优衣库战略研究

一、引言
20世纪90年代后期以来，国内市场的国际化竞争不断加剧，竞争开始出现白热化状态，传统营销策略的模仿手段迅速蔓延，在以全球化，信息化为典型的21世纪，竞争优势的来源也从低成本、差别化转向速度、创新能力、快速反应，企业间的关系也从传统的竞争关系转向既有竞争又有合作的“竞合关系”，企业获得可持续发展的优势越来越困难。在此背景下，企业成功的最大秘诀在于经营者能在知己知彼的前提下，善于以竞争大未来为动力来系统的、长期的规划行动方案。优衣库从一个不知名的日本企业发展到国际服装巨头，柳井正用了38年的时间，它在探索全球化发展的道路上积累了丰富的战略经验，告诉我们如何在激烈的竞争环境中保持高品质发展，如何在团队建设中更好地经营人心和如何在危机来临之前提前预警和应对危机。这些经验都是值得我国企业经营者值得借鉴的财富。
二、优衣库介绍
（一）优衣库简介
优衣库（UNIQLO）是日本迅销集团（FAST RETAILING）旗下的实力核心品牌，全称为UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它大致的意思是：“独一无二的服装仓库”。内在含义是通过摒弃不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自主购物方式，以合理可行的价格提供顾客所希望的商品。它坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。优衣库通过对不同年龄层设计不同主题系列的衣服。满足儿童、青年、壮年、老年、孕妇和不同性别的人的穿着，实现了服装销售商场的消费者一站式购物模式。它以低价高质的服装理念，成功的在全球服装市场占据了一席之地，做到了和ZARA，H&M这两家商业巨头平起平坐的地步。
优衣库是，2013年迅销集团全球总营业额超过100亿美元，成为全球第四大服装零售企业，而迅销集团的70%以上的营业额是由旗下品牌优衣库创造的。优衣库从2001年开始进军海外，发展到现在海外门店总数达1009家，日本直营店有800家的大规模仅用了16年的时间。而且据财报显示，迅销集团2017年第三季度(2016年9月1日-11月30日)的销售额同比增长1.6%至5288.47亿日元，营业利润同比增长16.7%至885.9亿日元，这是自2014后来的最大增幅，净利润同比增长45.1%至696.95亿日元。
（二）发展历程
优衣库的发展历程
发展时期重要时刻重要事件
黎明期（1972-1990） 1972年管理西装店
1984年成立迅销集团
1988年设立香港采购事务所
第一成长期（1991-1995） 1991年开始拓展全国连锁业
1994年广岛证券交易所上市
第一停滞期（1996-1998） 1997年错误扩张（发展细分市场FamiQLO和SporQLO）
1998年进行ABC改革
第二成长期（1999-2001） 199

8年11月优衣库原宿店开业（开始反攻市中心）
1999年-2000年摇粒绒大卖（挽回负增长局面）
第二停滞期（2002-2005） 2002年成立子公司FR Foods，公司不到两年关闭
2002年11月玉冢元一就任新社长
2002年-2005年利用稳定增长战略躲过日本经融危机，却使得经营利润减少
2005年9月玉冢元一离职
2005年11月迅销转为持股公司
第三成长期（2006-2009） 2006年11月设立纽约全球旗舰店（优衣库开始店铺的大型化）
2009年10月开设巴黎全球旗舰店
2009年-2010年凭借haettech再次回归利润增长局面
