6S管理班组管理工作规划

2012年班组管理工作规划

2012年，班组管理以加强6S管理，树立新标杆，促进持续改进，优化现场作业为基础，通过开展班组长任职资格培训，实施班组长竞聘机制，为安全文明生产、创造精品水泵提供良好平台，提升公司基础管理水平。

一、目标

（一）现场（6S）管理：每个班组改善活动≥1项/季、班组现场优秀率≥50%。

（二）班组管理达标：优秀良好率≥40%、合格率为100%。

（三）班组量化管理：各单位推行量化管理的班组不低于30% （四）公司现场6S改善成果≥5项。

二、组织机构设置（一）班组管理领导小组成员

组长：

副组长：组员：工会、企业管理部、质量管理部、工艺部、设备安环部、人力资源部、公司办公室、财务管理部、生产管理部等部门行政领导。

（二）班组管理检查组成员

长：组副组长：干：专

组员：工会、企业管理部、质量管理部、工艺部、设备安环部、人

力资源部、公司办公室、财务管理部、生产管理部等部门专业人员。

三、措施与要求

1、各车间管理要求（1）各车间要根据公司下发的年度班组管理规划结合本车间特点，制定班组年度管理目标，认真策划、开展班组管理工作。

（2）各班组根据公司月度班组管理达标检查情况自行整改，整改后以照片形式与整改前对比，各车间汇总以文字形式交企业管理部，企业管理部将在下月度班组检查时进行复查，有重复问题出现将进行评比降级处理。

（3）各车间对日常检查情况，以表格（附件）形式按班组、按专业线进行问题汇总，每季进行分析、评价，搞好问题整改，杜绝重复问题。

2、现场（6S）管理

（1）每季度，各单位要依据《现场管理检查评分标准》（附件2）进行现场管理照片对比，通过动态评估，体现逐步改善的效果。

（2）现场（6S）持续改善要求：各班组要针对生产现场污染源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源，开展设备改善、工艺改善、操作改善、管理改善，并作照片对比。（填报表格见附件2）

（3）有效的改善对策要通过标准化、制度化纳入日常管理活动，并以PDCA循环为持续改善工具，实现改善、维持、再改善的目的。

、量化（数据化）管理3（1）达标班组、专业控制班组要求：各单位要指导班组长尽可能通过使用数据、表格，明确管理标准、要求、

目标，并用数据评估执行。通过对统计数据的分析对比，找出存在的不足，改善提高。

（2）班组采集数据一定要真实，准确、及时，可操作。4、培训提高

公司通过邀请集团公司专业线专干、公司内部相关专业部门领导对班长、班组骨干、车间专业管理人员进行生产、质量、工艺、安全、成本、6S等班组管理知识授课，使他们了解班组管理内容，掌握方法，提高管理水平。

5、各班组要及时、真实填写《班组管理记录本》，有关内容要以此记录作为检查依据。

6、加强宣传推广。及时将优秀班长的管理经验进行推广，加大力度宣传班员在班组管理中的先进事迹；单位与单位之间开展经验交流活动，以点带面推广优秀管理经验。

7、管理达标优秀班组必备条件：

（1）班组无违章指挥、违章作业；无员工受党纪；政纪及以上处罚；无造成恶劣影响事件；

（2）无环境污染事故、无生产安全事故、无设备重大事故；

（3）无公司重大质量事故、无批量不合格现象；

（4）现场（6S）考评为优秀。班组改善活动≥1项/季，且改善成果不得重复申报。

（5）检查结果能达到优秀要求。

8、组织班组长竞聘工作，推进班组长队伍建设公司今年将继续开展

班组长竞聘工作，以班组长任职资格培训、开展竞聘活动为抓手，提炼合格的基础管理队伍。

公司将在六月份前完成班组长竞聘培训，随后开展班组长竞聘活动，对竞聘的班组长进行笔试及面试考核，严格班组长的选拔与任用，促进公司基础管理水平提高，推动生产经营工作稳步开展。

公司将以《班组长管理办法（暂行）》为指导思想，调整班组长薪资结构，以弹性富有竞争力的考核机制调动班组长的积极性与能动性，促进班组管理与创新。

四、检查1、随机抽查：企业管理部将不定期组织各专业人员对各单位进行随机抽查（纳入每天综合管理检查考核工作），随机抽查覆盖所有生产班组，随机抽查内容包括各单位现场（6S）管理情况、班组管理情况。

2、月度集中检查：）单位班组管理合格（达标）率检查：1（．

受检班组为4个以下（含4个）的单位，全面检查，计算单位班组管理达标率；

受检班组为4个以上的单位，随机抽取4个班组进行检查，计算单位班组管理达标率。

（2）优秀班组、良好班组检查：

各单位要加强对班组管理工作的日常检查考核，每月20日前根据自查情况，可按照单位班组数的20%向企业管理部申请优秀班组验收，可按照单位班组数30%申请良好班组验收。

公司班组管理检查组根据各单位申请情况，采用全面检查或抽查方式

对申报的优秀班组和良好班组进行检查，符合优秀（或良好）标准的班组予以确认，不符合标准的公司不再增补申报名额。

3、现场（6S）管理检查总分100分,评分中80～85分为合格班组;85～90分为良好班组;90分以上为优秀班组。

4、达标管理检查总分150分,评分中110～125分为合格班组;125-135分为良好班组;135分以上且至少有一项现场（6S）改善活动（见附件2）为优秀班组。

五、激励与考核1 、生产型班组：月度经检查确认为优秀的班组按人均300元进行奖励，良好按人均200元进行奖励，合格班组奖励按以下方式：10人以下班组奖励500元，10-15人班组奖励800元,16-20人班组奖励1000元，21-25人班组奖励1200元，26-30人以上班组奖励1500元,31人以上班组奖励2000元。

