浅谈人才兴企

浅谈“人才兴企”战略实施

一、公司企业文化

1.1企业简介

中铁电气化局集团有限公司从我国第一条电气化铁路宝成线开始，在近五十年的发展历程中，公司承担了中国电气化铁路科研与技术开发、设计、施工、专用器材生产的主要任务,建成了我国第一条开行重载单元列车的大秦电气化铁路工程，设计并建成了我国第一条时速200公里的广深电气化铁路工程，参与建成了我国第一条采用多种供电和信号自动化控制新技术的秦沈电气化客运专线等，建成电气化铁路16000多公里，占我国建成开通电气化铁路总里程20000公里的80％以上，为我国电气化铁路的发展做出了重要贡献。同时，在铁路、公路、土建工程、城市轨道交通、工民建工程等方面施工实力雄厚，完成了大批国家和省部级重点工程，赢得了社会各界广泛赞誉。

1.2企业主要荣誉

公司在几十年的发展过程中，通过上下一心的努力打拼在各方面发挥自我特长，努力做到精确、精致、精细，共获得国家科技进步奖3项，詹天佑土木工程大奖4项，鲁班奖3项，铁道部科技进步奖31项，国家专利成果奖32项，并获得多项国家、铁道部工程、设计优质奖。

1.3企业发展规划

企业在未来的十几年时间里规划到2015年，企业年营业额突破100亿元；到2020年，企业年营业额突破140亿元，在劳动生产率和经济效益逐年提高的同时，职工生活全面实现小康。把中铁电气化局集团建成行业领先、国内一流、国际先进的，资本、技术、管理相对密集，具有知名品牌的大型建设企业集团。

建立“四跨格局”：跨地区、跨行业、跨不同所有制经济、跨国经营；

构筑“四大支柱”：铁路城轨四电（电气化、通信、信号、电力）、土木工程、房屋建筑、工业制造；

开辟“四新领域”：工程总承包、资本经营、运营维管、工程咨询；

谋求“四化发展”：多元化、一体化、集约化、知识化；

二、实施人才兴企的背景

2.1目前人才发展形势

当今世界，多极化趋势曲折发展，经济全球化不断深入，科技

进步日新月异，人才资源已成为最重要的战略资源，人才在综合国

力竞争中越来越具有决定性意义，人才问题是关系党和国家事业发

展的关键问题。当今世界是一个讲科学讲知识技术的年代，在企业

竞争如此激烈的今天，企业的竞争实际上是科学技术的竞争，归根

到底也是人才的竞争，谁拥有了拔尖的人才，谁就能掌握先进的科

学技术、管理水平，谁就掌握了竞争的主动权。

2.2国家对人才发展的认识

人才资源是第一资源，人才问题是关系党和国家事业发展的关

键问题。加快建设人才强国，是当前和今后一个时期党和国家的一项重要战略任务。全国人才工作会议是党中央、国务院在我国改革发展关键时期召开的一次重要会议。胡锦涛总书记明确指出:“人才资源是第一资源，必须用战略眼光看待人才工作，立足新的起点做好人才工作，形成育才、引才、聚才、用才的良好环境和政策优势，加快建设人才强国。”经济发展、社会发展，归根结底是为了人的全面发展；硬实力、软实力，归根结底要靠人才的实力；自然资源和社会资源归根结底要靠人力资源，唯有人才资源是永不枯竭的战略资源。

三、企业实施人才兴企的战略意义

人力资源是企业进行生产，提供服务，推动企业经济发展的劳动者的能力的总称，人力资源开发是指对全国各地资源的充分发掘和合理利用以及人力资源的培养与发展。可见人力资源开发涉及到与企业有劳务关系的全体人员，人力资源作为企业管理中的重要组成部分，是现代企业制度的特征之一，因此，作为国有建筑施工企业，从战略上讲，结合行业特点和自身特点，逐步从劳务密集型向技术智力型转变，形成项目经理职业化、专业管理人员定向化，以技能多样化的人才资源结构，增强企业活力和发展后劲，这已成为施工企业的当务之急。人是企业中最宝贵的资源，也是生产要素中最活跃的因素，是最有开发潜力的生产要素之一。企业要做大做强，关键在于提升核心竞争力，根本在于拥有一批高素质的人才队伍。在知识创新、科技创新、产业创新不断加速的今天，企业要提升核

心竞争力，无论是制度创新、技术创新、管理创新，还是战略创新、价值创新、文化创新，都必须拥有一批高素质人才。

四、结合企业自身实施人才兴企战略对策

4.1广纳贤良，千方百计吸引“外才”