第三停滞期（2010-2014） 2010年-2011年开展产品种类多元化，优衣库的
特色被埋没，销售额下滑
2012年3月开设世界最大规模卖场-优衣库银座店
第四成长期（2014至今） 2016年-2017年销售利润再次双重增长
（三）商业模式
优衣库的商业模式：。
无国界的SPA经营哲学，就是优衣库的商业模式。SPA模式是一种企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等环节的一体化模式。SPA的概念是在1986年美国服装巨头GAP最先提出的，从20世纪90年代开始，SPA作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。但从运营模式上来看， “SPA模式”的思路和方式和“纵向一体化”极为相似，但其实，真正的“SPA模式”不但有纵向一体化的特征，而且还兼具了横线一体化的内容。可以说， “SPA模式”是在传统“纵向一体化”和“横向一体化”的基础上创新而成的一种新商业模式。
（三）使命和愿景
优衣库使命：通过创造真正优质的，前所未有崭新价值的服装, 让世界上所有的人都能够享受身着称心得体，优质服装的喜悦，幸福和满足。和通过开展独特的企业活动, 为人们充裕的生活做出贡献，实现企业与社会和谐发展。
优衣库的企业使命，揭示其在社会上存在和发展的目的，明示通过独特的企业活动为社会创造价值。
优衣库的企业愿景：Made for all（服务于所有人），它的内在含义是：能够在任何时间，任何地方，任何人都能穿着以市场最低价格持续提供的具有时尚性的高品质基本款的休闲服装。为此,我们贯彻低成本经营,以最短时间、最低成本,让生产与销售直接挂钩。周密彻底地考虑顾客对企业的要求,实现最高水准的顾客服务。
优衣库的企业愿景，使其更加明确了他的市场定位和发展战略，让它在各类环境的压迫下依然能坚守本心，做到低价高质。
三、优衣库的环境分析
（一）组织结构分析
优衣库是扁平型组织结构，其特点是管理层次少，管理幅度宽，对市场反应迅速。优衣库的上。优衣库的组织结构是独特的，办公室管理人员很少，大部分员工都集中在销售线上，设立的

部门也很少，而且所有部门的工作全部是围绕店铺而进行的，可以说，店铺是品牌的核心。因此我们可以分析一下为何优衣库的店铺能够吸引消费者，创造非凡的业绩。
1、独特的店铺主导主义：优衣库认为，想要得到发展，就要满足消费者日益不同的需求，而对客人最了解的一定是销售现场的员工，而且是站在销售最前线的店长。于是便提出了店铺主导主义，其要求是优衣库的管理阶层把权力下放给最接近销售现场的人选，权力下放后，店长们可以根据自身的经营状况，地域差异，在政策的指引下适时地调整经营方略，已达到利益最大化的目标。
○1人员管理：优衣库的国际化经营离不开人才管理，在优衣库的店铺主导主义中，最具特色的还属于超级店长制度和“超级明星店长制”的晋升体系：如下图
优衣库的超级明星店长制的晋升体系
优衣库的超级店长制度使得优衣库的每个店员都有了清晰的奋斗目标-成为超级明星店长，即为了丰厚的奖金，同时也为能购在经营过程中拥有更多的自主权，而不是让自己看起来像一只只听从上级指挥的提线木偶一样。
优衣库的晋升体系
当然，要成为一个超级明星店长币并不是一件容易的事，至今为止，优衣库全球的超级明星店长仅有十几位，还不到所有店长的1%，成为SS店长，是每一个员工奋斗的目标。据调查显示，在这十几位超级店长中，有98%的人不愿进入优衣库高层，因为超级店长拿到的年终奖金远远高于高层管理者，而且还有更大的管理权力。
