K11项目案例研究初稿

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K11项目案例研究初稿

K11商业品牌案例研究

一、K11是什么?

K11是秉承“博物馆零售”商业模式、融合“艺术、人文、自然”理念的新型购物艺术中心品牌。该品牌由香港新世界集团首创,并于2009年于香港尖沙咀落地首个项目,80%的商户是首次登陆香港的品牌,开业首年实现了盈利,且收入比整改前翻了3倍,出租率高达99%,月客流量超过150万人次。随后香港新世界集团陆续在上海、武汉、广州、沈阳等地投资落地5座K11商业、办公和居所等产业。仅上海K11购物艺术中心,开业第一年收回投入,第二年营业额增长3倍,每个月客流量稳定在100万人次,计划在全国9个城市落地29个项目。

除了K11 旗舰购物艺术中心,K11 集团产业也包括写字楼K11 ATELIER、住宅K11 ARTUS、开放式教育平台K11 Kulture Academy、顾问及市场调查机构K11 Future Taskforce、扶植中国艺术家及策展人的非牟利机构K11

Art Foundation、以及保留及传承中国传统手工艺的文化基金会K11 Craft & Guild。

二、K11由谁创办?

K11由香港新世界集团“第三代传人”郑志刚创办。郑志刚的祖父郑裕彤(周大福创始人周至元女婿)创办了香港新世界集团;父亲则是郑家纯,是新世界集团现任的董事会主席。郑志刚作为新世界家族“第三代”,2005年开始接触家族业务,针对零售商业同质化严重、新世界百货店逐渐减少的局面,郑志刚发挥自身文学与艺术修养背景,(具有哈佛文学学士学位,攻读过斯坦福大学京都研究中心文化艺术专业)将艺术与商业结合,创办了“博物馆零售”模式,引领零售商业改革。

K11股东为香港新世界集团("新世界发展(00017.HK)"),由郑裕彤一九七零年创立,并于一九七二年在香港联合

交易所挂牌上市。核心业务包括房地产、酒店投资、基础设施、服务、建筑工程、电讯及交通运输等领域。新世界发展是香港四大地产发展商之一,总资产达到千亿元人民币,在国内投资房地产、基础设施及其他行业项目超过170个,投资额超过400亿元,是国内较大的港商投资者之一。

三、K11的理念是什么?

从2009年起步至今,十余年的发展之路,K11定位为“博物馆零售”模式,业内人士称其为艺术与商业融合的典范。K11的理念是把“艺术、人文、自然”三大元素融合为核心的全球性高端生活品牌。

“艺术理念”是把本地年轻艺术家的作品收藏,提供多维空间让市民购物和休闲之间欣赏到不同本地艺术作品,增强艺术家和公众之间的交流,培育大众艺术审美,将年轻艺

术家有更多机会展示作品。

上海K11在2013年成功举办了“莫奈特展”,据统计,整个莫奈特展期间,购票参观的人数超过了40万,同期销

售业绩也增长了20%。

广州K11入口标志为垂直的游泳池,艺术品名称为《梵高的耳朵》

一步一景,使用零碎空间展览不同艺术家作品

地理和邻近地区。使该地区的人文体验及文化艺术得以赋活,再生和重新,创造一个独特的K11多元文化生活区。

沈阳K11以街头文化和绿色生态元素为设计理念,设计外形酷似一只在翱翔的飞鸟,首次引入“曼哈顿”室内街区、国家地理探险者、以及乐高探索中心,围绕儿童主题,设计了3.3万平米儿童智乐园。

武汉K11设计以大型音乐盒为主题,参考了音乐盒的

历史与演变,主中庭采用一架高达30米的管风琴造型、如梦似幻的空中樱园,商场分别针对男士、女士和儿童设置了不同主题,配套零售商铺围绕相应主题进行设置。

针对千禧一代,2018年在上海K11推出“pink love”主题活动,本次活动媒体曝光量与话题声量接近2亿,不但提高客流量增长10%,销售额则猛涨30%,会员增加3万。随后形成活动品牌在其他城市K11举办。

“自然理念”是项目的建筑架构概念均应用到的各种绿化设计和技术,尽量减少对自然环境的负面影响,提升整体城市及公共场所的环境素质。K11的建筑包括花园概念设计,种植各种本地植物、绿化屋顶、垂直绿化和城市农业的多维自然景观与功能,设计创建自然的空间。

商城内的自然绿化设计融入各个空间

空中花园、垂直绿化也是K11的鲜明景观代表

“都市农庄”项目抓住了都市人对田园生活的向望与渴望,通过体验的方式抓住了顾客的情感需求。

四、K11战略布局是什么?

