关于银行中间业务的调研报告

关于银行中间业务的调研报告加入WTO，对我国商业银行而言，意味着几乎在所有业务领域将面临外资银行的严峻挑战，而服务特性最为显著的中间业务则首当其冲。目前，中间业务与资产业务、负债业务，共同构成了现代银行业务的三大支柱。随着利率市场化的推进，传统的银行存贷款业务的利差收入有逐渐缩小的趋势；此外，客户融资渠道的多元化，也使其对银行贷款的需求有所下降。因此，如何通过各种途径扩大收入渠道，特别是大力发展低风险、高效益的中间业务品种，以弥补日益萎缩的传统业务，应对外资银行的挑战，应提上各家中资商业银行的议事日程。本文拟通过分析近年来某银行主要中间业务发展状况，针对突出问题，提出今后的发展策略。

一、该行中间业务发展状况

（一）主要产品状况

该行目前开办的中间业务具体可以分为五大类，分别是支付结算类、银行卡类、代理类、担保及承诺类、交易类。该行中间业务产品种类丰富，仍以传统业务为主，近几年新兴的代理业务和交易类业务也迅速发展，产品不断创新。

江苏该行主要中间业务发展情况表

单位：亿元、亿美元

今年上半年，该行中间业务发展情况良好，截止6月末，全辖累计完成国际结算173.94亿美元（含连云港记帐贸易2.67亿美元），同比净增60.44亿美元，增幅达53.24%。1-6月，全辖代客外汇资金业务累计成交37.33亿美元（单边，下同），同比增长266%。其中个人外汇买卖累计成交22.17亿美元，同比增长406%；对公交易累计成交15.16亿美元，同比增长161%。截止6月底，全辖信用卡累计新增83748张，同比增长29346张，增幅达到53.94％；国际卡卡量累计净增4738张，同比增加754张，增幅达到18.92％；长城卡直购交易额12.30亿元，同比增加3.95亿元，增幅达47.31％；代理外卡交易额25936.68万元，同比减少6733万元，降幅达到20.61％（受非典影响）；信用卡存款余额（827项下）24.14亿元，累计净增2.32亿元，同比增加1000万元，增幅4.5％。该行代理业务总体呈快速发展态势，上半年实现业务量161亿元，目前与18家证券公司、5家保险公司建立了业务合作关系，代售了5家基金公司的6只开放式基金，银券通开户3万余户，个人网上银行开户4300多户，在14家高等院校发行校园卡8万多张。6月末，该行已实现了债券代理回购和债券分销两个代理新品业务的零的突破，分销债券1.3亿元，代理债券回购47.7亿元。

（二）收益状况

98年以来数据显示，该行中间业务收入占总收入的比重呈缓慢上升趋势。98—2003年6月末，占比从5.31%到10.76%上升5.45个百

分点。

江苏该行中间业务收入占比情况

从结构来看，手续费收入与资金业务收入几乎各占该行中间收入的一半，但近年来手续费收入占比有上升趋势。

今年上半年，全辖中间业务净收入为23,945万元，剔除不可比因素的影响，实际同比增长为2,336万元，增幅为10.02%。其中，手续费帐面净收入13,593万元，同比实际增长约2,628万元，增幅为20.72%；资金业务帐面净收入10,352万元，同比实际减少291万元。此外，全辖中间业务发展的不平衡性仍然存在,南京、苏州、无锡三个地区的中间业务收入就占全辖的64.74%。

（三）比较优势

一是机构和网络优势。遍布全球的五百多家海外分行和数千家代

理行所构成的庞大的网络是国内任何一家中资银行都无法相比的。二是品牌优势。该行多年来经营国际业务所积淀的信用度、知名度，同业尚无法比拟，该行出具的信用证、保函等重要结算凭证，在国际上可接受度、流通性、融资便利和内在价值，远优于同业。再如该行的长城卡，随着银行卡业务的不断创新，丰富了卡的内涵、延伸了卡的外延，银行卡的品牌优势，有了一定程度的提高。三是产品优势。该行的外汇业务产品尤其是外汇资金业务的产品具有一定的领先优势；该行的代理业务新品开发较多，走在了同业前列，也形成一定的市场效应。四是资金优势。该行的外汇存款仍占据着主要的市场份额，外汇资金的成本低于其他国内中资银行。五是人才优势。该行是国内最早从事国际结算及外汇资金业务的中资银行，储备了大量的专业人才，积累了丰富的运作经验，从业人员素质高，工作勤奋，有敬业精神。

