华为销售的分析报告

华为销售的分析报告
华为销售的分析报告

华为智能手机的市场营销策略智能手机是近年来在中国普及速度最快、竞争日趋激烈的高科技电子消费类产品。中国进过近年来的高速发展,已经成为全球第一大手机市场。华为公司专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,华为的惊人成功体现在多方面的协调发展,其中占主要地位的是市场营销。本文研究的目的就是对华为进入市场初期的营销战略以及相应的策略进行研究分析,以便为华为成功进入手机市场提供有益的参考。

一、华为公司的概况

华为技术有限公司是一家于年在中国深圳正式注册成立的民营企业。经过多年拼搏奋斗,已经成为全球架构的国际化企业,被认为是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

年,华为获得了在中国生产和销售手机的许可。从此,智能手机业务后来居上,快速发展。年华为手机在百日内的零售销量突破万台,至年底,华为制造的天翼手机发货量已经超过万部。年推出荣耀手机和华为原件手机,智能手机销售量达到万部;年,于巴塞罗那年展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器的手机,成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机产商;同年正式发布系统,这是华为整合自身产品,探索研发独立操作系统的第一次勇敢尝试。当年推出的、四核、荣耀等高中端旗舰产品在发达国家热销。年智能手机业务又获得历史性突破,进入全球。

华为是一家民营企业,但已经建立起比较规范和透明化的公司治理结构。同时,华为已经成为一个具有全球化架构的国家公司。华为在智能手机上的成功,不光是因为其过硬的核心技术,还得益于它完美的营销策略

二、华为智能手机现行的营销策略

(一)产品策略

华为手机是公司产品集中多元化战略的产物。为了实现业务结构转型,华为利用自身在通讯领域的市场地位和品牌优势,大力拓展企业信息化市场和消费者市场。手机是进入通讯消费者市场的最佳产品。

从更大范围来看,华为生产和销售手机还是市场渗透战略的产物。手机和通讯设备都属于通信产业的产品。华为生产和销售手机是扩大现有通信产业圈内的市场,能提高产品在整个通信产业的市场影响力,进一步扩大通信产品的竞争优势。

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上,更加聚焦、创新、稳健、和谐,重根体现了华为将继续保持积极进取的精神,通过持续的创新,支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为讲更加国际化、职业化,冯家聚焦客户,和客户及合作伙伴一道,创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

1.商务型产品定位

商务型的消费者需要处理的信息量相对是比较大的,手机性能得比较强,所以华为公司既注重手机的功能设计也注重产品的造型和外观。根据手机消费者行为分析,消费者购买手机时最关注的三个因素分别是功能、价格和外观。商务型的消费者虽然消费能力比较强,但高端的手机动不动就以上,使得这些客户同样关注价格的表现,特别是对一些中端商务手机的客户来说,价格的影响还是非常大的。所以华为手机在商务型消费市场的定价要考虑功能、价格和外观这三个方面。以商务型手机的性价比和时尚性为出发点,可以准确的给这些消费者定位。

在性价比上,摩托罗拉、诺基亚商务手机追求高功能、高价格,但是性价比一般。三星手机非常时尚,但是性价比也是偏低。

华为的供应链管理分析

宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目: 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号: 任课老师: 葛洪磊 完成时间: 2014.5.25

目录 1.供应链及其管理的概念 (4) 2公司背景 (5) 2.1发展历程 (5) 2.2宜家的机构组织 (6) 2.3各管理层之间的关系 (7) 3华为案例分析 (7) 3.1内部供应链的协同管理 (7) 3.2.外部供应链的协同管理 (8) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (9) 4. 华为国际市场分销状况 (9) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (12) 6.同类型企业的供应管理 (13) 6.1.中兴通讯介绍 (13) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13) 6.3.供应链全周期管理 (16) 7.华为的ISC供应链管理体系 (18) 7.1华为供应链的调整 (18) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (19)