2009年12月,香港K11 购物艺术中心开业,2019年斥资2亿港币翻新更名为K11MUSEA,开业后客流量增加100%,出租率高达99%;

2013年6月,上海K11购物艺术中心开业,商业面积4万平米,投资4亿元,代表项目K11艺术空间、艺术典藏、都市农庄、都市丛林奇景,月均客流量100万人次;

2017年12月,武汉光谷K11购物艺术中心开业,商业面积5.4万米,引进176家品牌,代表项目百方汇影城、

物外书店、都市田园;

2018年3月,广州K11购物艺术中心开业,商业面积7万平米,138品牌入驻,代表项目:超过4层2600平米韩国CGV影城、言又几书店,月均客流量过100万人次;

2018年5月,沈阳K11购物艺术中心开业,26万平米,代表项目乐高探索中心、国家地理探索者(4000平米)、曼哈顿街区、多元智能儿童购物乐园(3.3万米),近400个品牌入驻,试营业期间月均客流达到300万人次。

未来预计拓展至深圳、宁波、天津、北京,到2024年在9个城市建设29个K11项目,除了商业将配套K11办公写字楼、K11自有实体店、K11线上零售店等。

五、K11的优势是什么?

要想挖掘K11品牌成功秘诀,拟从主题、招商、功能、业态等方面,具体分析K11项目案例,拨开背后的运营精髓。

以广州K11项目为例,具体如下:

(一)位置与环境

广州K11购物艺术中心位于广州市天河区珠江新城周大福金融中心,该建筑总高530米,111层,是广州市地标建筑。购物中心建筑面积7万平米。

周边有40座高端办公楼和6家五星级酒店,K11办公楼吸引世界财富500强企业入驻。

(二)主题形象设计

该项目整体设计结合本地文化,以广州标志性植物榕树为灵感来源,结合品牌主题色——金色,打造贴近本土又不失奢华的氛围,取名“榕汇万千”。

另一大亮点要数抢眼的空中舞台“树屋”,空中复式双舞台主要用于与各品牌合作POP-UP Store;周末举办艺术剧场、音乐现场等活动。此外,该空间还可通向艺术展览和都市农庄。

(三)艺术展览与陈列

广州K11的艺术内涵主要通过三大垂直艺术空间来实现,分别是位于L1的活·现艺术、L3的艺术廊桥和L4的综

合性艺术空间chi K11 art space。

活·现艺术空间(IN ART WE LIVE):137㎡的“活·现艺术”空间,是通过艺术与当下生活互融,带来艺术与时尚、设计等多领域的跨界互动体验;

艺术廊桥(ART CONNEXION):200㎡的艺术廊桥,设计为长廊漫步式、半开放的空间环境,集教育、玩乐和休闲功能于一体,如同一个让艺术发生的游乐园。广州K11对这一空间的阐述是,“将艺术品从博物馆里搬出来,放在触手可及的地方。”

K11希望以此空间,拉近公众与艺术家、生活与艺术创作之间距离,且将通过艺术实践、趣味工作坊、小型音乐会、艺术表演等形式实现;

利用零碎空间设置不同艺术品展览,收藏十余个现代艺术家作品,如置身艺术博物馆。

chi K11 art space:这是一个相对独立的具有美术馆性质的空间,面积达508㎡、层高4.5米、连续展线达80米,位于L4。

该空间配备专业艺术品照明、恒温恒湿等顶级的展览硬件设施,拥有可同时容纳30人的多功能活动场地,可进行多种具先锋性的当代跨媒体艺术形式的展示与交流分享。

除了艺术空间以外,广州K11管理团队保持三个月更换一次主题艺术展,自开业以来共举办了四场国际知名艺术展:

首展是“WHERE ARE YOU GOING TONIGHT你今晚去边”

展览通过5组摄影装置作品,模拟城市夜生活中出现的舞池射灯、LED招牌、霓虹灯等人造光源,搭建出一个光影下年轻生命释放激情和活力的空间。

日本前卫艺术家田名网敬一作品展

6月15日,广州K11携手现年83岁的日本波普艺术大师田名网敬一,举办其自上世纪60年代至今的代表作品

展。

在广州K11“chi K11艺术空间”的四个展厅内,展出田名网敬一1960-1970年代创作的油画、版画、拼贴和雕塑作品;1980年代“生与死”主题的系列作品;2010年以来的大尺幅架上绘画,以及家具设计和雕塑等作品。

“放纵的超体”三部曲

广州K11新一期展览主要呈现“新技术”,以“放纵的超体”为主线,以人机叠影、仿生迷廊、众物狂欢三部曲的形式,多元化地联动机械、音乐、影像、剧场、LED互动、AR、VR等元素,令观众置身巨型艺术“超体”。