、辅助型班组：2按生产型班组奖励标准的80%发放。

3、优秀班组长的月度津贴按150%发放，良好按120%发放。

附录：1、《现场管理检查评分标准》

2、《达标班组检查评分标准》）改善活动》

3、《现场（6S

4、《班组达标管理抽查问题汇总表》

附录1：

现场管理检查评分标准

标准检查要序生产现场无不用的多余物料1不用物按有利用、无利用价值处理2有利用价值的脱离现场进入仓储3不符合用1区分4无利用价值的按可回收、不可回收处理不要用的物料每项次工业垃圾、生活垃圾严格分开5

不要用的清除1金属屑分类回收、严禁混放61~7废弃物低于回收桶容积3/8.危险废弃物隔离存放，送指定单位处置1要按物料定置摆放，整齐有序

按作业方法、频次确定摆放方式、位置2

绘制定置图、画定置线、挂定置牌3好将整495，定置准确性物料定置率902不符合5定置牌标志明显，责任人落实料依规定定点、每项次扣顿定置线70~100mm黄色实线醒目；6.明确定量放好，1~5分物料定置摆放，横平竖直；7. 20分标示。8.重物在下，轻物在上；易碎、易倒物有固定和防倾倒措施；9.

工具摆放一律嵌入式或行迹管理。10.

1.坚持卫生清扫，彻底根除脏污；

2.厂容厂貌整洁，无卫生死角；

3.地面清洁，无油污，无积水；

4.窗明壁净，无落尘，无蛛网； 3S清清除工作场所不符合项通道平坦，无绊脚物；

5.每项次扣且防内的脏污，扫坑、壕、池有盖板或护栏；

6.1 分5~止污染的发生。分15 设备卫生干净，漆见本色，铁见光；

8.现场通风，除尘净化设施运转正常。针对现场污染源、浪费源、故障源、危险源，开

持续改善活动；6S展．

1制定日小扫、周末、节前卫生制度维持整理、4符合领导轮值，定期检查考核2顿清扫的成清项次3明确划分卫生责任区，落实责任人并制度化规1化制定班规班约，全员动手参与卫生清扫4.

1坚持晨会制，呼口号培育团队精神

2班组团结、和谐，全员参6管理

3加强教育培训，提6认识，养成讲究习惯

4遵章守制，仪容仪表端详，注重礼节5不符合5坚持文明礼貌用语，态度和蔼人人依规行事素每项次6着工作服，按要求穿戴安全防护用品，禁止在2养成良好习惯作现场吸烟、嚼槟榔

7精细管理，如管道有色标、流向

8标准化作业，坚持“三按”生产

9.重点设备点检有线路图、部位图、维护要求

1遵守安全操作规程，特殊作业执证上岗

2红白禁止线、黑黄警示线、安全提示牌醒目

3物料堆码稳妥可靠，不倾斜、不晃动

4易碎、易倒、滑动物料有固定措施6不符合5堆高不超过物料底边长度倍一切工作均以每项次6电气设备接地正确、可靠全为前1~17吊索吊具定期检查、有记录8安全消防设施齐全、完备

9.环境因素、危险源有辨识、有控制；职业病措施落实。

生产车间6s管理规章制度细则

生产车间6s管理规章制度细则实行 6S 管理是理顺工作现场秩序和提高工作效率的重要管理手段，能有效地加速工作环境和工作状况的调整及改良。下面爱汇小编整理的生产车间6s管理规章制度，供你参考。生产车间6s管理规章制度范文一一、整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所： 1、通道畅通、整洁。 2、工作场所的设备、物料堆放整齐，不放置不必要的东西。 3、办公桌上、抽屉内办公物品归类放置整齐。 4、料架的物品摆放整齐。二、整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定

位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品： 1、机器设备定期保养并有设备保养卡，摆放整齐，处于最佳状态。 2、工具定位放置，定期保养。 3、零部件定位摆放，有统一标识，一目了然。 4、工具、模具明确定位，标识明确，取用方便。 5、车间各区域有 6S 责任区及责任人。三、清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害： 1、保持通道干净、作业场所东西存放整齐，地面无任何杂物 3、办公桌、工作台面以及四周环境整洁。 4、窗、墙壁、天花板干净整洁。

5、工具、机械、机台随时清理。四、清洁(SEIKETU)——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面 3S 成果： 1、通道作业台划分清楚，通道顺畅。 2、每天上、下班前 5 分钟做“6S”工作。 3、对不符合的情况及时纠正。 4、保持整理、整顿、清扫成果并改进。五、素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神(也称习惯性) 。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神：1、员工戴厂牌。 2、穿厂服且清洁得体，仪容整齐大方。

班组成员创新激励制度

班组成员创新激励制度第一章总则第一条目的为培养和调动班组内成员的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀班组，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应连采一队发展需要的优秀人力资源队伍，特制定本制度。第二条适用范围本制度适用于连采队全体员工。本制度所指的创新，即：工作形式上的创新，工作内容上的创新、工作方法上的创新，合理化建议与意见。第二章激励原则第三条全面激励原则对员工的创新激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行创新激励。第四条以绩效考核为基础原则对员工所采取的相应创新激励措施，应依据对班组成员的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观判断。第五条公开、公平、公正为原则

奖励创新的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对班组成员创新性充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励而产生负面影响。第六条物质激励、精神激励、机会激励相结合原则对班组成员的创新奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。第三章激励方式第七条薪酬激励通过对创新型班组成员薪资需求的合理满足保证对班组成员的创新激励作用。连采一队建立了一套相应的考核机制，将员工的创新行为纳入到日常管理工作中。主要理念： ⑴按劳分配，奉献者定当得到合理回报； ⑵机会、职权、工资、奖金、津贴等多种分配方式。 ⑶员工与连采队之间建立命运共同体 ⑷报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度第八条培训激励公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培