○2选址、灯光和音乐
优衣库店铺采用服装超市运营方式，大型店铺一般开设在位于黄金地段城市核心地区和人气旺盛的购物中心之中，以促进销售额的提高，为优衣库吸引更广泛的顾客群和提升品牌价值。在灯光方面，灯火通明，营造出宽敞明亮、整洁通透的购物环境，灯光在一定程度上可以更好地衬托出商品的质地、色彩，让商品看起来比实际价值更值钱；在音乐方面，背景音乐风格简单，给顾客一种 “紧迫感”的购物氛围。
○3商品的陈列
优衣库的店铺经营理念体现着把最具吸引力的商品陈列在店铺深处，把消费者引入店铺，而不是仅停留在入口处。优衣库橱窗陈列在服装行业独具特色，店铺入口宽敞开阔，在门口位置放置当季主打的商品，吸引顾客进入商场。卖场内主要采取“长通道+小格子”的分区方式进行规划，体现出“仓储式”风格。服装颜色由浅到深、从冷色系到暖色系，由通道开始向店铺内部依次排列。花纹则采用顾客购物习惯的花色选择方式由单色系、波点至条纹陈列，一切看起来那么的顺其自然，正真地做到从消费

者角度出发，体现出顾客至上的经营理念。
（二）五力模型分析
五力模型是由迈克尔波特为识别和分析企业竞争因素的来源创立的一个竞争环境分析模型，如下图：
图2-1 五力模型
1、现有企业的竞争分析
优衣库作为快时尚服装品牌现在最大的竞争对手为：ZARA和H&M。而且，这两个品牌都有它的竞争优势。
优衣库和两大竞争对手的对比分析
企业名称竞争优势
优衣库品质、成本、速度、创新
ZARA 自产自销的生产体系、独特的供应链系统、限量生产和短缺销售
H&M 兼顾流行、品质及价格的“三叉戟”哲学和超高的利润
由此来看，优衣库想要超过这两个竞争对手实现世界第一的愿望还需要做出更大的努力，向其学习。
2、供应商讨价还价的能力
优衣库的供应商大可分为三类：原辅材料供应商、门店供应商、雇员等劳动力。
○1原辅材料供应商：优衣库在采购原辅材料的方面实行海量化采购，最多可达每次5亿件的规模。大规模采购原辅材料，虽然有利于优衣库实施规模生产，降低成本，但也增强了供应商讨价还价的能力，如果优衣库给不出供应商想要的价格，那么优衣库可能会面临原辅材料短缺的风险。
○2门店供应商：优衣库的门店大多设立在一线城市的核心区域，而且以大面积的门店为主，这些核心区域，尽管房价物价仍然高位运行，但其商业价值仍然是各类企业为提高销售额和知名度而争夺的宝地。由此，这就增加了门店供应商的议价能力。
○3雇员等劳动力：优衣库的生产工厂大都设在劳动力密集且成本低廉的发展中国家，其中中国就占七成左右。由于我国劳动力价格不断上涨，和大部分90后员工偏爱于较为轻松的电子行业，而优衣库的薪酬相对而言并没有很高的竞争力，那么，也就增加了雇员等劳动力的讨价还价的能力。
3、购买者的议价能力
决定顾客的议价能力的主要因素有两个：一是顾客的相对议价能力，二是顾客的价格敏感程度，就优衣库而言，这两个因素对提高优衣库的顾客议价能力起很大作用。
○1相对议价能力：就服装行业而言，随着网络的发展，消费者获取信息的渠道越来越多，获得的消息也更加便捷、全面。顾客通过各类搜索，相互对比，从而获得性价比最高，最使他满意的衣服，这使消费者的讨价还价能力得到提高，也让消费者不再局限于挑选某一商品。
○2消费者的价格敏感度：优衣库以出售低价高质的商品而出名，而服装是没有很大差异的，顾客的转化成本也较低，因此顾客可以随意的选择其他品牌。这就增加了顾客的议价能力，因此，优衣库如果不能在价格和商品的性价比上做出改

变来满足顾客需求，则会使优衣库在销售上面临巨大挑战。
4、潜在进入者的威胁