周年庆“PINK UP粉星漫游季”

2019年11月29日,K11创始人郑志刚到达广州K11购物艺术中心现场,与诸多嘉宾开启了广州K11首个周年庆“PINK UP粉星漫游季”活动。

活动现场明星吉娜在法国先锋艺术团队Scale配合下,点亮音乐灯光艺术装置《命韵》,首次联合呈献看得见的音之律动。开启艺术文化、玩乐、粉红时尚的三重探索之旅。

(四)业态及布局

业态及功能设置上,十层分别设置不同业态主题,自下而上分别是:食艺盛会、都会风行、设计变奏、活现风潮、穿在风尚、空间艺术、玩乐尽情、环亚食汇、景醉珍膳和匠心美馔。

业态以零售为主,零售、餐饮、休闲业态占比分别为57%:27%:16%。地下一层至二层以生活类购物、餐饮(正餐为主)和言又几书店(全国首个品牌店,占据约半层空间)。地上一至四层以奢侈品、时装及其他个人时尚

购物为主,地上五层至八层以四层影院、空中花园、都市农庄等休闲业态为主,整体上每层都配备不同餐饮与休闲空间,同时穿插艺术品展示。

(五)品牌招商

广州K11开业之初引入138个品牌,其中有20家全国首店、30家华南首店(含全国)、超过50家广州首店(含华南),首次入驻品牌整体比例达48%。品牌分类为:国际时尚品牌及全球知名设计师品牌:如意大利时装品牌KRIZIA、英国创意女鞋品牌UNITED NUDE、平衡实用主义与时尚潮流的THE NORTH FACE Urban Exploration 等;

具有“时尚、健康、休闲、娱乐”标签的运动品牌:如美国高端球鞋品牌BRANDBLACK、时尚运动潮牌adidas 、FILA、Asics Tiger等;

高品质生活方式的品牌:如言几又全国首家“黑金旗舰店”、以美食为灵感、体验厨房之乐为核心的DAYDAYCOOK、跨越5-8层的CGV影城、华南首家SONOS智能音响品牌店和广州首家GoPro体验店等;

餐饮品牌:如米其林三星餐厅MERCATO、全国首家“鮨匠”手作日料、贝克汉姆“御厨”知名美食家蔡昊担任出品顾问的“至正小菜”、内地首家Van Gogh SENSES梵高艺术餐厅等。

小区景观设计案例分析报告

小区景观设计案例分析报告 ——海德名园景观规划设计 姓名:张天辰 班级:07级专科环艺一班 辅导老师:张扬

分析海德名园的景观规划 海德名园位于宜兴团氿湖南、北岸与东面(氿滨路沿线)的区域。该区就是目前宜兴最具景观与环境优势的区域。 海德名园所处地理条件优越,自然环境宜人。区位条件优越,交通便利,离中心商业区仅1公里的距离。南有湖(团氿湖)北有山,自然环境宜人。 此方案区域发展前景巨大。作为宜兴城市与房地产发展的两大区域之一的团氿板块,既就是城市规划发展的重点区域,又就是当地消费者公认的高品质住宅区。而团氿板块所拥有的自然环境以及区位优势,就是其它区域无法比拟的。 并且此方案产品多样化,最大限度满足了不同的需求。以及此方案的景观设计结合了整个区域的景观设计,从而最终实现整个区域的

设计统一性。 此方案的设计者所要表达的设计目标就是重视生活品质,创造具有诗意的环境空间,展现一定的文化内涵,强调人与自然共生的理念。为开发者提供一个可以有效控制经济成本的设计,来达到更好的经济与财务回报。并且提出杰出的理念设计配合商业市场运作,彰显出业主在同行业中的超前思维与领先地位。 设计者在研究了整个项目背景与设计目标、市场定位之后,提出以海马”与“花”融为一体,并通过圆形水纹的设计元素来衔接地块,对英式风格作出全新的诠释的设计理念。三者完美的结合,充分的体现了设计者热爱自然,向往自然,展示了设计者以人为本,将自然的环境引入人们的生活,让人们的生活走向自然贴近自然的设计理念。全新的诠释英式风格,简化了古典的欧式风格,加入了现代的元素,强化了简约这一概念,让人既能欣赏到古典的风韵,又不乏现代的气息。