现场6S标准化管理制度

现场6S标准化管理办法 1主题内容与适用范围为规范公司现场管理，实现均衡、安全、文明生产，提高公司员工业务素质及经济效益，达到优质、高效、低耗的管理目标；创造整洁、舒适、健康、安全的工作与生活环境，特制定本规定。本规定适用于公司各单位现场6S的管理与考核。 26S定义 2.1 整理（分离）：区分不急需、不必要的东西；将要与不要的东西区分(只留下最少量的东西在现场)； 2.2 整顿（分类）：摆放在现场的物品需画线定位、摆齐及标示； 2.3 清扫（清除）：现场物品及地板、天花板、墙板清扫，在清扫过程中顺便维护机器设备，如：添加润滑油、扳紧螺丝、漏水、漏电、漏气等检修； 2.4 清洁（标准）：制定清洁、整理及相关标准、规范，并拍摄标准图片加注说明，便于员工或来访客人参照遵循；制定产品作业、上下班交接及报告流程标准； 2.5 素养（维持）：培养良好作息习惯，遵章守法，并把规章制度培养成个人行为规范与习惯； 2.6 安全(注重)：工作手法，摆放手法，安全隐患的发现和处理； 36S现场管理组织架构（参见附件1） 4公司6S现场管理平面图（参见附件2）

5岗位职责 5.1 6S推行主席管理职责 5.1.1 负责公司各生产现场6S管理标准的推行与实施工作，规范公司现场物流管理，实现均衡、文明生产、削除安全隐患，提高公司员工业务素质及经济效益，达到优质、高效、低耗的管理目标； 5.2 6S执行助理管理及岗位职责 5.2.1 落实6S推行主席的各项工作指令； 5.2.2 负责公司各生产现场6S管理工作的策划与推行； 5.2.3 监督各推行委员（单位）6S工作的落实与实施，监察各推行单位6S工作质量； 5.2.4 制定6S推行成果评比方案及考评细则；每月组织公司各单位对6S推行成果进行评比，并通报、考核； 5.2.5 制定6S培训教材，负责对6S管理落后单位的推行委员、组员的培训工作； 5.3 6S执行委员管理职责 5.3.1 落实公司6S推行标准及各项规章制度； 5.3.2 落实公司6S推行主席及6S执行助理的各项整改指令； 5.3.3 负责成立本单位6S管理组织架构及各岗位管理职责； 5.3.4 每周组织本单位6S推行组员对本单位各责任区域进行6S检查，并总结会议，激励先进，鞭策落后，并将活动结果上报6S执行助理备案，抄送执行主席； 5.3.5 对公司6S管理标准及管理方法提出合理化改善建议； 5.4 6S执行干事管理及岗位职责 5.4.1 落实单位6S执行委员的各项工作及整改指令； 5.4.2 根据生产工艺要求及物流配送规则，对本单位各功能区域合理规划，做好定位、定置、定量、定责，严肃监督，严格落实； 5.4.3 统筹单位6S活动方案，制定单位6S管理评比细节及考核管理办法； 5.4.4 总结不合格项，不定期组织6S执行组员对不合格项加以分析，跟踪改善结果，

班组管理创新成果

运输部班组管理创新成果项目名称：坚持手表定理，明晰班建发展思路项目单位：工务段姜立松班时间：2008年11月坚持手表定理明晰班建发展思路山东莱芜钢铁集团有限公司运输部工务段姜立松班一、问题的提出一个组织和个人在发展的历程中，最大的忌讳就是没有主见，作为基层班组更是如此。在日常的班组管理和建设中，如果没有清洗的发展思路，开展工作、举办活动“虎头蛇尾”，经常地朝令夕改，今天一个新理念，明天一种管理创新，缺乏核心主线，那么最终将导致职工反感，班组建设方向迷茫。莱钢的班组建设历史已经很长久了，提出并全面创建学习型班组工作也有近8年的历程了，这期间，运输部工务段的姜立松班之所以能够走在莱钢班组建设的前列，很重要的一个原因就在于他们时刻坚持了创建学习型班组这条主线，但是在具体的运作中，他们也经常地迷茫，特别是“下一步该怎么走？”这个问题更成为他们创建过程中经常遇到的“坎儿”。 2007年初，该班组引入归零理念，开始实施归零管理，在年底深度归零反思中，他们接触到“手表定理”，对班组发展的主线和思路问题引起重视，并于2008年初提出了“坚持手表定理，明晰班组建设发展思路”这一管理课题，对班组的发展思路进行全面定位。二、手表定理的简介与含义手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理应用于班组管理和建设，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时

班组岗位工作标准

1.班组岗位工作标准、技术标准、管理标准及相关制度健全、完善。随班组工作变化而调整，保持协调一致性。班组建设是企业管理的综合性基础工作，是搞好安全生产的、质量标准化工作的落脚点。为了加强公司班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，特制订本标准。一、指导思想围绕公司制订的《班组建设实施办法》，积极推进班组管理和技术创新，实施精细化管理，进一步规范和完善班组管理的基础，规范班组的工作标准、技术标准和管理标准，全面提高班组及员工整体素质，确保公司安全生产和各项目标的完成。二、具体内容（一）工作标准事务部坚持“业户至上，服务第一”的服务宗旨，加强前台服务人员的岗位培训，在管理和服务中讲究礼貌、礼节，使业主、客户满意，给业主和客户留下美好印象，做到礼貌服务、微笑服务、周到服务（二）管理标准 1.班组培训培训工作与其他工作一样，需要根据需求制订合理的实施计划。员工是设备的直接使用者，员工掌握基本技能是班组培训重点。班组的培训计划应切合实际，因人而异，量化到人，让每个员工都能在培训中找到自己的位置，学到对自己、对企业有用的新知识、新技术。培训计划要有针对性，提高员工的学习积极性。因人制宜。就是根据每个人的具体情况制订详细的培训计划。比如说，一个员工的理论水平较高，实际操作水平欠缺，那么制订培训计划时，就要加大实际操作、事故处理等方面的内容，使这位员工的整体素质大幅提高；在培训计划上要体现出具体培训对象、内容、时间、目标，也就是班组培训本着缺什么补什么。这样对于一个班组来说，每个人都可以取长补短，在提高个人素质的同时，也就提高了班组的整体水平。因岗而动。根据班组人员和工作内容的变化，制订相应的培训内容使培训工作更有利于员工实际能力的提高，也就能够及时弥补因岗位变动而带来的知识的不足。