“知己知彼，百战不殆”。要夺得竞争的先机，必须掌握同行业的领先水平。而“智者，借力而行”。因此，要成为“领头羊”，就要依靠外来人才不断带来新思维、新观念、新理论、新经验、新技术、新工艺等等。所以，要实现人才强企首先要千方百计吸引“外才”。

1、要吸引企业以外的人才，必须讲清楚企业的发展空间。

对于中高层管理者来说，人才看中的是企业是不是一个前进的行业，是不是一个有前途的企业，是不是有前卫的领导（具备现代企业经营理念），是不是能够发挥个人的潜能，是不是有“钱”

途保障。因此，企业要想吸纳这部分人才，就要说明白这五个方面的内容，使人才感知成就事业的机会。

2、要吸引企业以外的人才，必须讲清楚企业的合理回报。

对于年轻的人才来说，中国固有的“先成家后立业”的传统思维的影响，使他们过于看中企业的物质回报，即一个高收入、高待遇的岗位；对于年龄较老的人才呢，他看中的是企业的承认，自我价值的实现。因此，企业要吸纳这部分人才，要从物质和精神两方面着手。

3、要吸引企业以外的人才，必须讲清楚企业良好的企业文化氛围。

当今社会，企业员工重视企业的文化建设，企业是否关心职工生活，上级是否体贴下级，干部是否为职工为企业办实事做好事，企业是否存在良好的激励环境等，都直接影响职工是否与企业达成心理默契，产生自律行为，一心一意为企业。因此，要吸纳优秀的职工进企业，必须创造良好的企业文化氛围。

4.2挖掘潜力，尽心尽力培育“内才”

吸引“外才”固然会给企业很快注入生机与活力，但是，由于受到政府体制、经济机制、企业性质等的影响，往往使国有企业存在一些困难。所以，要实现人才强企，还应在培育“内才”上下功夫，建立一支适应企业发展的人才队伍。

1、岗位锻炼育人。根据本单位发展的需要和职工个人职业

成长的愿望，制定单位育才规划图和员工岗位成长路线图，引导干部职工将个人的成才愿望与企业的长远发展有机结合起来，形成共同愿景和核心价值观。在调动职工积极性的基础上，由各级组织统筹安排，制定出切实可行的阶段性成长目标，逐步推进。

岗位锻炼要遵循“以人为本”的指导思想，在岗位实践中锻炼人才，培育复合型人才。

2、思想道德育人。一是要坚持不懈地进行理想信念教育。

通过政治理论教育、革命传统教育、企业发展史教育等，坚定干部职工为跨越式发展贡献力量、为企业奋斗终身的共同理想；二

是要以建设诚信企业为重点，开展职业道德教育。引导干部职工牢固树立敬业爱岗的意识，深化《公民道德建设纲要》的学习教育，不断完善职工道德规范、岗位标准和行为准则，进一步提高职工的职业道德素质和文明服务理念；三是要开展法制纪律教育，增强职工遵纪守法、规范行为、依法维护自身合法权益的观念。教育要选好载体，注重经常化，如借企业的重大节日庆祝、阶段性活动开展、阶段性目标完成等，开展企业发展史图片展、演讲、知识竞赛、培训班、夜校等等，以增强教育的科学性、针对性和实效性。

3、科技攻关育人。广泛运用科技手段，如电脑、投影等，制作新工艺、新工具、新设备等多媒体课件，或者直接以现场为课堂，对干部职工进行技术培训，使职工初步掌握现代科技的基础知识，能够在工作中熟练应用科技含量高的设备。在此基础上，充分发挥技术骨干的领军作用，加快科技成果的转化应用速度，通过开展科技创新竞赛、小改小革、技术攻关、科技命名制、科技带头人评比等活动，加大奖励力度，组织广大工程技术人员和工人技师开发新技术，研制新产品，并从中锻炼和培养优秀人才、拔尖人才。

4、专业培训育人。采取院校送培、入学深造等多种形式加强专业知识的培训学习。加大干部脱产、半脱产培训的力度，组织各级领导干部到各级党校、大专院校学习深造，到先进企业进行考察学习；选送有培养潜力的专业技术人才和经营管理人才进入

高等院校接受培训教育和脱产深造；加强生产一线职工的业务知识培训。对各级领导干部、生产一线关键岗位干部和专业技术骨干定期实行轮训，培训并储备一批经营管理人才和紧缺人才。