项目管理经典案例

一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候,他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理,这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司,每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法,即随着项目的时间进度,按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起,到2004年11月,历时1年多,合同款的80%也已经记入公司收入,而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题,于是便寄来这封信,要求公司给予说明。财务部给出的建议是:请德勤向客户公司发欠款确认书,以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗?张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年,伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品,在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣,而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年,是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一,其主要投资方来自于日本。2003年9月,益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同,合同金额为695,000美元。在这次项目中,益达将以AHZ产品为基础,结合凯业的业务需要,进行客户化和二次开发工作。对益达来说,这是公司第一个海外项目,标志益达业务步入了国际市场,这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因

完整版项目管理案例经典分析珍藏版

案例1背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 案例2背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。 问题: ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

项目管理成功及失败经典案例

成功的项目管理案例: 古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记的取经团队。 背景:为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思,唐僧作为项目经理PM,有很坚韧的品性和极高的原则性,不达目的不罢休,又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。沙和尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵下马,好像留在团队里没有什么用处,其实他的存在还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空,由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格极为放荡,回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里,但是取经项目要想成功实在缺不了这个人,只好采用些手腕来收复他。这些手段是,首先,把他给弄得很惨(压在五指山下500年,整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候,又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的, 还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他,给他戴个紧箍,不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人,承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务,虽然是个难于管束的主,不能只用手段来约束他,这时猪八戒的作用就出来了,在孙悟空苦恼的时候,上司不能得罪,沙和尚这种老实人又不好伤害,只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷,反正猪八戒是个乐天派,任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中,除了自己的艰辛劳动外,这个团队非常善于利用外部的资源,只要有问题搞不定,马上向领导汇报(主要是直接领导观音),或者通过各种关系,找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛),以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性,有没有靠山真的很不同,君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的,这个妖魔就算犯了天大的事,关键的时候总会有后台跳出来搭救。

IT 项目管理经典案例

1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理,负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员,这些项目成员来自不同部门,大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时,说了很多谦虚的话,也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任,会议开得比较沉闷。 项目开始以后,项目成员一有问题就去找项目经理,请徐经理给出意见,徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力,总是身体力行;其实,有些问题项目成员之间就可以互相帮助,但是他们怕自己的弱点被别人发现,作为以后攻击的借口,所以他们一有问题就找项目经理,其实徐经理的做法也不全对,成员发现了也不吭声,因为他们认为我是按你说得作的,有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气,“找徐经理去!我们听你的;成为了该项目团队的口头禅,但是随着时间的推移,这个貌似祥和团结的团队,在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目! 项目管理部意识到问题的严重性,派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿? 张一峰怎么做?

2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作,公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后,召开了内部的项目启动会议,宣布 4 月 1 日正式开工;大家干劲很高;王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板,分解得到了项目的 WBS ,在此基础上得到了项目计划,然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是:很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金,被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块,虽然用户签收了,但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求,希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块,王莽认为这是客户的变更,需要填写客户变更申请书,客户不承认这是变更,于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行,但发现计划越来越难执行;交通部门的意见越来越多,王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了,为了缓和关系底下的几个成员;开始不情愿地接受客户的意见,认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的,有助于提高客户满意度,这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行,王莽和项目成员变成了救火队,用交通部们的话说是很好指哪打哪;但是王莽和项目成员发现:自己已经疲于奔命,客户的需求追加了不少,随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改,中旬说那么改,到了下旬说还是上旬作的对,改回去吧!王莽认为这样做下去,自己累死不算,利润率肯定为负数,结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底,宁愿不要当月薪水,先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事?王莽、管理者各有哪些错误?分步骤的应对措施是什么? A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。

项目管理最佳实践案例

项目管理最佳实践案例 主讲:陈宝光(通用管理、内训师培养高级讲师) 课程对象:企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术:每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求,使用部门或者公司领导也还有不满意的地方,为什么会这样呢?其实每个项目在运行过程中,总会出现这样或那样的问题,比如:项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻,项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒:怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化,以及企业管理国际化的大环境下,越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中,项目经理都充当着非凡的角色,需要他们能够: 能够充分协调资源,保障项目有效运行, 制定详细的项目运行计划; 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪; 促进多部门的沟通协作; 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程,重点面向企业中高层经理,项目经理、核心项目组员,通过培训,帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法,并结合万千项目实例,指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程,建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想,熟练使用项目管理模版工具,进行实际项目练习,有效提高可操作性。 【课程价值】

全面认识项目管理,理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力,加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本,提升管理效率。 【培训内容】 导入: 目管理的好处 第一单元:项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例: PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元:项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理