学习班组是一种创新的班组管理模式

安全管理编号：LX-FS-A82445 学习班组是一种创新的班组管理模式 In the daily work environment, plan the important work to be done in the future, and require the personnel to jointly abide by the corresponding procedures and code of conduct, so that the overall behavior or activity reaches the specified standard 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

学习班组是一种创新的班组管理模式使用说明：本安全管理资料适用于日常工作环境中对安全相关工作进行具有统筹性，导向性的规划，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。一、创建学习型班组的目的和意义班组是企业各项工作任务的实施主体，班组工作的好坏直接影响着企业的发展进程。“创建学习型班组”是一种全新的班组管理模式，它的目的和意义就是要使班组成员通过不断的学习，努力提高“学习力”、共享学习乐趣、认识自我价值、提高自身综合素质，使班组形成团队合力，在日常工作中充分发挥出每位成员的主观能动性和创造性，从而促使班组建设充满活力和生机，有效地推进创一流工作业绩的开展，最终为“创建学习型企业”以及提高安全生产保

班组管理标准工作标准技术标准

韩家湾项目部班组管理标准、技术标准、工作标准班组建设是企业管理的综合性基础工作，是搞好安全生产的、质量标准化工作的落脚点。为了加强公司班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，特制定本标准。一、指导思想围绕公司制定的《班组建设实施办法》，积极推进班组管理和技术创新，实施精细化管理，进一步规范和完善班组管理的基础工作，规范班组的工作标准、技术标准和管理标准，全面提高班组及员工整体素质，确保公司安全生产和各项目标的完成。二、具体内容（一）工作标准 1.班前会程序（1）每班下井前，由班组长负责召集本班人员，逐人检查劳动防护用品佩戴，统一排队进入学习室；（2）班前会召开前，由班组长负责点名，并安排工作任务、注意事项等，认真做好班前安全提醒工作。 2.建立班组档案、台账（1）公司、项目部下发的管理制度、培训学习资料等；（2）作业指导书、各类操作记录；（3）班组交接班记录、隐患登记等；（4）班组考勤表。（二）管理标准 1.班组培训（1）班组长应根据公司及项目部下达的培训计划，按照实际情况制定本班组的各种培训计划；（2）班组应切实按照“三个一”（一日一题、一周一案、一月一考）对员工进行培训，培训资料每月进行整理归档；（3）对新工人要进行岗前培训，考试合格后方可上岗；（4）班组长应组织好本班组人员按时参加公司或项目部组织的各种培训活动，不得无故缺席。 2.班组安全（1）积极开展安全教育工作，认真做好三级教育，使班组每个成员熟练掌握安全操作规程和岗位技术；（2）新工正式上岗前，项目部或班组应当面“认师”，实行“以老带

新”，签订师带徒合同，明确师徒各自应负的安全责任；（3）组织本班组成员积极参加公司、项目部组织的安全活动，并做好活动记录； 3.班组检查（1）班组长要认真落实“一班三查”制，即班前检查，督促员工穿戴好防护用品；班中检查，主要是查设备运行情况，及时纠正或制止“三违”，消灭事故苗头；班后复查，主要是清理现场，给下一班创造良好的生产条件；（2）班组长每周定期进行一次安全检查，一是查交接班记录是否完整；二是查设备是否处于安全状态；（3）班组安全检查要做好详细记录，对查出的安全隐患要填写隐患登记台账，并及时通知项目部处理。属于班组能解决的，严格按照“定人员、定时间、定措施”的原则进行处理；（4）建立“三违”曝光台，将检查出的“三违”人员姓名、照片及时公布，必要时组织“三违”人员在班前会上现身说法，提高安全警示教育。 4.班组交接（1）班组人员认真填写交接班记录表，做好交班前一切准备工作；（2）班组人员交接班完毕，双方签字认可后交接班人员方可离开；（三）技术标准 1.班组技术管理的内容（1）生产准备阶段的技术管理组织职工学习安全生产的有关政策、法律和法规，学习“三大规程”中与本班组安全和生产相关的安全技术规定内容。按照班组作业计划的要求，把生产需要的各种材料以及生产工具准备齐全，各种设备保养好，满足生产需要。（2）实施阶段的技术管理做好作业前的生产场所各项检查工作，对生产场所的工作和自然条件、安全状况等有一个全面的了解，对影响安全与生产的问题要立即解决。要严格按照计划组织生产，要强化安全生产指挥，要掌握好各工序的生产进度，发现问题迅速查明原因并加以解决。要加强现场管理。各类材料物品必须在指定地点集中分类码放，并有标志牌，写明材料物品的名称、规格型号和数量。各种图板和标志牌要齐全，数据要准确，字迹要清楚；废旧物料要及时回收，材料帐、卡、物必须相符。