优衣库的定位为中端档次的服装品牌，消费者的价格敏感度很高，尽管优衣库在服装行业具有很高的市场占有率，但由于服装行业的进入壁垒和退出壁垒很低，其市场竞争依然很激烈，所以优衣库的潜在竞争者的威胁很大。
5、替代品的威胁
优衣库经营的产品种类很多，但主打的还是休闲服饰，因此，其替代品的范围就很广了。例如在运动服饰方面有阿迪达斯、耐克、安踏等大品牌，而商务装有七匹狼等品牌，淑女服饰的品牌更是数不胜数。
（二）SWOT分析
SWOT分析法是分析企业内部环境的优势和劣势与外部环境的机会和威胁，并且评估组织的战略规划、内部能力和外部可能性的一种方法。其中SWOT这四个字母分别代表的意思为：S（优势）、W（劣势）、O（机会）、T（威胁）。
1、竞争优势
○1SPA模式：优衣库采用SPA模式使得优衣库的店铺标准化，也让优衣库采取了小品种大批量的销售方式，使得企业能够更好地实施低成本领先战略和全球化战略。优衣库的商业模式在为其占领市场份额、控制生产渠道和快速取得信息方面做出了巨大的贡献。
○2优异的产品质量：优衣库在产品制作上面不断创新，将服装与科技相融合，当下冬季卖的最为火热的当属优衣库的“Heat tech”内衣系列了，它创新的自动发热和精油保湿的功能不仅赢得了市场份额，还赚足了口碑。不仅如此，优衣库的每一件产品都能体现出高性价比，彻底摆脱了“低价=低质”的头衔。
○3生产能力和技术水平：优衣库在很多国家都设有大型生产工厂，强化“少品种高库存”的产品策略。优衣库能够经常举办各类促销活动来提高销售，与其强大的生产能力是分不开的。优衣库的技术水平在行业内是数一数二的，强大的技术开发团队和公司人力物力财力的鼎力配合，几度让外界以为优衣库要向高新科技企业转型，基于此，柳井正才喊出“优衣库的最大竞争对手不是ZARA，而是苹果”的口号。正因为优衣库稳定的生产能力和高的技术水平，才使得优衣库创下了一个又一个销售奇迹。
○4独特的超级店长制度：优衣库的店铺主导主义不仅让优衣库简化了组织结构，还使得优衣库更加易于管理，超级店长制度对员工有很大的激励作用，让店员有了具体而清晰的目标，同时，店铺主导主义又给了店长足够的权利来管理店铺，这也是优衣库的店铺标准化又差异化的原因。
○5营销能力：网络时代的来临具有不可抗拒性，优衣库也意识到网络正在逐渐取代散发传单和电视广告宣传。因此，优衣库十分重视网络营销，

由此还特地在总部设立全球沟通部来策划并设计优衣库的广告，例如在2010年优衣库为了宣传 “UT ALL-Star”T恤系列，特意推出一款名叫“UTweet”的网络互动游戏，网友只要在Twitter上搜索“UTweet”就能够很轻松的找到这款互动游戏，这样的营销方式不仅扩大了优衣库的知名度，还赢得了口碑。优衣库的营销能力在全球有着较强的竞争性。
独特的产品风格定位：优衣库的服装以休闲、简洁、百搭而出名。优衣库的坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界消费者的“百搭”理念也是被世人熟知。倡导将衣服当做配件，突出人本身个性的独特穿衣理念大大的提高了优衣库的品牌知名度。
2、竞争劣势
○1人才的匮乏：由于优衣库高层管理者不断流走，因此，人才的短缺已成为优衣库发展的最大障碍。为了储备人才，优衣库专门设立一个独有的培训系统-“优衣库大学”来招纳新人，培养人才。
○2销售渠道下沉速度缓慢：优衣库的门店大都设立在经济发达的一二线城市，虽然已与天猫合作开通网上销售，但凭其产品定位风格和店铺标准要想进入三四线城市还是比较困难的。