公共建筑案例分析

公共建筑案例分析—苏州博物馆 班级:13建筑学3班姓名:杨林青学号:1310641320 摘要 在公共建筑案例分析中,本文选择了文化类的公共建筑—苏州博物馆新馆。并通过杭州美院民艺博物馆加以辅助分析。通过两者做个比较,以便更好的理解。文章内容通过对建筑设计师;对建筑本身的历史环境关系、法规控制、功能和指标要求、造型构思、空间效果、立面材料风格和细节设计等方面;对建筑的独到之处和自己的体会来逐步进行分析。 关键词:苏州博物馆贝聿铭建筑特点 Abstract I n public building case analysis, this paper chose the culture of new public buildings - suzhou museum. And through the hangzhou academy aided analyses folk art museum. By compare the two, in order to better understand. Article through to the architect; The relationship of historical environment, regulation control of the building itself, function and index requirements, design conception, space effect, the facade material style and detail design, etc; For building is unique and his own experience to gradually for analysis. Key words: suzhou museum、Pei 、architectural features 目录 一、绪论 二、案例所选建筑 1)苏州博物馆新馆 2)杭州美院民艺博物馆 三、第一章:设计者的设计理念 1)贝聿铭 2)隈研吾 四、第二章:案例分析 1)历史环境关系 2)法规控制 3)功能和指标要求 4)造型构思 5)空间效果 6)立面材料风格 7)细节设计 五、第三章:建筑的独到之处 1)苏州博物馆新馆 2)杭州美院民艺博物馆 六、第四章:体会和收获

项目管理案例分析

省自学考试 《项目管理案例分析》实践考核报告 题目:案例一、案例五 考生: XXXXXXX 考核号: XXXX 号: XXXXXXXXXXXX 考核教师:

目录 案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的,还是失败的?为什么?并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中,采取了怎样的组织形式? (5) 案例五:石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表,请回答什么是敏感性分析,从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些?具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)

案例一:微软公司办公商务单位—WinWord之成败 问题1:你认为WinWord的开发项目是成功的,还是失败的?为什么?并阐述影响项目成功的决定因素有那些? (1)WinWord的开发项目从总体上看还是成功的,从以上的案例可看出,winword的开发是非常不容易的,从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新,引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分,它虽然延期完成,但总体上的技术性能得以实现,这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的,所以这一项目还是被顾客所广泛接受的,所以还是成功的,但是其中的瑕疵也是需要修改的。 (2)影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素:①最主要的还是公司的因素,公司的选择对于项目成败关系非常重大,项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先,公司要制定正确的经营战略,提高自主创新能力,依靠科技进步、科学管理等手段,形成自己的竞争优势。诚信经营,树立良好的信誉和企业形象,根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量,提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生,需要设计合理的项目管理结构,保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任,建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时,注意建立相应的平衡制约机制,明确规定项目的决策程序,保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识,较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险,公司应具备较强的风险管理能力,应尽可能的采取多种方法降低风险,如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保,等等。 ②项目本身的因素:项目成功的最重要因素之一是项目是否可行,尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期,发起人应进行可行性研究,确定项目的可行性,可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划,增强项目的吸引力。在选择项目时,首先应考虑项目的必要性,即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围,特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时,

工程项目管理经典案例分析

背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 2、背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。

全球最成功的项目管理实战案例

向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》,主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成,总结出成功项目管理的黄金法则,分别是:携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程,历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功,也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业,我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢? 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素:一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通,了解、分析、过滤与项目任何相关的信息;二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初,项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作,了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好,如何便于制造,如何方便维修等等,然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后,还要进行权重的排序,把最大干系人(消费者)的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划,项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”,即做适合市场的产品,不做完美的产品,不做“无头小鸡”项目(杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动,而实际上鸡已经死了,因为死亡信息的传递太慢了,意指注定死亡的项目还要继续做)。在制定项目战略的过程中,“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则,也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后,再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里,项目目标要做到“SMART”原则,即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的,分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初,项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标:“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”,并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴,以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标,就不能随便偏移,一定要“咬住青山不放松”,“以终为始”,让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中,他提出了一个有趣的观点:任何创造实际是经过2个层次,一次是“心智的创造”,在项目管理过程中可以指制定项目的目标,另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造(制定目标)尤为重要,因为它是做事的源头和起始,难度更大,更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中,我们的产品一般也会以按财季上市为目标(例如2006年4月10日完成量试,2006年4月20开始批量),这就是我们团队的目标,我们的“梦想蓝图”,应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划,没有计划就无法去控制,因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里,我们经常会听到这样的话:“时间太紧了,哪有时间做计划,赶紧干吧”。有一份调查,当被问及项目成功最密切的因素是什么时,被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划,在公司传统的开发流程中,也是奉行着项目任务来了就开干的作风,很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中,在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划,并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司,项目计划的制定是一个人人参与的过程,协同的项目计划使所有人的步调一致,大家的语言一致,因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划,我们就有了路标,就要去执行,就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导,执行的效果可以通过计划去控制,但在项目执行的过程中,有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司,倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程,但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处,同时,也可以作为历史的经验库供后来者借鉴,提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上,有一个人报告了本部门的工作进展,当他结束发言时,来自另外一个部门的人说:“我们不这么认为”,并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密,一边管理,如果大家都保守秘密的话,那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”