4.3筑牢技术管理、科研开发的中坚力量

1、为调动广大工程技术人员的工作积极性和主动性，为公司的持续性发展提供强有力的人才和智力支持，制定“工程技术专家评选及管理”办法。公司成立由总工牵头，业内知名专家组成评审会，每二年一次对公司各专业工程领域内具有较高知名度，确有真才实学，掌握关键技术，解决施工重大技术难题的专业人才，严格按评选的条件，标准和工作业绩，按程序，严格筛选，择优评审。对评出的专家一是实行聘任制，既被聘专家必须从事技术岗位工作，如果因工作岗位变动或升迁，就取消专家称号。二是实行专家津贴，三是建立专家库。技术专家是公司的宝贵财富，加强对他们的培养和管理，是公司人力资源工作的重要组成部分，因此从政策上给他们以优惠，对于留住人才很有必要。

2、建立生产技术尖子库，培养专家队伍的后备力量。生产技术骨干是公司人才队伍的组成部分。在市场经济条件下，要使企业可持续的发展和具有一定的市场竞争实力，就必须有一大批较高技术水平的生产技术骨干团队，出台“公司生产技术尖子评选管理办法”，成立评选组织，规范评选范围，制定评选条件，严格评审标准，量化考核指标，按照严格程序，本着实事求是，客观公正，宁缺毋

滥的原则，逐级推荐考核，并建立技术尖子库，被评上的技术尖子，在受聘期间享受津贴待遇。这一管理办法极大地调动了广大工程技术人员学业务、学技术的积极性，企业技术人员队伍整体素质得到了全面提升。

4.4完善大学生培养机制

为实现对新接收大学生在第一合同期限的职业生涯设计，实现事业留人，构建人才工程出台《大学毕业生目标培养管理实施细则》，分试用见习阶段、协岗阶段、顶岗阶段，提升阶段四个阶段，用五年的时间，使培养目标基本具备项目技术主管或项目经理的能力和水平，成为青年科技拔尖人才，进入公司“技术专家库”和集团公司“人才工程”体系，在各阶段均聘请指导教师对大学生进行指导。目标培养的各阶段均在导师的指导下完成，指导教师指导其参与工程项目技术管理的各个阶段，使其熟悉项目管理的全过程，逐步具备主持工程项目的能力和素质，每个培养阶段结束后，都进行考核，达到培养目标者，方可转入下一阶段。对于在目标培养过程中表现优异者，可提前进入下一阶段或跨阶段培养，也可直接安排到项目经理助理等岗位上进行锻炼培养。

4.5加强QC小组建设

过去的管理方式认为，由于体制原因，必须采取强制手段，才能达到企业所需目标，这就造成了企业的员工只能被动地执行命令，无法发挥个人的聪明才智。在当今竞争日趋激烈的环境下，这种管理方

式无法面面俱到，只有依靠集体的努力，共同发挥才能，聚集成一股巨力，才能发挥出最大的潜力。

加强QC小组建设，就是一改过去的积习，从尊重人性的观点出发，认为人人都想做好工作，完成所交付的任务，使员工在工作中获得更大的满足感与成就感。QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。在施工环节中，一个好的举措，一个小的发明都会给生产过程带来很大的便利，无论是在人力、物力还是财力上都会带来巨大的节省。

QC小组活动的开展，可起到利用人才、激励人才和培养人才的作用。它不局限于某一特定条件，其规模可大可小，人员数量和技术层次的组合也很随意，再加上选题紧密结合生产实际的特点，无论是在施工定测还是到最后的具体施工环节都具有强大的生命力。