○3产品单调：优衣库采取“少品种高库存”的产品策略，虽然利于生产和销售，但也有一个最大的缺点—容易撞衫，这对时下追求潮流的人们来说确是犯了穿搭的大忌，因此，有不少人将自己买回的优衣库服饰进行DIY来避免撞衫。
3、竞争机会
○1经济发展快速，服装行业发展潜力大：随着全球经济的快速发展，居民收入水平的提高，消费者购买能力的提升和对生活品质的要求不断提高，让倡导低价高质的优衣库有了更大的发展机会。
○2消费观念的转变：随着国内年轻消费群体的崛起，使整个消费群体的消费观念发生了转变，人们不仅舍得花钱来装扮自己，也开始追求品牌并且高性价比的服装，而优衣库的产品定位刚好符合消费者的需求，不仅价格适中，性价比高，而经常的折扣促销活动更是吸引了不少的消费者。
○3政策的支持：各国政府开始放宽政策，减少税收，以促进各行各业的企业发展。以中国为例，自中国加入世贸组织后，便取消了出口配额，降低了关税。在服装出口上更是减少了关税壁垒限制以扩大服装出口和外汇收入。
○4网络与社交媒体的发展：随着国内消费群体的日益年轻化,各类淘宝，蘑菇街等购物平台得到快速的发展，优衣库可以通过设置官网、利用购物软件或网络游戏来提高品牌知名度、增加销售渠道,丰富消费者客户层,从而吸引更多消费者,不断提升顾客忠诚度。
4、竞争威胁
○1成本增加：劳动力成本、原辅材料成本、物流

成本上升对整个行业来说都是威胁。优衣库若想继续扩张，就要承受生产成本上升带来的挑战。
○2竞争对手的威胁：优衣库在全球市场的发展都受到其他品牌的冲击，例如一二线城市有ZARA、H&M等大品牌的威胁，网络上有凡客诚品等品牌的威胁，像中国本土就有海澜之家、美特斯邦威等品牌的威胁。而且服装行业的门槛相对较低，还会受到许多潜在竞争对手的威胁。
优衣库SWOT矩阵分析表
内部因素

外部因素优势（S）劣势（W）
S1:低价高质
S2:产品的高性价比
S3创新能力
S4：生产能力
S5：技术水平
S6：超级店长制度
S7：营销能力 W1：人才短缺
W2：销售渠道
W3：产品单调
7机会（O）
O1：宏观经济的发展
O2：消费观念的转变
O3：收入水平的提高
O4：政策的支持
O5：网络和社交媒体的发展 SO战略
1、抓住经济发展和居民购买力提高的机会利用自身的高性价比优势进一步抢占市场。
2、抓住政策的偏向，利用创新的优势扩大市场
3、抓住网络和社交媒体快速发展的机会，利用自身超强的营销水平来扩大知名度 WO战略
1、利用网络发展的机会来扩大自己的销售渠道，增加销售机会2、支持顾客的DIY设计，为顾客提供更多自我发挥的机会，使其变成品牌的一种独有优势
3、大力培养人才，弥补人才短缺，适当提高薪资和福利留住人才
威胁（T）
T1：成本的增加
T2：其他品牌的冲击 ST战略
1、积极开发新市场，发展新产品，减少品牌间的竞争
2、利用自身的规模经济效应和经验效应来降低生产成本 WT战略
1、加强与其他品牌的合作，优化产业环境
2、继续提高各个销售点的服务质量，做好人力资源管理
四、经营战略分析
（一）总体战略
总体战略由公司最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。总体战略是一家业务多元化公司整体上的管理策略规划，其目标是确保当前业务及未来新业务或新产业能保持、提高企业的竞争优势和盈利能力。常用的总体战略包括：一体化战略、多元化战略等。
1、一体化战略：