公共建筑案例赏析

云南大学城市建设与管理学院世界景观佳作鉴赏案例分析三 朱家角人文艺 术馆Zhujiajiao Museum of Humanities & Arts 教师:姓名:学号:日期:

朱家角人文艺术馆 一、简介 项目名称:朱家角人文艺术馆 建筑设计:祝晓峰山水秀建筑事务所 设计团队:李启同、许磊、董之平、张昊 结构与机电设计:上海现代华盖建筑设计有限公司 景观设计:TOPO景观设计事务所 委托人:上海淀山湖新城发展有限公司 项目地点:上海朱家角 基地面积:1448m2 建筑面积:1818m2 设计建成时间:2008—2010年 材料;白墙、锌板屋面、玻璃、锈石 人文艺术馆所在的银杏广场在朱家角北端的美周弄,广 场得名于两棵470年树龄的古银杏树。清末小说家陆士 鄂的铜像立在树边,朱家角人相信,他在发表于1910年的幻想小说《新中国》里预言了2010年上海世博会的召开。 朱家角人文艺术馆建于2010年9月。人文艺术馆2010年5月正式落成,是栋全新的建筑,这栋小型艺术馆建筑面积约1800平方米,展品以表现朱家角传统文化生态为主题,包括由俞晓夫等艺术家创作的绘画、雕塑。 人文艺术馆由著名设计师祝晓峰设计,占地面积近2000㎡。共有大小室内展厅十个,室外庭院五个,充分体现了江南传统宅院错落有致,明暗辉映的建筑风格。 “朱家角人文艺术馆”馆名由画坛泰斗吴冠中亲笔题写。馆内藏品由俞晓夫,廖炯模等125位国内当代著名油雕艺术家历时近两年时间创作完成,包含130件艺术作品,其中115幅油画,15件雕塑。经过反复的修改,充分尊重历史的记载,借助画笔刻刀,细致描绘了朱家角独具特色的民风、民俗、民生,形成“商镇市井”、“寺庙堂观”、“珠溪文儒”、“节日习俗”、“神话传说”等六个篇章,内容涉及风貌、人物、掌故等。这种大量油画作品围绕小镇人文风貌主题进行的集中创作,在国内尚属首创。也是朱家角将文化与旅游结合,提升景点内涵的积极探索。 “朱家角人文艺术馆”的建立,是中国改革开放步入转型期后,强调文化发展的一个鲜活的例子,具有前瞻性和当下性,对古镇在保护和拓展上意义非凡。 二、景观设计特色分析 1、保留470年的银杏树,极具历史底蕴:设计 师祝晓峰说,“这是一所展示朱家角当地风貌的 艺术馆,我们希望能把象征朱家角历史的古树, 像展品一样收藏进艺术馆里。”作为上海保存最 完整的水乡古镇,朱家角以传统的江南风貌吸引 着日益增加的来访者。人文艺术馆位于古镇入口 处,东邻两棵470年树龄的古银杏树,这两棵银杏树像是人文艺术馆的招待员,用自己诉说着历史,也诉说着朱家角这片江南特色的古地。古树,表达着人们对自然神奇之力的崇拜和