综上所述，该行在与同业竞争时有优势可言，不能片面地强调其他行什么都比我们强。但在看到优势的同时，也要于激烈的竞争环境中保持清醒的头脑，充分认识自身的劣势，以优攻劣、以优补劣，处优望忧，才能在竞争中取胜。

二、该行中间业务发展中存在的突出问题

（一）优势业务存在隐患，没能跑赢大市

1、国际结算业务市场份额持续下降。

99年以来全省进出口高速增长，该行国际结算与自身相比有所增长，但市场份额有所下降，没能跑赢大市。

该行国际结算与全省进出口情况表

除了同业竞争外，随着外资银行业务范围的拓展，作为外资银行优势业务的国际结算和外汇贷款，对中资银行的国际结算等业务必将形成巨大的威胁。外资银行实施的大客户战略，除给予客户直接放贷外，还通过授信额度对发生于大客户与其供应商、买方之间的应收账款予以保理，从而形成了很强的捆绑效应。这都将对该行的国际结算业务产生较大的影响。

2、外汇资金业务面临严峻挑战。

自去年初该行不再垄断因私购汇业务，到如今远期结售汇业务的共享，该行最后一块独家享有的外汇业务“奶酪”也被拿出来分食了，这标志着该行垄断外汇业务时代的终结。

尽管该行依旧自信在外汇业务上还保留着传统的优势，但是随着其垄断地位的丧失，这种优势正在逐渐减弱。从个人外汇产品来看，工行有个“汇市通”，农行近期开展了远期外汇买卖，而民生银行的“非凡理财工作室”也将外汇理财业务开展得红红火火。除了对私外汇业务外，各家商业银行也十分重视对公外汇衍生产品的开发。2000年工行外汇衍生产品的业务量只有5亿美元，2001年就有13亿美元，去年达到了23亿美元，而今年头四个月就达到了26亿美元，由此可见这个市场增长之快。随着各大商业银行加大外汇衍生产品的开发力度，该行受到了强有力的挑战。

从该行的情况看，外汇资金业务的发展空间有进一步缩窄趋势。因远期结售汇业务与远期外汇买卖业务在很大程度上可以相互替代，

使该行部分客户由外汇买卖业务转向叙做远期结售汇业务，这直接导致交易量和收益下降。由于美联储不断降息，可供客户选择的外汇资金管理产品受到越来越大的局限，而部分客户为取得高收益将美元存款结汇，使我们面临产品减少和客户减少的双重压力。

该行个人外汇买卖业务近年来呈跨越式的发展，近两年的年均增长率超过200%，增长潜力很大，但仍存在着诸如部分行从事外汇资金业务人员的业务水平不高，对外汇资金业务不够了解、不重视，营销不力等问题。个人外汇买卖点差的下调虽有效激活了交易量，但平仓风险也成倍增加。产品的科技含量不高，而且多种产品综合运用能力不强；产品价格定价灵活性不够，竞争力不强。

（二）中间业务收入增长与业务量增长不同步

近年来，积极发展中间业务、培育新的利润增长点，已成为各家银行共同的发力点。目前，各商业银行之间竞争不规范，竞争主要集中在价格上，减少收费、降低标准和条件等实际上引起部分中间业务品种的亏损。

该行重点地区分行面临农行等同业的“低价”冲击现象有增无减。由于让利竞争，该行结售汇业务出现量涨价跌，收益下降。今年上半年，该行资金业务帐面净收入10,352万元，同比减少2,595万元，如剔除不可比因素实际净收入同比减少291万元，而该行结售汇业务量同比大幅增长，今年上半年收付汇总额同比增长了50.31%。可见，资金业务收入没有与业务量的增长而同步增长。主要原因是让利幅度过大。该行的资金业务收入的主体是结售汇价差。在正常情况下每百元结汇或售汇价差约在1.24元。为了与其他银行竞争，镇江分行对奇美化工、金东纸业等客户的结售汇给予了不同幅度的让利（差价仅为0.25元左右）。而在镇江分行的结售汇业务中，上述企业的结售汇约占总量的40%，由此导致其收益下降。虽然其他分行没有反映具体数据，但这种现象在竞争激烈地区应很普遍。这仅是结售汇一项业务，其他品种还没有进行仔细测算。因此，关注发展业务的投入产出效应，尽量避免同业间无序竞争造成的大幅度让利仍然是中间业务突出的问题。