引言 目前,企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争,供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现,在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步,但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术,帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用,使拓展后的供应链风险系数降低到最小,我国企业在跨国经营中,应结合自身实际,探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后,随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展,世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨,全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速,使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台,生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动,就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈,企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益,就要利用发展中国家的廉价资源,把合适的国家变成它的产品生产线,结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势,就必须通过战略调整,提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management,SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲,实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management,GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告 作者:王新博李林骏罗忠平 导师:顾雷雷 系别年级:信息学院电子商务16班 学科专业:电子商务 完成日期:2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) (一)宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) (二)微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析,为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段,拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势,而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域,无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此,目前公司发展处于乐观状态,企业可采取乐观战略。 首先,采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上,进军本行业其他业务,并在每个业务上形成华为的优势。 第二,采取差别化战略。大力投入研发经费,发展独特的专利技术,保证公司的业务优势,并推动公司塑造品牌优势,发展高端消费产品。同时开发自主的新产品,使公司形成研发,生产,销售等各个环节的完全自主化。 最后,人才方面,继续沿用公司现有的管理战略和引入战略,同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略

吴诚讲师:《“华为供应链”管理与运营分析》

专业为企业/培训机构提供师资。 《“华为供应链”管理与运营分析》 课程背景主讲:吴诚讲师 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,及产品更新换代的加速,供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。企业需要根据自身现状、所处阶段与环境,制定出适合自身的供应链管理策略、计划与库存控制体系、采购与供应商管理体系、物流与配送体系来取得竞争优势。吴诚博士(曾任:华为公司,采购总监、计划商务总监;富士康,物流与供应链高层主管;康佳集团,采购总监、集团副总经理;现任:北京大学、清华大学、人大等高校总裁班特聘讲师),将与您一起回顾供应链的理论知识,探讨知名企业(以华为等企业为例)的成功经验及失败教训……故此,特推出《华为供应链管理与运营分析》课程。 培训对象 公司层领导及管理层;研发、销售、运营、计划、采购、生产、物流、质量等部门主管;及与供应链业务相关的人员。 课程收获 本课程详细介绍了供应链管理及流程管理理论,详细介绍了华为供应链的运营模式与流程体系,来阐述供应链构建的原理与方法。同时,本课程结合中国企业的运营现状,融合教学、研究、实践、实务为一体,让企业开始关注与重视供应链管理的经营战略,并从中受益: 1.了解供应链管理与流程管理的特点及模式,掌握供应链管理体系的构建与管理方法; 2.了解并掌握供应链战略&战术管理、制度管理、流程管理的方法与工具,并能熟练应用; 3.了解并掌握研发、计划、采购、生产、物流的供应链协同管理策略、流程、方法与技巧; 4.了解并掌握供应链管理的风险监控体系、绩效评估策略、组织及业务流程的KPI体系。

专业为企业/培训机构提供师资。 培训方式 1. 丰富性与针对性。信息量大,专业性及针对性强,案例多,能结合企业所在行业特点与现状,有针对性地制定大纲及培训; 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解,能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断,提供改善意见与建议,现场研讨具体工作问题; 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解,将现场分析、分享标杆企业的做法,提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地; 4. 通俗易懂,参与性强。深入浅出,通俗易懂,专业问题通俗化,复杂问题简单化,混乱问题标准化。不忽悠,不故弄玄虚。鼓励提问质疑,现场分析解答; 5. 气氛活跃,妙趣横生。因材施教,因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛,风趣幽默,旁征博引,气氛活跃,轻松愉快中完成课程。 课程大纲 第一部分:供应链管理与运营理论概述 1.供应链管理与运营理论及行业应用情况介绍 价值链理论的提出与发展 供应链的类型、特征与形式 供应链SCOR模型介绍 供应链的主要内容、目标、要求及挑战 供应链管理的四大支点及其原理 供应链管理流程再造BPR(ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴) 2.供应链管理与运营的核心内容

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)

华为公司战略分析报告作者:王新博李林骏罗忠平 导师:顾雷雷 系别年级:信息学院电子商务16班 学科专业:电子商务 完成日期:2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析,为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段,拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势,而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域,无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此,目前公司发展处于乐观状态,企业可采取乐观战略。 首先,采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上,进军本行业其他业务,并在每个业务上形成华为的优势。 第二,采取差别化战略。大力投入研发经费,发展独特的专利技术,保证公司的业务优势,并推动公司塑造品牌优势,发展高端消费产品。同时开发自主的新产品,使公司形成研发,生产,销售等各个环节的完全自主化。 最后,人才方面,继续沿用公司现有的管理战略和引入战略,同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起,在全球建设了1,500多张网络,帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起,以开放的云计算和敏捷的企业网络,助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机,正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢,与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值,形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区,累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域,与产业伙伴分工协作,推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应,更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表