优衣库向SPA经营模式的转变始于1986年，这一年，柳井正认识了佐丹奴的创始人-黎智英，并学习了佐丹奴成功的经营模式，从而开创了一个全新的优衣库时代。优衣库在纵向一体化方面实现了产销一体化，主要是收购好的生产工厂或建立生产工厂来设计、生产产品，然后通过开设直营店和加盟店对产品进行销售，在原材料的供应方面，优衣库与多方供应商都保持密切联系，采购时再通过多方对比才选择在原材料、价格等多方面最优的供应商进行合作，通过各种渠道，结合自身能力资源来降低经营成本，提高利润。在

纵向一体化方面主要体现在收购同行业的竞争者以减少竞争压力和快速实现多个跨国品牌的“全覆盖经营”上，以下是迅销集团在并购方面的战绩。
迅销的M&A（企业并购）开始于2004年Link Internatinal注资，之后该公司成功在东京交易所上市，使优衣库获得了高额的回报，2009年优衣库以TOB（公开收购）的形式将其收购，使其成为优衣库的全资子公司。在尝到了甜头之后大力开展收购业务（具体收购企业如下表所示），但战绩都不尽如人意，也就来自法国中档品牌COMPTOIR DESCOTONNIERS和丹丹公主的比较稳定，其他的项目都是无果而终，不是再次出售，就是被现有子公司兼并、吸收。如果要对优衣库的M&A做个评价，那就是 “一胜二平四败”，而且在这些收购中，“国内救济型收购”（One Zone、Cabin、VIEWCOMPANY）则是一败涂地。
迅销的主要M&A
时间并购公司并购后情况
2004年 Link Internatinal（现Link Theory Japan） 2009年完全子公司化继续
National Standard（女装）撤出
2005年 One Zone（日本鞋业品牌） 2010年移交优衣库
2011年撤出鞋专卖店事业
COMPTOIR DES COTONNIERS（法国女装品牌）继续
2006年丹丹公主（法国女装品牌）继续
Cabin（女装） 2001年与Link Theory Japan合并
VIEWCOMPANY（女鞋） 2008年完全子公司化，2010年移交优衣库
2011年撤出鞋专卖店事业
2、多元化战略
优衣库的多元化战略主要体现在产品多元化。在优衣库，我们可以找到内衣系列，休闲装，商务装，淑女装，潮男装，T恤系列，牛仔裤，无痕羽绒服系列以及各类配饰，总的来说，逛一次优衣库，就可以买全全家人的服装。优衣库的产品多元化策略，不仅为其拓宽了销路，使其产品系列化，分散风险，也提供了更多的顾客进店可能性，提高了销售额和利润率。在2000年，柳井正开始多行业试水，尝试混合多元化，如2000年成立的FR食品公司，它是一家主打有机绿色食品的企业，但公司经营了三年，由于销售不佳，不得不破产。当优衣库发展到顶峰的时候，再一次高层例会上，柳井正又提出向和服装行业相近的一些行业试水，比如鞋和内衣，这样迅销公司就可以垄断整个行业体系了。柳井正看中了鞋类领域，发誓要做出高质量的本土品牌，成为鞋行业“优衣库”。因此优衣库不仅开始生产制造销售鞋，还大肆公开收购国内外各大品牌鞋企业，但由于管理不善，没有市场和口碑，很快，这些品牌也撤出了鞋类专柜，优衣库的拓展鞋类业务的计划由此失败。经过几次次多行业试水的失败，柳井正认识到，对于优衣库乃至迅销集团来说，混合多元化战略不仅会增加管理上的难度，扰乱组织结构，还会使得企业偏离自

身销售的轨道，无法坚守自己原本的定位与设立的价值。因此，现在的优衣库主要聚焦改良现有产品，和不断开发研制有竞争力的高科技产品。
（二）竞争战略
竞争战略，是指公司某一项业务的管理策略规划，旨在通过集中于某个具体的行业或者特定的产品/市场，实现利润和市场占有率的最大化。主要的竞争战略有低成本战略，差异化战略和聚焦战略，优衣库主要采取的战略有如下两个：
1、成本领先战略