项目管理经典案例

项目管理经典案例:地主奋斗的故事 古代,有一个地主,家有良田百亩,算是一个小地主,他家一共雇佣了4 个雇农,都属于长工性质,主要负责田地的耕种。 开始,地主按照传统的方式对雇农采用高压政策,雇佣了一个护卫作为监工,现场监督雇农劳作,雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤,经常聚集在一起声讨地主,一致达成默契,表面服从,但暗地里都不努力劳动,一有可能就磨洋工。 一年下来,收成比别家低了许多,地主一怒之下,认为护卫监工不力,便换了个护卫,由于成本问题,他不可能雇佣更多的人来做监工。第二年收成依然下降,而且还发生了雇农集体罢工事件。 地主气不打一处来,将监工和雇农全部拿下,并增加了四个雇农,他们分别是张三、李四、王五、赵六,同时地主亲自参与监督雇农的劳作,但情况丝毫没有转变,到了年底收成依然达不到理想水平。 地主苦恼极了,正在此时,一个西方的传教士来到这个封闭的山庄,经过与传教士的深层次交流,地主深感资本主义的先进性,他转变成为了新兴派人物,同时落实到实际情况上,他辞退了监工,并强调给予雇农们充分人权和自由,保证不再采用强制性的高压政策,而采用固定工资制并制定了详细的规章制度。 规章制度规定雇农们每日鸡叫必须起床,太阳升起之前必须上岗劳动,中午太阳烈时可以在树荫下休息一个时辰,太阳落山了才能够收工。上工和收工都必须在地主家按拇指印,考虑到雇农还得照顾家庭,地主规定雇农每隔5天可以休息2天,但条件是不得耽误农活。 凡违反劳动记录,一次迟到或早退扣罚当天工资,一次旷工扣罚10天工资,一年累计5次旷工(三次迟到或早退算一次旷工,缺少一个拇指印按半次旷工处理)做自动离职处理。劳动期间不准偷懒和晒太阳,凡发现者一律按迟到论处。 由于地主提供的薪金极具挑战性,而且按月提供,不至于青黄不接,雇农们欣喜若狂,纷纷表示一定要努力工作,以报答地主的大恩大德。 当年土地收成提高了50,地主看到民主管理带来的巨大收益,高兴得嘴都笑不合拢。兴奋之余,他决定扩大生产规模,于是向其他地主购买了100亩土地,另外又招聘了周七、武八两个雇农,准备大干一场。 一切照旧,想象着年底丰厚的收成,地主经常从睡梦中笑醒,日子一天天过去,年底来了,收成汇总下来,在新增100亩地和两个人的情况下,收入仅仅增长了10.地主气急败坏,把雇农们召集起来,开了一个声色俱厉的批判大会。大

成功的项目管理案例

项目管理考试方式: 评分标准:总评采用百分制。具体组成比例如下: 1.出勤率和课堂表现:占30%; 2.课后作业和案例分析:占40%; 3.课程实践设计大作业和总结报告:占30%; 全班分成项目组,每两周做一次项目报告,报告构成如下: 一.www练习(40分) 二.案例分析(40分) 三.项目设计(20分) 第一章项目管理的概念 WWW练习: 1.用你最喜欢的搜索引擎,搜索“项目管理”(Project Management)。在你的搜索结果中找出至少5个 链接站点,确定每个站点的网址。描述一下这5 个网址中每一个所包含的大概内容。 2.做几个额外的网上查询。在“项目管理”这个词后,增加一些在这一次课中曾列出的关键词,如

查询“项目管理目标”,“项目管理过程”,“项目 管理工作分解结构”,等等。你都找到了些什么?3.自1969年成立以来,美国项目管理协会(PMI)在全球已有8500名会员,如果你感兴趣的话, 打开网址:https://www.360docs.net/doc/9112373196.html,注册成为学生等级的会 员。 4.搜索PM Network 在线和PMI今日在线的链接,它们是被 PMI公开发布的两个最好的项目管理信息资 源。选择一篇你感兴趣的文章,通过图书馆查阅 或在线阅读,写一篇总结。 第一章 案例研究1-1 一家非营利性组织 当地一家非营利性组织的董事会成员正在举行2月的董事会会议。这一组织负责筹集和购买食品,然后分发给生活困难的人们。会议室里在座的有董事会主席贝斯·史密斯(Beth Smith)及董事罗斯玛丽·奥尔森(Rosemary Olsen)和史蒂夫·安德鲁(Steve Andrews)。贝斯首先发言:“我们的资金几乎用光了,而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。我们需要弄清楚怎样才能得到更多的资金。” “我们必须建立一个资金筹集项目。”罗斯玛丽响应道。 史蒂夫建议:“我们能否向地区政府申请一下,看它们能否增加我们的分配额?” “它们也紧张,明年它们甚至会削减我们的分配额。”贝斯回答。 “我们需要多少钱才能把今年对付过去?”罗斯玛丽问。 “大约10000美元,”贝斯回答,“我们在两个月后就会急需这笔钱了。”

项目管理案例

1.西游记:古代最成功的项目管理案例 古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记的取经团队。为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思,唐僧作为项目经理PM,有很坚韧的品性和极高的原则性,不达目的不罢休,又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。 沙和尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵一下马,好像留在团队里没有什么用处,其实他的存在还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空,由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格极为放荡,回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里,但是取经项目要想成功实在缺不了这个人,只好采用些手腕来收复他。这些手段是,首先,把他给弄得很惨(压在五指山下500年,整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候,又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的,还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他,给他戴个紧箍,不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人,承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务,虽然是个难于管束的主,不能只用手段来约束他,这时猪八戒的作用就出来了,在孙悟空苦恼的时候,上司不能得罪,沙和尚这种老实人又不好伤害,只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷,反正猪八戒是个乐天派,任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中,除了自己的艰辛劳动外,这个团队非常善于利用外部的资源,只要有问题搞不定,马上向领导汇报(主要是直接领导观音),或