华为的供应链管理方案计划分析

宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题目:华为的供应链管理分析 组员姓名及学号: 姓名学号 黄未3120123008 朱鹏炜3120123039 任课老师:葛洪磊 完成时间: 2014.5.25

目录 1.供应链及其管理的概念 (4) 2公司背景 (5) 2.1发展历程 (5) 2.2宜家的机构组织 (6) 2.3各管理层之间的关系 (7) 3华为案例分析 (7) 3.1内部供应链的协同管理 (7) 3.2.外部供应链的协同管理 (8) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (9) 4. 华为国际市场分销状况 (9) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (12) 6.同类型企业的供应管理 (13) 6.1.中兴通讯介绍 (13) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13) 6.3.供应链全周期管理 (16) 7.华为的ISC供应链管理体系 (18) 7.1华为供应链的调整 (18) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (19)

引言 目前,企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争,供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现,在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步,但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术,帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用,使拓展后的供应链风险系数降低到最小,我国企业在跨国经营中,应结合自身实际,探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后,随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展,世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨,全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速,使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台,生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动,就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈,企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益,就要利用发展中国家的廉价资源,把合适的国家变成它的产品生产线,结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势,就必须通过战略调整,提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management,SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲,实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management,GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。

华为的品牌设计分析报告

华为的品牌设计分析报告 :华为分析报告品牌设计同行网站设计分析报告华为为什么不上市华为公司简介 篇一:华为产品策略分析 华为的国际产品策略分析专业:14国际经济与贸易(国际物流)本二)学生姓名:袁萍王佳玉、郭子淦、 周筱翀、胡英、杨晶 完成2016年6月20日 前言 随着社会的发展,兴办的企业也越来越多。一个企业的产品如何进入市场,是每一个企业无法避免的问题。通过学习企业的产品策略了解企业是如何做产品,如何卖产品的。此次报告内容是对华为的国际产品策略进行分析 正文 一、产品描述 1、产品层次 核心利益:可以即时通讯,有一定的记忆功能 基本产品:手机机身配备系统充电器耳机 期望产品:内存大手机运行速度快手机摄像头像素高手机屏幕屏幕清晰 增值产品:7-24小时的上门售后服务三年保修以旧换新网购

极速配送 潜在产品:不断更新应用系统开发新的手机应用程序与游戏2、产品类别:属于选购品。买家会对消费有所计划,会货比三家。 3、产品生命周期 引入期销量低,购买者大多想做第一个吃螃蟹的人。 成长期销量激增,有购买欲望的消费者开始购入产品 成熟期销量平稳,观望的普通大众对产品有一定的了解后开始购买 衰退期销量锐减。产品的技术和设计被竞争者了解,开始出现新的替代品,同时又有新产品发售,使产品销量下降直至下架。4、产品属性:华为手机突出产品质量与特征。通过广告宣传,突 出中国制造,质量够硬的特征 二、产品决策与选择—产品与宣传决策 采用产品延伸\宣传调整的方法 消费者的个体需求差异不大。所以在不同市场投放相同的产品。依据消费者的诉求设计产品的不同卖点。在中国华为是价格中等,国产精品的代言词在外国则走高端精品路线。 三、开发新产品 1、开发策略:华为采用自主创新策略。依靠自己的力量来开发新产品,积极地参与市场的新潮流。