（三）业务全面铺开，重点不明确，有些业务在同业竞争中盲目

随从

中间业务品种多、业务量大，而全辖从业人员偏少，有的分行不分轻重缓急，所有业务品种一拥而上，给中间业务的发展和管理工作带来困难，同时也制约了业务的快速发展。

以四代业务为例，四代业务的迅速发展，主要是依靠该行的品牌形象和网点资源、客户资源。该行某些四代业务发展存在一定的盲目性，未能从总体上把握产品的宣传尺度，对产品所能带来的收益认识不清，一定程度上某些网点出现过度营销现象，影响了正常储蓄等柜面业务的发展。这种现象在苏南、苏中等业务量大的地区尤为明显。如代发工资期间出现排长队现象，影响其他业务的办理。有的分行推出代收电费业务，介绍客户开户仅为交纳电费，不能做到交纳电话、煤气、水费等费用，功能不强，成本还高。

（四）公司业务与中间业务联动营销效果不明显

中间业务多个部门反映与公司业务部门配合、协调问题。该行国际结算实行“联合营销、捆绑考核、费用挂钩”机制以来，效用逐渐显现，但潜力尚未充分挖掘。有的分行并没有真正建立起大公司业务的框架，从目前的组织形式上来看，与以前并无大的变化，结算部门做结算部门的工作，公司业务部门主要在忙着自己的存款任务，贷款投放等工作，双方并无明显的联动效应。有的分行甚至认为与公司部的联动，感觉不是合作而是“单相思”。比如信用卡只是公司部对外免费发放的小礼品，对有贷户进行的攻关，往往要经过零售部领导向公司部领导进行“申请”才有可能，如此联动，不如不动。

（五）考核机制不合理

在目前的考核体系中，中间业务占比低，只占次要位置；业务营销费用少，审批程序复杂，制约了营销的灵活性，竞争手段不如同业灵活，不能满足业务发展的需要。上级行对下级行考核以业务量为主，导向性为追求量大小而不是效益高低。如虽然代售保险业务的收益性较高，但由于目前考核仍以存款指标为主，该业务肯定影响储蓄，所以这一高收益的代理业务发展受到一定的影响。

（六）科技落后

目前，中间业务数据采集不全，至今没有一套完整的中间业务统

计分析报表；技术平台水平滞后，如NISS系统适应不了新时期业务发展的要求，经常出现死机；电话银行的功能不全或有些服务功能须进一步完善；数据大集中后，基层行有时无法及时满足客户的需求，影响到该行的声誉和业务推广。

三、该行中间业务发展存在问题的原因分析

（一）外部原因

中间业务收费法制性不强，只靠行业自律，不象存贷款利率，央行有较严的监控。由于法规、制度及监管办法的不健全，使目前中间业务市场竞争基本处于无序状态。正因为如此，中间业务市场存在着过度竞争的现象：成本意识淡薄，为抢夺客户竞相杀价，中间业务变成了银行的无偿服务。

（二）自身原因

1、客户原因

以往该行的客户主要是传统的外贸企业，随着外汇管理体制的改革，进出口经营垄断权的打破，传统外贸企业进出口结算的份额在下降，而新兴的三资企业成了进出口结算业务的主力军，但这部分企业该行没有及时抓住，这是该行的最大忧患。截止6月末，外资企业的进出口贸易已占全省的73.55%（2002年为70.96%），增幅高达68.06%，远超过全省59.34%的平均增长水平。反观该行没能抓住进出口贸易高速发展的机遇,6月末省行本部的结算为30.23亿美元，占全辖的17.38%，仅增长4.4%，远远低于全辖的增长速度。几年来的实践证明，得“外资”者得市场，苏州、无锡分行的结算增势便是明证。要想有效遏止该行在南京地区国际结算份额持续下滑的势头，稳住老客户是一方面，更重要的应瞄准新兴的外资企业。