生产车间6S管理规定

生产车间6S管理规定一、何为6S管理 ①6S管理之概念6S管理即指整理、整顿、清扫、清洁、修养和安全。由于前五个词组日文的罗马拼写和第六个词组英文的字母拼写中，第一个字母均为“S”，故简称为“6S”。6S管理起源于日本，现已成为企业现场管理的经典之作。 ②6S管理之内容 ⑴整理：是指对生产、办公现场子进行清理、清除、清净。清理：公开必要与不必要的物品，腾出空间。清净：将清除后的空间清理干净。 ⑵整顿：是在整理的基础上进行的，是对整理后留存下的常用物料/物品重新定规划放置，既定位置，编制品名或品目，定数量。做好标识，区域管理工作，色彩管理。一目了然。 ⑶清扫：指在整顿就位的基础上，对业已就位的物品、设备、工装、工具及其环境进行扫黑、扫漏，扫除设备滴漏。扫怪：扫除设备怪异声音，包括设备的润滑和保养、刀具的刃磨等。 ⑷清洁：清扫是由不达标到达标的变化过程，而清洁则是由达标到达标的保持过程，它具体指在清扫的基础上，对工作区域良好的状况在本质上进行维护，不制造乱，不扩散乱，不恢复乱。 ⑸修养：将上述四项内容定规定、守规定、守标准、守时间，养成习惯，制造守纪的工作场所。 ⑹安全：始终贯彻一个宗旨：安全第一，在以上各项的基础上，对水、电、气、火、厂房、设备、产品，特别是易燃易爆材料实施全方位安全防护，核心在于预防。。二、为何实行6S管理 ①实行6S管理，是理顺工作现场秩序和提高工作效率的重要管理手段。 ②实施6S管理，能有效地加速工作环境和工作状况的调整及改良，最终结果：提高了工作效率；同时置身于优美的工作环境，也有一种美的感受。 ③要做到公司每个角落都是展厅，每个环节都能体现公司的实力。三、如何推动6S管理 ①责任部门行政部统一管理公司6S的推动工作，负责组建一个由各部门指定人员参加的6S管理小组，该小组有权对各部门6S开展情况进行指导、监督、检查、评比、奖罚和发布。 ②地面、墙壁 l将地面和墙壁上一切长期不用的和报废的物品清理出现场。 l爱护地面，经常保持地面清洁，做到无杂物、无积水、无油污、无明显灰尘，班中勤清扫、班后见光亮，每日下午下班前用拧干的拖把擦抹地面1次。现场的废弃物、垃圾须随时清扫，定时倾倒。车间墙柱上、门口水池内外无脏物、无蛛网、无乱涂乱画痕迹。墙角、窗台清理干净，不乱放物品。 l装配过程中产生的铁屑、铝屑必须随时清理，防止擦伤产品。 l保持通道畅通，不许占道。 l将一切长期不用和报废物品清理出现场，车间内的一切物品必须有位可归，区域清楚，产品、原材料、辅料均不得直接放在地上，螺丝、铆钉等小件用盒装好，单元板必须装框，并

班组建设创新管理

班组创新管理班组是企业最基础的单元组合，是各项规章制度最基层的执行组织，是企业创造财富的源泉，也是企业管理水平和执行力的最终体现。班组建设的好坏，决定企业的安全生产，决定企业发展的兴衰成败。随着科技的发展，企业不断引进国内外先进技术和装备，不断的进行技术创新，如何让职工熟练掌握、操作、运行维护先进的设备和工艺，是我们安全、高效的生产的前提。大学生受过先进的理论知识教育，有着丰富的生产实践经验，有着操作先进机械设备的能力，有着发现问题和总结经验的思考能力，有着勇于开拓创新的精神，因此组建一支高素质、高学历、爱岗敬业、责任心强的综合性队伍是发展的必然所在。也是为进一步落实公司整体规划，实现公司稳步发展，向更高水平迈进的目标，做好人才储备，实施人才战略，公司将对新分的大学生进行长期的规划，以达到发展人才，稳定人才的目的。而80后的大学生受过先进的理论知识教育，有着丰富的生产实践经验，有着操作先进机械设备的能力，有着发现问题和总结经验的思考能力，有着勇于开拓创新的精神，她们通过扎实的理论知识学习，不断提高业务素质和工作能力，定时开展技术学习，积极开展劳动竞赛，实现班组成员人人熟练操作技能,人人懂得维修相关设备,人人具备技术员、班长综合素质,成为真正的岗位能手、技术标兵，成为适应现代化发展要求的高素质劳动者。我们在这批80后大学生中挑选了综合素质较高、业务操作水平突出，素以“敢打硬仗能打硬仗关键时刻顶得住”的工作作风，有扎实的业务技能和出色的工作成绩的10名平均年龄26岁，均具有大专以上学历的骨干，组建了这支年轻富有朝气积极向上；高效善于学习精于执行；顽强敢打硬仗团结奋进的团队---大学生运行班组。该班组的10名成员主要负责煤矸石发电公司2台240t/h锅炉和2台55MW汽轮发电机组的运行与维护、协助检修进行设备缺陷治理时的安全措施的执行以及验收工作。是近几年煤矸石发电公司大学生员工中的佼佼者。长期以来，因在同专业中表现突出，该班组被命名为“大学生运行班”。他们在煤矸石发电公司党政的正确领导下，以高度的责任感，认真履行岗位职责，认真学习，刻苦钻研，不断从实际生产中总结经验方法，在岗位中他们严格按照“岗位作业精细化、岗位操作精准化、岗位核算精确化、岗位提升精益化、岗位氛围精美化”的五精要求，不断加强班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，加大技术难点课题攻关力度，通过有效的手段和方法，最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性，不断提高班组成员的生产工作技能与综合素质。自大学生运行班组成立以来，始终坚持从建设安全型班组，建设岗位自主型班组，建设节约型班组，建设全能值班员班组，建设清洁型班组，建设和谐型班组六个方面深入开展工作。建设安全型班组首先从思想上让大学生牢固树立“安全至高无上”得理念，严守三大规程、杜绝三违行为，岗位规范操作。对大学生班组每名队员要实行重处罚、重奖励制度，对有违章行为的要是普通员工罚款额度的二倍，对表现优异的要是普通员工奖励额度的二倍。各项优惠政策要与出勤天数及平时表现挂钩，对出勤天数不好的，表现不积极的要取消各项优惠政策。对连续出现违章及其他有损队伍建设的队员要果断开除，对有表现好的其他大学生要积极吸收进来，不断壮大该队伍。在班组安全方面他们认真开展班组安全活动，不流于形式，组织班员认真学习上级安全文件，学习“安规”和各项制度，学习《事故通报》。要做到活动内容丰富，有针对性、有实效并做好记录开展反习惯性违章活动。由于习惯性违章具有一定的顽固性、潜在性、普遍性，因此他们深刻认识长期坚持反习惯性违章的重要性，坚定决心、态度果断，班组成员不论干什么工作，做什么事情，都牢固树立“安全第一”的思想，时刻绷紧安全弦，增强安全意识和自我保护意识。杜绝和消除那种安全工作说起来重要、干起来次要、忙起来不要的“假安全”现象的发生。建设岗位自主型班组大力倡导“自主”管理格局构建，以“自我管理、自我约束、自我激励、自我完善、自我提高”为主要特征的管理格局稳步推进。让班组成员们自豪地说：我的岗位我做主！职工们利用班前班后会互动交流，学习掌握班组自主管理方法。本班组汽耗量多少、水耗量多少、煤耗率多少、厂用电率、班务的公开情况等，由班组经济核算员向大家做详细的讲解，这是在每月底的班后会上一项必不可少的