华为企业分析

华为企业背景与经营模式 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 二、经营模式 在经营模式方面,华为的宏观商业模式是客户化导向,产品的发展路标是客户需求导向,把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由; 在管理模式方面,华为的微观商业模式就是流程化的组织建设,完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理;在内部核心价值观方面,相应地构建以高绩效为特征的企业文化。 多元化的经营模式 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。 华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值。目前,华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区,服务全球1/3的人口。 销售渠道 华为渠道理念:合作共赢,耕耘收获。合作共赢,通过渠道体系的建立,对渠道的支持与管理,建立和谐的渠道环境,确保客户、华为、渠道的共同长期利益。耕耘收获,鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立,持续为渠道、客户创造最大价值。 海外战略 今天来看,华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元,占了总销售收入的四成,而更值得欣慰的是,华为的所有出口产品均为高科技产品,均为华为的自主品牌。也就是说,华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。 关键技术是企业的核心 品牌出口的重要基础之一是技术,特别是高科技行业,没有核心技术,品牌会空壳化,没有生命力。所以,华为从一开始就非常重视自主的技术路线。 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力,长期坚持不少于销售收入

华为公司STP分析报告

华为公司STP分析报告 云南工商学院 Yunnan Technology and Business University 院系:经济管理学院 专业:国际经济与贸易 班级: 16级国贸1班 姓名:付怀权 2016年11月

目录 前言 (3) 公司简介 (3) 一、市场细分(S) (4) 1.价格市场细分 (4) 2.需求市场细分 (4) 3.地理市场细分 (5) 4.心理细分 (5) 二、目标市场(T) (5) 1.差异性营销 (5) 三、市场定位(P) (6) 1.根据竞争地位定位 (6) 2.根据使用者定位 (7) 3.多重因素定位 (7) 总结 (7)

前言 近年来国产手机品牌取得了较好的业绩,市场份额大增,国内手机市场的竞争也达到了白热化状态,各种款式,功能,价格的手机竞相面市,吸引了众多消费者的眼球。但是由于一些手机制造商对消费者需求细分不明确,产品定位模糊,消费者想买到一款真正适用于自己的手机也很难抉择。大多消费者对自己的需求特点是十分明确的,很清楚自己的消费需求、购买能力、消费心理,只是供需双方的信息沟通机制不太完善,造成了消费者需求与手机制造商之间的信息不对称导致市场上许多产品的滞销。不同的消费者有不同的需求特点,需要不同的手机,只有根据消费者特征进行市场细分,在此基础上给产品以准确的市场定位,向目标消费群体传播一致的宣传信息,有的放矢,才能提高自己的竞争能力,取得手机营销战的成功。 公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 管理核心理念: 一、聚焦:新标识更加聚焦底部的核心,体现出华为坚持以客户需求为导向,持续为客户创造长期价值的核心理念; 二、创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心态,持续围绕客户需求进行创新,为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战; 三、稳健:新标识饱满大方,表达了华为将更稳健地发展,更加国际化、职业化; 四、和谐:新标识在保持整体对称的同时,加入了光影元素,显得更为和谐,表明华为将坚持开放合作,构建和谐商业环境,实现自身的健康成长。

华为公司的战略分析报告

华为公司的战略分析报 告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

华为公司的战略分析报告 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 宏观环境分析 从全球政治大环境来看,全球经济一体化对中国经济的影响越来越大,但出于各国国内政治利益的考虑,各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加,由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济,国际竞争更加激烈,贸易保护主义趋于强化,中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势,和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济,更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段,生产力不够发达,城乡区域发展不平衡;自主创新能力不强,经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变,资源、环境和就业的压力较大;收入分配中的矛盾突出,涉及群众切身利益的不少问题亟待解决;特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析(五力模型分析) M?波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有

竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”,现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点,处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言,华为公司由于较早地进入该市场,因此建立了较高的市场知名度,培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度,这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外,电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道,在这两方面华为也取得了一定的优势,对于新进入者而言,这构成了一种进入壁垒。特别重要的是,华为经过多年的大力发展,在企业规模不断壮大,可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊,取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本,提高利润,为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言,如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下,成本仍随产量增加而持续下降,则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司(Texas Instrument)就在经验曲线的基础上建立了成功的战略,在这一点上,华为应该学习德州仪器的成功经验,相对竞争者而言,取得更大的竞争优势。此外,政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大,所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然,进入壁垒还会随着条件的变化而变化,如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是,“经验曲线”作为一种