深圳湾万象城(大型商业综合体)的新媒体运营方案

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项目管理经典案例-22页文档资料

一 个 项 目 经 理 的 困 难 选 择 2019-07 张炎正在打电话的时候,他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。 张炎是益达公司的项目经理,这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。 而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益 即随着项目的时间进度,按比例将合同款记入 公司收入。这个项目2019年9月合同签订之 日起,到2019年11月,历时1 的80%也已经记入公司收入,而客户实际上的 现金支付只有合同款的30%。2019年12 勤在对公司的审计中发现了这一问题,于是便 寄来这封信,要求公司给予说明。财务部给出的建议是:请德勤向客户公司发欠款确认书,以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗?张炎实在是没有把握。

益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年,伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品,在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2019年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣,而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年,是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一,其主要投资方来自于日本。 2019年9月,益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同,合同金额为695,000美元。在这次项目中,益达将以AHZ产品为基础,结合凯业的业务需要,进行客户化和二次开发工作。对益达来说,这是公司第一个海外项目,标志益达业务步入了国际市场,这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。对凯业来说,购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展,因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。 项目启动 为使项目顺利进行,凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。凯业公司方面的项目成员包括,总负责人古田二科(由凯业日本投资方指派),IT部门经理周远,项目协调人孙文元,以及项目所涉及的三个业务部门的经理。益达方面为凯业的项目成立了专门的开发组,包括了三个部门:产品市场部由姚辰负责,产品售后服务部由蓝辉负责,张炎被指派为负责整个项目的经理,同时他也直接领导产品开发部。 分歧,浮出水面 按照公司的分工机制,首先由产品市场部门完成用户需求调研,形成《用户需求定义书》(SCOPE OF WORK,之后简称SOW),再转移给产品开发部设计,最后由售后服务部完成软件安装和调试后就可以将项目结束了。 2019年10月8日,姚辰带着两位高级软件设计师去了香港,和凯业讨论SOW 的编写。即按照AHZ软件的模块划分,解释AHZ目前存在的功能,并根据凯业的需求,把两者相比较后确定需新增加的功能。张炎本以为姚辰这次去香港讨论SOW不会有什么大问题,但是事实证明他过于乐观了。 姚辰从香港回来后,向张炎汇报了一个当初根本没有想到的问题。原来姚辰

成功的项目管理案例分析

成功的项目管理案例分析 引导语:项目管理:计划、进度和控制的系统方法。以下是为 大家的关于成功项目管理案例分析,希望对大家有所帮助。 某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月,项目 团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划,估计产品开发周期为 12~18个月。一个月以后,产品需求已经写完并得到了批准,项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项 目类似,项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、 开发等),在制定计划时就没让技术人员参加,自己编写了详细进度 表并交付审核。每个人都相当乐观,都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是: 1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个 产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 在项目开发阶段,许多技术人员认为计划安排的太紧,没考虑 节假日,新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去,计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外,项目成员也提出了其他一些问题,但基本都没有得到相应的重视。 为了缓解技术人员的抱怨,计划者将进度表中的计划工期延长 了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求,但这还是必要的,在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说:产品总是到非做不可时才做,所以才会有现在这样一大堆要做的事情。

计划编制者抱怨说:项目中出现的问题都是由于技术主管人员 没有更多的商业头脑造成的,他们没有意识到为了把业务做大,需要承担比较大的风险,技术人员不懂得做生意,我们不得不促使整个组织去完成这个进度。 在项目实施过程中,这些争论一直很多,几乎没有一次能达成 一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度,项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时,意见很多,因为很不完善,但为了赶进度,也只好接受。 在原来的进度表中有对设计进行修改的时间,但因前期分析阶 段拖了进度,即使是加班加点工作,进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造 成返工。 12个月过去了,测试工作的实际进度比计划进度落后了6周,为了赶进度,人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来,由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误,但是对测试人员发现的错误响应很迟缓,开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题,项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题,而项目经理也强调测试的重要性,但最终的代码中还是问题很多。 现在进度已经拖后10周,开发人员加班过度,经过如此长的加班时间,大家都很疲惫,也很灰心和急躁,工作还没有结束,如果按照目前的进度方式继续的话,整个项目将比原计划拖延4个月的时间。

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