6S现场标准化管理法

6S现场标准化管理法第一部分6S实施纲要一、6S的定义及目的 6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、安全（SAFETY）、素养（SHITSUKE），因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。图1为6S关联图。（一）第1个S 整理定义：区分必需品（要的东西）与非必需品（不要的东西），对非必需品进行清理，现场放置必需品。目的：合理利用空间，提高生产效率。（二）第2个S 整顿定义：必需物品，非必需物品依规定定位、定量摆放整齐，明确标示。目的：使寻找物品的时间为零，提高工作效率。（三）第3个S 清扫定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使岗位保持成无垃圾、无灰尘、干净整洁的工作环境。（四）第4个S 清洁定义：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化。目的：通过制度化来维持整理、整顿、清扫的成果，发现异常问题并持续改进。（五）第5个S 安全定义：遵守各项规章制度，消除事故隐患并排除险情。目的：保障员工的人身安全及生产的正常运行，减少经济损失。（六）第6个S 素养定义：对于规定了的事，大家都能遵守执行。目的：提高员工的责任感，对自己负责的事能认真对待。

二、6S的效用（一）6S是最佳的宣传员（1）至少在行业内被称赞为规范，整洁的工作环境。（2）其他单位来参观学习，提升了企业知名度。（3）对外树立清洁明朗的井站形象。（二）6S是节约能手（1）降低很多不必要材料及工具的浪费，减少“寻找”、“等待”引起的时间浪费；（2）避免出现多余的文具、桌椅等办公设备；（3）提高了工作效率，工作内容饱满。（三）6S是安全专家（1）遵守作业标准，杜绝事故发生；（2）所有设备定期进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患；（3）消防设施齐全，消防通道无阻塞，万一发生险情，员工生命安全有保障。（四）6S是标准化的推进者（1）人人能正确地执行各项规章制度；（2）都明白工作怎样才算最好的；（3）品质稳定，如期完成生产目标；（4）工作方便又舒适，员工每天都有所改善有所进步。（五）6S可以形成愉快的工作场所（1）明亮、清洁的工作场所让人心情愉快；（2）员工动手做改善，有成就感；（3）员工凝聚力增强，工作更愉快。（六）6S使岗位员工变成管理参与者（1）员工对岗位进行直接主动管理；（2）员工互动管理；（3）潜移默化中提升素质。三、推行要领（一）整理的推行要领（1）对自己的工作范围内进行全面检查，包括看得到和看不到的地方；（2）制度“要”与“不要”的判别基准；（3）清除不需要物品；（4）制定废弃物处理方法；（5）调查需要物品的使用频率，决定日常用量；（6）每日自我检查。因为不整理而发生的浪费：（1）空间的浪费；（2）使用的棚架、料箱、工具柜等的浪费；（3）设备设施变旧不能使用造成的浪费；（4）放置处变得狭小；

班组标准化建设工作手册(范本)

班组标准化建设工作手册(范本) (企业标识) ******班组标准化建设工作手册 (范本) [说明]:班组名称应与省公司下达的班组设置目录保持一致，顺序为:单位+工区(部、中心、车间、工地等)+班组，无工区这一层次的不写。 [范例]:淮安供电公司输电运检中心220kV输电线路运行班淮安洪泽县供电公司配电检修班。 **年**月**日目次前言 ..................................................................... ........ II 一班组概况 ..................................................................... ...... 1 二基础资料管理 ..................................................................... .. 2 三年度工作目标 ..................................................................... .. 4 四安全建设 ..................................................................... ...... 4 五专业管理 .....................................................................

