径的示意图如下：

3.目前我国民营企业管理模式的现状

3.1 民营企业发展的优势

我国加入WTO后，民营企业发展优势不断明显。与国有企业相比，民营企业具有几大优势，国家将更多鼓励其发展，社会地位不断提高；具有充分使用各种国内外资源的能力；民营企业在管理上有更多相对自由；民营企业的机制灵活，具有制造成本的相对优势；民营企业家经过多年磨练练出了一副铮铮铁骨，民营企业积累了丰富的市场竞争的经验；拥有强大的适合中国国情的销售方式和服务网络。

3.2 民营企业管理模式的缺陷

在民营企业的不断发展中，管理者应该根据企业的规模和企业的实际情况，不断地调整管理模式，以适应企业的进一步发展，但是管理者在经历过创业初期的成功发展之后，没有根据企业的进一步发展战略，及时调整组织结构以及管理模式，这种不及时调整是造成民营企业寿命短的主要原因。目前民营企业管理模式的缺陷主要表现在以下几个方面：

股权分配不均，员工利益得不到保证很难有主人翁精神；产权股权不合理；决策机制不健全，缺少科学的决策机制；用人制度，激励机制不完善，管理上倾向“人治”，对个人价值管理不够；企业文化建设不够重视；组织制度缺失，造成效率低下；企业缺乏长远的战略规划；靠策划起家，缺乏核心竞争力；缺乏创新的动力和活力等各方面的问题[5]。

下面我们来具体的介绍一下：

3.2.1企业股权单一，企业管理家族化

民营企业股权大多属于创业者个人或几个家族成员，企业管理高度集权，老板独裁，工作效率低下，员工等待观望思想严重，士气低落，不能做到人尽其才。上述问题还直接造成了企业缺乏战略管理和企业文化，并带有明显的家族色彩。据中国社会科学院2004年对全国1171 家私营企业抽样调查显示，私营企业股东构成情况和资金构成中，私人股份所占比例在90%以上，其中最大的股东所占比例高达66%左右，处于绝对控股地位，还有其他同姓兄弟占有相当比重，大约占14%，业主与其他同姓兄弟股份之和占企业总股份的80%左右。这种股权构成直接造成了员工的不满情绪，在这样的氛围下工作积极性必然很差。这种资金结构和股权分配形式，导致了民营企业管理的家族化，企业的主要管理者都是家庭的主要成员。其他利益相关者很难有一席之地，所以其利益很

难得到保障。

3.2.2经营管理集权化

从目前民营企业的形成来看，大致有如下几种形式:一是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;二是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业;三是通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业。其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。

民营企业“利益独享”的原则使他们不愿意让投资者来参股分享利益, 也不愿产权结构向多元化转变。这种排他性的产权安排加剧了民营企业融资的困难, 使家族企业有限的物质资本动员能力与现代企业追求规模经济的内在要求不相适应, 内部产权(索取权和控制权) 配置结构的封闭性也与现代企业专业化分工管理的内在要求不相适应。3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制

管理既是一门科学, 也是一门运用权力进行决策的艺术。权力运用得好、决策得当能使企业管理获得最大的效益, 反之, 则适得其反。在我国民营企业的经营管理中, 一方面, 家族式民营企业决策权大多集中在少数几个家族成员甚至是某一个人手中, “家长制”和“一言堂”现象比较普遍。据中国社会科学院民营研究中心的调查统计资料显示, “企业重大决策仍由企业主本人作出的为62.19% , 由总经理作出的为22.42% , 由部门负责人作出的为11.72%；由企业主和总经理共同作出的为9% , 由企业主、总经理和部门经理共同作出的为8.2%。在财务决策中, 由企业主本人作出的为33.75% , 由总经理作出的为33.57% , 由部门负责人作出的为32.67%；由企业主和总经理共同作出的为5%, 由企业主、总经理和部门经理共同作出的为7.7%”。另一方面, 由于家族式企业管理者的素质比较低, 文化程度不高, 缺乏应有的管理知识, 常常凭感觉和经验对企业进行经营与管理, 缺少一套科学的决策机制。此外, 随着企业内外部环境的变化, 信息不完全和不对称将逐渐超出家族成员拥有的有限经验, 企业难以适应复杂多变的市场环境, 给企业生存带来风险。

3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治

民营企业经营者一般都是以创始人或者创始人中的家族权威成员为最主要的负责人，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理，大家分工明确。因此，民营企业对人才不够重视，激励机制不完善。用人唯亲，造成了大量优秀人才的流失。另外，