华为公司的战略分析报告最新版

华为公司的战略分析报告 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。宏观环境分析 从全球政治大环境来看,全球经济一体化对中国经济的影响越来越大,但出于各国国内政治利益的考虑,各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加,由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济,国际竞争更加激烈,贸易保护主义趋于强化,中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势,和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济,更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段,生产力不够发达,城乡区域发展不平衡;自主创新能力不强,经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变,资源、环境和就业的压力较大;收入分配中的矛盾突出,涉及群众切身利益的不少问题亟待解决;特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析(五力模型分析) M?波特教授在其巨著《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争

对手的竞争。基于波特的“五力模型”,现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点,处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言,华为公司由于较早地进入该市场,因此建立了较高的市场知名度,培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度,这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外,电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道,在这两方面华为也取得了一定的优势,对于新进入者而言,这构成了一种进入壁垒。特别重要的是,华为经过多年的大力发展,在企业规模不断壮大,可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊,取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本,提高利润,为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言,如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下,成本仍随产量增加而持续下降,则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司(Texas Instrument)就在经验曲线的基础上建立了成功的战略,在这一点上,华为应该学习德州仪器的成功经验,相对竞争者而言,取得更大的竞争优势。此外,政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大,所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然,进入壁垒还会随着条件的变化而变化,如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是,“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒,可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用,进而要求企业不断加大科研力度,推进产品创新。 ●替代品 按照波特的观点,替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限,从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言,虽然已经处于产业的领导地位,仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地,对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视;再者,如果替代品是由盈利很高的产业生产的,将更具有竞争力。就此而言,华为应该加大产品研发力度,提高产品技术含量,使产品更具竞争性。 ●购买者

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告 Document number:BGCG-0857-BTDO-0089-2022

华为公司战略分析报告 作者:王新博李林骏罗忠平 导师:顾雷雷 系别年级:信息学院电子商务16班 学科专业:电子商务 完成日期:2016年11月23日 中央财经大学信息学院

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摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析,为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段,拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势,而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域,无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此,目前公司发展处于乐观状态,企业可采取乐观战略。 首先,采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上,进军本行业其他业务,并在每个业务上形成华为的优势。 第二,采取差别化战略。大力投入研发经费,发展独特的专利技术,保证公司的业务优势,并推动公司塑造品牌优势,发展高端消费产品。同时开发自主的新产品,使公司形成研发,生产,销售等各个环节的完全自主化。 最后,人才方面,继续沿用公司现有的管理战略和引入战略,同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略

一、公司简介 华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起,在全球建设了1,500多张网络,帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起,以开放的云计算和敏捷的企业网络,助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机,正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢,与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值,形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区,累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域,与产业伙伴分工协作,推动行业持续良性发展。 1引自华为2014年年度报表

华为公司战略分析报告

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华为公司战略分析报告作者:王新博李林骏罗忠平 导师:顾雷雷 系别年级:信息学院电子商务16班 学科专业:电子商务 完成日期:2016年11月23日 中央财经大学信息学院

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摘要

通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析,为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段,拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势,而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域,无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此,目前公司发展处于乐观状态,企业可采取乐观战略。 首先,采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上,进军本行业其他业务,并在每个业务上形成华为的优势。 第二,采取差别化战略。大力投入研发经费,发展独特的专利技术,保证公司的业务优势,并推动公司塑造品牌优势,发展高端消费产品。同时开发自主的新产品,使公司形成研发,生产,销售等各个环节的完全自主化。 最后,人才方面,继续沿用公司现有的管理战略和引入战略,同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介 华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深 圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换 网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线 终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设 备、软件、服务和解决方案。

华为公司的战略分析报告

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华为公司的战略分析报告华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。宏观环境分析 从全球政治大环境来看,全球经济一体化对中国经济的影响越来越大,但出于各国国内政治利益的考虑,各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加,由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济,国际竞争更加激烈,贸易保护主义趋于强化,中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势,和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济,更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段,生产力不够发达,城乡区域发展不平衡;自主创新能力不强,经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变,资源、环境和就业的压力较大;收入分配中的矛盾突出,涉及群众切身利益的不少问题亟待解决;特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析(五力模型分析) M波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争