...... 7 六优质服务 ..................................................................... ...... 7 七班组培训 ..................................................................... ...... 7 八民主建设 ..................................................................... ..... 10 九思想文化建设 ...................................................................... 11 十创新活动 ..................................................................... ..... 12 十一班组对标与定级考评 (14) I 前言本手册是根据江苏省电力公司班组建设系列标准，为规范班组管理，加强班组建设而制订。本手册主要起草人:***、***、***、**。审核人:***、***、***、**。 [说明]:主要起草人为班组长及相关成员，审核人应为班组所在工区(部、中心、车间、工地等，以下简称工区)或上级部门、单位管理人员。本手册采用活页形式，以便修订时替换。 II ****班标准化建设工作手册一班组概况

班组创新管理制度

制丝车间班组创新管理制度 1. 目的创新是企业不断发展壮大的原动力，为激发班组成员的创新积极性，踊跃参与公司举办的各项创新活动，提高员工创新能力，特制定本办法。 2. 适用范围班组创新适用对象为班组全体成员，每个班组、每个员工都负有创新的使命。班组长(或班组长指定的成员)、班组创新管理员负责引导班组的创新文化和成员的创新理念。 3. 职责班组创新管理主要指对创新活动的管理，旨在树立全方位创新理念，建立创新机制，倡导学习和提升个人工作技能，利用资源配置上的倾斜，加强班组成员创新方面的训练，提升员工创新技能。各班班长对本班创新活动负有全面管理责任。 4. 管理规定 4.1 班组创新活动应渗透于班组活动的每一时刻，贯穿班组项目工作、日常工作的始终。配合公司开展的创新活动，班组创新活动应与公司创新活动保持同步，开展季度或年度创新激励行动。 4.2 本班组建立创新管理制度，旨在建立人人有创新、时时有创新、事事有创新的创新制度，争取做到每人每季度有一条创新提案；班组每年向公司申报一个创新成果。 4.3积极参加公司创新活动 4.3.1公司创新活动目前主要有技术创新、操作创新和管理创新活动。各类创新活动根据所处阶段又可以分为创新提案、创新项目和创新成果。公司员工可以通过书面形式、电子邮件等多种方式申报创新提案。创新提案提交后，将进入评选、孵化阶段，优秀的创新提案经过完善、优化和孵化后，可以形成成熟的创新项目，即进入实际实施阶段，经过推广应用、取得一定效益(包括经济效益、社会效益、管理效益等)后，形成了创新成果，即可参加公司组织的创新成果申报。 4.3.2班组的创新活动一方面表现在积极参加公司创新活动，做好创新的培训、宣贯和辅导。另一方面，班组内部也可以举办一些创新比赛和创新活动评比活动。 4.3.3创新提案的数量、质量可以直接与班组个人绩效挂钩。 4.4创新工作开展方式 4.4.1班组成员要解放思想，勇于打破常规，在各项工作中能认真总结找出可创新改革之处。 4.4.2认真学习各种创新经验和创新工具方法，用新思路、新工具、新方法的工作方式。

班组建设标准化管理手册(案例)

××××班组标准化管理手册（案例） ××××年××月××日

目次前言............................................................................. II 一基本概况.. (1) 二基础建设 (2) 三年度工作目标 (4) 四班组基础建设 (5) 五安全建设 (5) 六技能建设.......................................................................................................................................................... 七创新建设.......................................................................................................................................................... 八民主建设.......................................................................................................................................................... 九思想建设.. (7) 十文化建设.......................................................................................................................................................... 十一班组长队伍建设.......................................................................................................... (7) 十二专业创建...................................................................................................................................................... 十三班组对标…………………………………………………………………………………………………. 错误!未定义书签。

生产车间6S管理制度

生产车间6S管理制度第一章总则第一条为确保生产秩序,保证各项生产正常运作,持续营造良好的工作环境,促进本公司的发展,结合本公司的实际情况特制订本制度。第二条本规定适用于本公司红冲车间、仪表车间、数控车间、抛光车间和组装车间全体员工。第二章员工管理第三条工作时间内所有员工倡导普通话,在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。第四条全体员工须按要求佩戴厂牌(应正面向上佩戴于胸前),穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。第五条每天正常上班时间为8小时,晚上如加班依生产需要临时通知。若晚上需加班,在下午16:30前填写加班人员申请表,报经理批准并送人事部门作考勤依据。第六条按时上、下班(员工参加早会须提前5分钟到岗),不迟到,不早退,不旷工(如遇赶货,上、下班时间按照车间安排执行),有事要请假,上、下班须排队依次打卡。严禁代打卡及无上班、加班打卡。违者依<考勤管理制度>处理。

第七条工作时间内,车间主任、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动,其它人员不得离开工作岗位相互窜岗,若因事需离开工作岗位须向车间主任申请方能离岗。第八条上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗,如有私事要求离岗者,须事先向车间主任申请,经批准方可离岗,离岗时间不得超过15分钟。第九条员工在车间内遇上厂方客人或厂部高层领导参观巡察时,组长以上干部应起立适当问候或有必要的陪同,作业员照常工作,不得东张西望。集体进入车间要相互礼让,特别是遇上客人时,不能争道抢行。第十条禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹,吵嘴打架,私自离岗,窜岗等行为(注:脱岗:指打卡后脱离工作岗位或办私事;窜岗:指上班时间窜至她人岗位做与工作无关的事),吸烟要到公司指定的地方或大门外。违者依<行政管理制度>处理。第十一条作业时间谢绝探访及接听私人电话.禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍或滥动车床,由此而造成的事故自行承担。第十二条未经厂办允许或与公事无关,员工一律不得进入办公室。第十三条任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违