4.6完善中专（技校）毕业生管理机制，培养现场生产的骨

干力量。作为建筑施工企业，现场一线的技术和生产骨干力

量的强弱尤为重要。为了激励中专（技校）毕业生的工作积

极性，提高对自己人生价值的期望值，我们为其职业生涯规

划了三条通道。第一条通道是初级工——中级工——高级工

——技师——高级技师。第二条通道是班组技术员——作业

队技术员——作业队技术主管。第三条通道是工人——副工

长——工长——作业队副队长（或作业队的专业管理工作）

——作业队长。三条通道的设计出台为中专（技校）生提供

了广阔的生存发展空间并为他们构建起了平等竞争的平台。

4.7加强技术工人队伍建设

加强技术工人队伍建设，培养以能工巧匠为代表的产业工人队伍，增强公司综合实力以保持可持续发展。我们积极组织员工参加国家职业技能机构鉴定。其职业生涯定为初级工——中级工——高级工——技师——高级技师五个等级，并在信号、通信、接触网、电力线路、轨道车司机等技术性强的关键工种中，重点开发核心技术工人，着力提高技术工人素质，全面推进技术工人队伍建设，并结合实际，有针对性地对技术工人进行技能和技术知识培训，从职业技能鉴定的要求出发，加大技术工人分层次培训力度，对各级职业资格进行理论和技能的等级培训。高级工、技师继续教育中加强“新工艺、新技术、新材料、新设备”四新知识培训，并对全体技术工人加强职业道德的培训，培养一批懂技术、懂管理、业务精的复合型工人。加强“一专多能”复合型人才培训，加强我公司的发展后劲。鼓励技术工人参加与本工程有关的学历教育，以“请进来，走出去”的形式，进行扩展培训，在条件成熟时，选派高级技师或工种带头人等技术骨干到兄弟单位或出国考察学习，提高消化和掌握新技术的能力；继续完善“名师带徒”的制度，搞好绝技绝活的

传、帮、带活动，与优秀的中专、技校建立广泛联系，加强智力引进，依托学校的培训基地和师资力量，定向培养人才，促进产学结合，在培训基础上，加强岗位测评工作，在岗位测评的基础上，坚持“急需人才加紧培训，优秀人才先培训，重点岗位人才突出培训，复杂工种综合培训”原则，进行适应性培训，使技术工人适应本岗位工作，并随着企业生产经营的发展，不断提高工作能力和水平，同时促使高级技术工人向知识型、智能型、复合型、创新型转化，全面提升工人队伍的整体素质。

。

4.8建立激励机制

在以上各类人员的管理办法中，都明确规定了被评上的人员都享受不同额度的津贴，下到农民临时工初级工，上到技术专家，层次越高津贴越高，这一系列制度的出台迅速在全公司上下掀起了学专业、练技能、钻业务的高潮，不同层次、不同人员均有不同的职业生涯。在不同的职业生涯道路上呈现了你追我赶，公平竞争，力争上游的良好氛围。制度的出台为全面提升企业的整体素质，提升企业的核心竞争力打下了坚实的基础。

通过构建绩效优先的员工评价机制，为公司合理用工打下了基础，绩效考核是对员工工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估。公司出台了有关人力资源管理的制度，涉及到了上到公司各部，下到基层工班，各类施工工人和技术人员的管理和评选办法，分门别类地制定了考核标准，内容、方法、流

程、指标，其考核体现了素质技能、行动表现考核，也体现了公平管理、公正客观，并根据人才资源的不同特点，坚持了“既要全面，又要有侧重”的原则，还为各类人员搭建了人才平等竞争和内部流动的平台。用人先要知人，知人才能用人。通过评价，可以使管理者知人，发现人的长处，只有这样，才能把合适的人派到正确有岗位，如果人不能人尽其才，才尽其用，那么就会造成人才的浪费，他们就会心情委屈，压抑，无法安心工作，人的积极性就无人谈起，正所谓：知人适所；不知人，谈不上善任，不善任，知人也没有意义。

市场竞争归根到底是人才竞争，人才之量世人共知。我们出台的各类人员管理制度既体现了事业留人又体现了待遇留人。由于人员素质各不相同，他们可以朝一个方向走，但却为不同的原因所驱使。因而不能用一类人的方法去激励另一类人，正因为我们经过了深入调查研究，并广泛地与员工沟通，为满足不同人员的不同需求，为各类人员都设计了职业生涯渠道，尽力创造有利于其发展的客观环境和条件，并进行合理地引导和激励，使他们看到了奋斗的价值，激发起了他们的工作热情，进而实现了对共同价值的认同。使其产生了稳定的归宿感，为企业吸引和留住人才起到了吸铁石的作用。

综上所述，我公司在人力资源管理方面主要是通过构建四大机制来实施人才强企战略，即：一是构建符合各类人才特点的培养机制，为提高人才的素质，加强人才的能力建设，开发人才潜力，增强各类人才履行岗位职责的能力和水平提供了制度保障。二是构建

符合现代企业制度要求的人才选用机制，形成了公开、公平、择优的人才选拔任用机制。三是构建了绩效优先的人才评价机制，建立了科学的适合各类人才的评价指标体系，客观公正地评价人才的基本要求，业绩和贡献，为科学合理地使用人才提供了科学依据。四是构建了与市场接轨的人才激励和约束机制，建立和完善了以经营业绩考核为依据，以岗位绩效考核为重点，技术、技能、管理等要素参与的各类人员津贴激励制度，逐步使各类人才收入水平与市场接轨。