对手的竞争。基于波特的“五力模型”,现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点,处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言,华为公司由于较早地进入该市场,因此建立了较高的市场知名度,培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度,这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外,电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道,在这两方面华为也取得了一定的优势,对于新进入者而言,这构成了一种进入壁垒。特别重要的是,华为经过多年的大力发展,在企业规模不断壮大,可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊,取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本,提高利润,为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言,如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下,成本仍随产量增加而持续下降,则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司(Texas Instrument)就在经验曲线的基础上建立了成功的战略,在这一点上,华为应该学习德州仪器的成功经验,相对竞争者而言,取得更大的竞争优势。此外,政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大,所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然,进入壁垒还会随着条件的变化而变化,如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是,“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒,可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用,进而要求企业不断加大科研力度,推进产品创新。

华为公司分析报告

华为技术有限公司分析报告

CONTENTS 一.公司概况 (3) 二.企业文化 (3) 1】核心价值观 (3) 2】品牌标志 (4) 3】愿景使命 (5) 三.组织管理 (5) 1】基本政策 (5) 2】组织结构 (5) 3】组织创新 (6) 四.人力资源管理 (7) 1】管理体系 (7) 2】管理特色 (9) 3】管理评价 (11) 五.公司战略 (11) 1】客户中心战略 (11) 2】全球化经营战略 (12) 3】研究开发战略 (12) 4】公司体系战略 (12) 六.领导风格 (13) 1】任正非眼中扁平时代的领导力 (13) 2】任正非在华为的狼威信 (14) 七.华为之困 (15) 1】接班人之困 (15) 2】文化之困 (16) 3】激励之困 (17)

一.公司概况 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非,董事长孙亚芳。 华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案,使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验,丰富人们的沟通与生活。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为在全球建立了30多个分支机构,在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作,现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。从1997 年起,华为开始系统地引入世界级管理咨询公司,建立与国际接轨的基于IT 的管理体系。在集成产品开发( IPD )、集成供应链( ISC )、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面,华为与Hay Group 、PWC 、FHG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革,以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施,华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势,进一步巩固了在业界的核心竞争力。 2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元),同比增长 19%。营业利润率14.1%,净利润183亿元人民币,净利润率12.2%。根据收入规模计算,华为已经成功跻身全球第三大设备商。 根据美国《财富》杂志公布的数据,华为2009年的销售额达218.21亿美元(1491亿元人民币),净利润达26.72亿美元(183亿元人民币),成为继联想集团之后,成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业,也是500强中唯一一家没有上市的公司,排名第397位。 二.企业文化 1】核心价值观

对华为公司的财务报表简析

课程论文 《从报表看企业》 对华为公司的财务报表分析 学生姓名徐韩继 13201126 号学 专业名称国际经济与贸易131班国贸级班 月12年2014.

对华为公司的财务报表简析 摘要:在市场经济环境中,企业财务活动变得很积极复杂。需要从财务报表上用 一定的方法对企业的资产负债、利润、现金流量进行综合全面的分析,才能使企业决策者和财务信息使用者得到正确的分析和指导。 本文针对华为公司的财务报表做了简单的分析。对2009年至2013年的财务首先从利润表分析,接着分析了资产负债表,最后对现金流量作出分析。并且进行综合的评价找出原因,提出相应建议。 关键字:财务报表分析;资产负债;现金流量比率 一、手机行业的介绍 随着社会经济、科技水平的提高,手机需求量大量增长,手机行业成为人们生活中必不可少的一部分。这也意味着手机行业具有巨大的发展潜力。在中国OPPO、三星、vivo、华为、苹果、小米占领大部分市场。特别是外来品牌三星和苹果成为很多人追求的品牌。为什么他们能很好地打开中国和其他地区的市场呢?智能手机行业报告数据统计,2014年第2季度,三星15.4%、小米13.5%、联想10.8%、酷派10.7%和华为8.3%分别占据中国智能手机市场份额前五位。苹果占比 6.9%、OPPO4.4%、中兴占比3.1%、金立占比2.8%、天语占比2.5%。国产手机在手机市场占有率提高最根本的原因是我国智能手机技术的提高。 网易科技消息,2014年第一季度,三星智能手机全球市场份额达30.2%,苹果手机全球市场份额达15.5%。华为提升至13.7%。我国智能手机经过几年的培育,大众对手机的市场观念产生改变,从传统的功能性需求对手机增加了更多娱乐与休闲型需求,对智能手机的认知和接受程度普遍提高。市场基础为我国智能手机的发展提高了良好的条件。在国内外众多手机品牌的激烈竞争中,我国国产智能手机将会不断改善,来满足消费者的需求。 二、华为公司简介 华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。1987年创立于深圳,1995年销售额达15亿人民币,主要来自于中国农村市场,1998年将市场拓展到年海外合同销售额首次超过国内合2005年开拓海外市场,1999中国主要城市, 同销售额,2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司,2009年无线接入市场份额跻身全球第二,2013年已经进入了全球100多个首都城市,覆盖九大金融中心。2014年《财富》世界五百强已经排名285位,今年10月华为以排名94的成绩成为中国大陆首个进入interbrand top100榜单的企业公司。拥有约15万名员工,其中研发人员约占总员工人数的45%。华为产品有企业网络、协作、云计算与数据中心、网管与工具、无线。为消费者提供手机、平板电脑、家庭媒体终端等等。 三、财务报表分析 表3-1 华为近五年利润表