班组管理的创新点

班组管理的创新点 xx站货专车间xx 摘要：班组做为在管理模式中最基层最小的的单位，其所发挥的作用就是一切安全生产、效益效率的基础，故而班组这个单位虽然小、虽然处于管理的末端，但根基不牢固，上层管理执行力就打折扣，本文结合路局及我站开展的自控型班组建设为主线，就如何结合现代管理模式找到班组管理的创新点而展开。关键词：班组管理班组长强化安全创新点前言做为车站最基本生产单位，各种安全指标、运营指标均在班组生产的基础上积累而成。因此班组管理是车站安全管理中最基本的一环，同时也是最重要的一环。做为一个最小的团队，班组管理在相互协作、奖惩激励、生产效率、安全确保等各方面，都需要一种科学的能体现工作特点能调动职工积极性的管理模式。在写本文之前，我对我站的班组情况进行以点带面的调查统计，仅就生产一线的班组就有个（客运个，货运个，货专个，调度个，西场个，邯南运转个，邯郸运转个，装卸公司个），就是这些基层班组，构筑了我站安全生产的第一梯队。这些班组共有的特点就是以一种模式开展的业务知识教育；以一种模式传达部署工作；以一种模式被动接受所有的规章制度；以一种模式体现奖惩制度。这些共同的特点的优势在于管理模式的高度统一，上一层管理者好抓住管理的关键环节，不足的地方在于缺乏创新性，没有针对性，都属于“齐不齐，一把泥”的管理模式。那么这些班组不同点在那里呢？一是这些班组由于工种的不同，班组成员年龄结构也不同，比如客运车间站台组平均年龄在岁，货专车间货检组平均年龄在岁，邯郸运转调车组平均年龄岁。二是文化素质参差不齐，比如客运

站台组个人，大本人，大专人，中专人；再比如货专货检组人，其中大本学历无，大专学历人，中专学历人。通过这一组数据说明一个问题，一是年轻又有学历的班组，容易接受新的事物新的管理模式；二是年龄大学历低的班组，在知识的灌输上如果靠死记硬背，效果很难达到上一级管理者期待的结果，如果换为比实操技能，较书面业务知识的灌输，相对轻松一点，也容易达到上级管理者所要求的目标。综上所述，班组管理也应根据现实情况的变化，去找到班组管理的创新点，在确保安全、效益的前提下，尽可能的在班组管理模式上应与班组成员的综合素质、现场工作环境相“密贴”，这样班组作用才能发挥最大化。那么班组管理的创新点在那里呢？一、班组管理中的角色定位 1、班组长的角色定位班组长作为一个“兵头将尾”，在生产中起到承上启下的作用，是班组小范围的灵魂人物、核心人物。其在整个生产体系中起的作用非常重要，做为上一级管理意志的具体执行者，能否不打折扣的把上级的管理意志和领导意图执行下去，并且用自己切合实际的诠释，在规章制度允许范围内进行理解和消化领导的管理意志，是体现一名基层班组长管理能力执行能力的最好证明。以上是班组长在承上的工作中。其次是启下，启下的关键是能调动班组成员的积极性，确保工作质量和作业效率。这样才是班组长工作的角色定位，做为一名一线班组长是否能在不欺上不瞒下情况下，将工作做到位呢，这是做为每一名基层班组长应该思考的问题。 2、组员的角色定位组员的角色客观的讲，目前是被动的执行者，但是即便是在目前的管理模式下，组员的作用发挥也不仅仅是“我干好自己的活”这么简单，班组是个整体，组员的团队意识是否有，工作中是否做到了联劳协作，年龄较大工作经验丰富的组员，是否对新职人员起到了“传、帮、带”的作用，年轻的有一定文化素质的组员，是否在规章业务的学习上对其它组员予以帮助呢。在班组管理和建设上，班组成员是否积极主动的献计献策。如果说“我干好自己的活”是放在

班组管理“八大标准”

班组管理“八大标准” ［作者：马玉华郑文清文章来源：本站原创点击数：6308 更新时间：2004-3-25 ］2003年，承德新新钒钛股份有限公司炼钢厂结合炼钢生产特点，研究制定了班组安全管理八大企业标准，以规范各班组的生产作业行为，提高了安全管理水平，顺利实现了安全管理目标。现将该厂的“八大标准”刊出，旨在促进交流，互相借鉴。班组安全组织标准 1．班组长是班组安全工作的第一责任人，对本班组的安全工作负全面责任。 2．班组必须设一名兼职安全员，主要是协助班组长全面开展班组的安全管理工作。安全员不在时，班组长必须明确代管人员。班组长不在时，安全员有权安排班组有关人员处理与安全有关的工作。 3．班组必须设一名兼职的群众安全监督员，其业务受车间工会主任的领导，主要职责是监督班组长、班组安全员是否按上级要求认真开展班组安全管理工作，是否遵章守纪，是否按“五同时”的要求开展安全生产工作。群众安全监督员发现班组安全管理存在的问题时，要及时通过各种有效方式逐级反馈。 4．班组分散作业时，每摊工作的负责人即为安全负责人。班组安全教育标准 1．班组安全教育内容（1）本班组的概况和工作范围，本岗位、工种或其他对应岗位发生过的一些事故教训及预防措施。（2）本班组和岗位的作业环境、危险区域、设备状况，消防设备等。（3）职工的安全生产责任制，本岗位、工种的作业标准，危险预知，习惯性违章及有关的安全生产规章制度。（4）个人防护用品的正确使用和保管；所操作的机器设备、工具、器具、安全装置、防护设施的性能、特点、作用、和安全使用、维护方法。（5）预防事故的措施及发生事故后应采取的紧急措施，急救知识、报告制度和事故教训举例等。（6）岗位间的工作衔接配合安全注意事项。（7）实际安全操作示范，以老带新，当面认师，分清师徒职责。（8）公司及本单位安全生产动态。 2．教育要求

班组管理创新

戴明博士曾被日本称为管理之神。他推行的“戴明质量管理十四要点”已经成为20世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。戴明“十四要点(Deming 14 Points)”主要包括： (1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 (2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。 (3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 (4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。 (5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 (6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动。 (8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 (9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。这一点针对我局（公司）管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。 (10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 (12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。 (13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。