低成本是优衣库成功必不可少的一项秘诀，通过采取一系列的措施降低了企业成本，赢得竞争优势。
○1借助SPA商业模式使企业快速成长，降低经营成本。与其他同行业的企业相比，优衣库的不同之处在于其独特的SPA经营模式。SPA模式将“顾客”与“生产者”直接相连，摈弃了代理商、中间商等不必要的中间环节，彻底实施低成本经营。
○2应用POS销售终端管理，降低库存成本。优衣库采用POS销售终端管理，构建了库存管理系统。如适时存购管理，这种模式在销售商将要订购产品的时候，每周监测营销模式就下发订单。通过这种库存管理，优衣库基本没有多余的库存。同时，即便优衣库预计到将要发生销售下滑的迹象，生产线不会停止工作，而是将相同的材料生产不同的产品。优衣库通过对产品的市场需求变化进行预测，对生产计划加以修改，以最大限度的减少损失，降低成本。
○3独特的销售方式，降低员工薪酬成本。独特的服装销售方式也是优衣库成功的关键，即采用仓储式超市型的自选方式。在优衣库，顾客只需要提起手边的购物篮，像在超市购物一样，自由选择合适的商品。顾客可以一次性选择多件服装，对不同的款式，不太确定的尺寸，难以决定的颜色，全都可以自己拿来试穿比较，而不需要一遍遍呼唤导购人员。这在一定程度上减少了企业雇佣导购的成本。
2、差异化战略
面对激烈的服装竞争市场，只有积极采取差异化战略，做到与众不同，才能使企业永续发展。显然，优衣库认识到了这点，并采取了一定的措施。
○1独特的“SPA”模式，业态形式的差异化。优衣库独特的SPA模式，不仅使企业实现了商品的低价，而且掌握了渠道的控制权，大大的减少了企业的生产成本。同时，新的销售模式使优衣库相对于其他企业，可以及时的对市场信息进行把控。与众不同的全新业态为优衣库带来了全新的发展方式。
○2定位上的差异化。服装市场具有良好的发展前景，因此，对服装市场虎视眈眈并不断渗入的并非优衣库一家。各大品牌企业的激烈的竞争，使得服装市场不断上演着销售渠道争夺战。而优衣库差异化

的定位则是其在这场战争中胜利的关键。在定位上，优衣库采取定位于中产阶级，男女装齐头并进，兼顾童装和中老年服装的策略。与其他品牌的差异化定位，为优衣库赢得了广阔的市场。
○3销售理念的差异化。对于其他品牌来说，他们销售的只是时装，而优衣库提供的是高品质的服装，“衣服只是人个性的配件，我们真正要实现的是实出自身的个性与生活态度。” 是他的销售哲学，这就是优衣库寻求出售款式简单但高质量的衣服的原因。
五、对其他企业的启示
（一）完善组织结构体系
合理的组织结构会直接影响企业的运营效率，使得组织内部职责清晰、沟通顺畅、结构稳定、权责利高度匹配、反应快速。因此，每一个企业都必须要建立一个适合自己的组织结构体系，这不仅能够有效提高管理效率，避免管理方面的失误，还能够减少管理方面的运营成本，为企业赢得更多的利润。
国内的企业刚刚起步时大多采用传统的直线职能式的组织结构，但随着企业规模的不断壮大、职能部门的不断扩展，以及员工组成日益的差异化，企业要想实现更大更远的发展，就必须要不断调整完善原有的组织结构，使得公司现有的组织结构能时刻适应社会发展的要求。就像优衣库一样，从最简单的组织结构开始发展企业，到“ABC改革（ALL、Better、Change）”掀起优衣库低价高质的新高潮，再到“匠计划”使得公司在中国的生产基地有质量保障，以及现在的“FR-MIC”培训计划培训全球范围内的高质量人才，再到全球优衣库回收计划回报社会，优衣库每一次完善组织结构，不但是在追求经济效益，更是在追求社会效益。
（二）完善员工激励机制