华为供应链分析

供应链管理 学生姓名黄蒙、陈浪 学号物流s14-1-31、32 专业物流管理

华为采购管理 (一)公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科 技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 2007年合同销售额160亿美元,其中海外销售额115亿美元,并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底,华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位,与上年相比上升三十六位。 (二)采购概述 采购目标:构建一个世界级的采购运作系统,满足客户需求。提升公司的客户满意度和核心竞争力。 采购定位:1、在下述方面推行世界级的采购运作: 2、对供应商的行为和合作关系进行管理

3、基于端到端的流程处理和有效的信息技术支持之上的流线型运作。 采购策略:1、集中认证,分散采购 2、通过集中认证(专家团),寻求公司整体最佳利益。 3、各采购组分散采购,快速响应市场,满足局部需求。 (三)采购组织结构 基于物料组织族的结构: 华为采购部建立了物料专家团(CEG),各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。每个CEG 都是一个跨部门的团队,通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。 主动的组织: 早期介入产品开发和市场投标CEG和华为的技术和认证中心(T&QC)在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁,推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在 成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。 华为的工程采购部(CSP)将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求,在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

吴诚讲师:《“华为供应链”管理与运营分析》

《“华为供应链”管理与运营分析》 课程背景主讲:吴诚讲师 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,及产品更新换代的加速,供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。企业需要根据自身现状、所处阶段与环境,制定出适合自身的供应链管理策略、计划与库存控制体系、采购与供应商管理体系、物流与配送体系来取得竞争优势。吴诚博士(曾任:华为公司,采购总监、计划商务总监;富士康,物流与供应链高层主管;康佳集团,采购总监、集团副总经理;现任:北京大学、清华大学、人大等高校总裁班特聘讲师),将与您一起回顾供应链的理论知识,探讨知名企业(以华为等企业为例)的成功经验及失败教训……故此,特推出《华为供应链管理与运营分析》课程。 培训对象 公司层领导及管理层;研发、销售、运营、计划、采购、生产、物流、质量等部门主管;及与供应链业务相关的人员。 课程收获 本课程详细介绍了供应链管理及流程管理理论,详细介绍了华为供应链的运营模式与流程体系,来阐述供应链构建的原理与方法。同时,本课程结合中国企业的运营现状,融合教学、研究、实践、实务为一体,让企业开始关注与重视供应链管理的经营战略,并从中受益: 1.了解供应链管理与流程管理的特点及模式,掌握供应链管理体系的构建与管理方法; 2.了解并掌握供应链战略&战术管理、制度管理、流程管理的方法与工具,并能熟练应用; 3.了解并掌握研发、计划、采购、生产、物流的供应链协同管理策略、流程、方法与技巧; 4.了解并掌握供应链管理的风险监控体系、绩效评估策略、组织及业务流程的KPI体系。培训方式 1. 丰富性与针对性。信息量大,专业性及针对性强,案例多,能结合企业所在行业特点与现状,有针对性地制定大纲及培训; 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解,能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断,提供改善意见与建议,现场研讨具体工作问题; 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解,将现场分析、分享标杆企业的做法,提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地;

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