根据马斯洛需求层次理论，每个员工在他的生理和安全需要得到满足后会不断产生更高层次的需要，所以企业需要不断地完善激励机制，从物质和精神两方面来给与员工工作支持，让员工知道公司是在时刻关注着你关心着你的，才能让员工产生积极向上的奋斗精神，为企业的发展提供不竭的动力，产生更高的效益。当然，一个优秀完整的企业往往是监督与激励并存，企业适当的监督可以让员工感觉到压力，才不会使新员工逐渐变成职场老油条
当然，企业也应该为员工设立科学的培训体系，对每个员工都设立愿景规划，让员工意识到自己的命运是与企业联系在一起的，同时，企业也应该为员工创造一个公平公正的和谐的工作氛围，一个好的工作环境才能让员工更好地心无旁骛的工作，提高工作效率。
（三）提高创新能力、推动人才发展
创新是指一种把新的生产要素和生产条件的新结合引入生产体系。它包括

五种情况：引入新产品、引入新的生产方法、开辟新市场、获得新的供应来源、实现任何一种工业的新的组织。但是，无论从哪个方面来说，创新都不是一件容易的事情。要创新，就意味着要改变，要想出新就必须推陈，这个过程需要莫大的勇气。而创新的同时也需要更多的付出和接受失败。但是，不管是哪个企业，都不能因为害怕失败和付出就不敢去创新，踌躇不前只能被社会淘汰。所以，企业应该主动地创新来改变常识、改变世界，让创新成为推动企业发展的一种习惯，只有创新，才能引导企业形成一种区别于其他企业的、独特的竞争优势。就如优衣库而言，正是有着极大的勇气，才能创造一种将超市的零售模式运用到服装行业的销售中去的独特的经营模式，这是一种顶级的创新，是只有优衣库才有的持续竞争优势。
不仅是优衣库，对于当下每一个企业来说，发展的最大的障碍就是人才的短缺。人才是企业发展的法宝，所以加强人才建设对企业的发展至关重要。加强人才建设，一方面要加强技术人才和管理人才建设，同时另一方面也要加强企业员工的培训。员工的知识也需要不断被更新的，只有不断推动企业人才的发展，企业内部不断吸收培养高素质的人才，才能配合企业创新的思想，支持企业的向上发展。
（四）加强品牌建设，努力打造世界品牌
每一个品牌，都必须有着与众不同的特性，才能长盛不衰。品牌，从某种意义上来说，就代表着企业的思想、制度和文化。因此，每一个企业必须将品牌建设纳入到企业的规划中去，作为企业下一步工作的重点内容。当然，品牌建设不是一朝一夕就能完成的，在建设品牌的过程中，企业不仅要通过广告、广播、网络、微信等不同渠道来介绍自己的品牌，提高品牌知名度，还要引进品牌推进的专业人才，使品牌在宣传上走专业化的道路，结合当前国家加强文化建设的有利时机，将品牌建设与企业文化建设相互结合结合、共同推进。企业在建设品牌的同时，更要丰富企业品牌的内涵，使自己的企业品牌有故事，有内涵，有特征，让消费者一看到自己企业的品牌LOGO，就能想起企业的品牌文化和产品理念，而且，企业还必须提高自身产品的质量，从而提高竞争力，创造国际知名品牌。
（五）形成战略联盟，打造国际国内市场
由于激烈的竞争环境，中小企业单打独斗很难形成气候，为了提高企业自身的竞争能力，中小企业应该战略联盟，从而实现技术、资源、信息的共享，同时还能充分利用优势企业的设备，提高企业的生产效率和整体水平，增强竞争能力，抢占市场份额，还可以解决中

小企业融资难的问题，暂缓企业发展的资金压力
同时随着经济全球化的进一步发展，使得市场更加细分化、专业化，顾客的需求更加多元化。任何企业都不可能获得长期的垄断，任何企业都不可能从产品研发、生产、销售，所有项目独立完成，只有共享资源，优化配置，才能在合作中产生竞争优势、增强各自的竞争力。企业只有通过合作，集小家变大家，才能提高竞争能力、抵抗竞争风险，创造更大的企业价值。