2、考核机制

目前，该行对中间业务的考核仍然是“重量轻利”。今年在总行制定经营计划中，要求全行中间业务收入同比增长10%到15%，同时总行为鼓励各行大力拓展中间业务这一新的利润增长点，将各行中间业务净收入的30%与费用挂钩。总行对一级分行的考核至少与分行的费用沾了边。而一级分行对下的考核通常是不同业务总量计划和市场份额计划，没有直接和效益挂钩。正是这种考核的导向性，使得

部分分行对中间业务缺乏正确的认识和足够的重视，认为中间业务只能是“副业”，只能当配角。就造成分行往往通过牺牲中间业务收入来吸收存款和投放贷款，把开办中间业务仅当成为企业提供优质服务，吸收和稳定存款的一种附带的服务项目，忽略了中间业务收取费用增效创收的效益功能。

四、对策建议

（一）转变观念，加强管理

从长远来看，中间业务有着广阔的发展前景和空间，我国商业银行要提高效益防范风险必须发展中间业务，将其作为新的利润增长点，缩小与外资银行的差距，提高竞争力。所以，我们应提高认识，改变视中间业务为“副业”的陈见，确立中间业务与传统业务“双轮驱动、并驾齐驱”的思路。

在转变观念的基础上要加强对中间业务的管理。同业中的建行对发展中间业务非常重视，在组织上很健全，各个分行都设有专门的管理中间业务的部门，这在同业中是绝无仅有的。建议省行成立中间业务发展委员会，提出开办中间业务的总体构想和切实可行的实施方案，改变各部门分散管理、各自为政的状况。委员会的主要职责是统一负责组织、指导、管理全行中间业务的开展，协调各相关部门之间的关系，发挥各业务部门的特长，把各业务机构的功能及其相互联系统一协调起来，形成整体优势，确保中间业务长足发展。要根据全行中间业务发展的总体规划及发展目标，建立健全一套完整的中间业务管理制度和操作规范，有计划、分步骤、分层次积极稳妥地推进中间业务的开展。

（二）制定具体发展战略

1、产品策略

（1）加强产品成本核算，优先发展优势产品。

目前，从总行推出的对主要产品（存贷款）核算看，今后对该行各项产品的成本及效益测算是大势所趋，商业银行最终是追求效益最大化，通过测算各类金融产品的收益贡献能力，可以确定重点优势业务和经营发展战略，才能做到有所为和有所不为，合理并优化配置有限的资源，实现最大利润。

从几年来该行中间业务收入构成看，国际结算、外汇资金等是中间业务主要的收入来源。经财会部门核算，今年上半年中间业务品种毛利收益最高的是资金业务（主要为外汇买卖收益、期权收益、外汇买卖价差等）和结算业务（主要为国外银行费用、担保费收入、结算手续费等），毛利分别为10,398万元和8,811万元。另外，通过对辖内10多个分行的调查统计，该行的品牌产品有一个随时间推移而变化的过程，目前比较公认的品牌产品也是外汇资金业务、国际结算业务。不言而喻，这就是该行应优先重点发展的优势产品。今后，该行应加大对中间业务各产品投入产出的效益测算，按照效益原则，综合考虑各种因素，重点发展单笔金额较高，能给该行带来一定手续费收入和资金沉淀的业务，如银行卡、代销基金、代理保险等综合理财性产品。

（2）加大中间业务的科技含量，不断创新产品。

发展中间业务离不开现代化的科技手段，只有通过安全、快捷、实用的电子化网络，使以人为本的柜台服务与计算机网络技术有机结合，增强中间业务服务能力。建议对中间业务各系统问题进行梳理，分清轻重缓急，由相关业务部门和信息科技部门共同努力，改进现有系统的缺陷，不断完善系统功能，为客户提供高质量的服务。

从金融监管政策的发展趋势看，今后该行将很难争取到独家办理某项业务的机会，该行的品牌产品其他行都有。现代企业的核心竞争力就是靠它的核心产品并且不断创新。我们要在政策允许的前提下，积极开拓新的中间业务品种，扩大业务领域，以该行的核心产品为基础，加强该行在市场中的品牌建设，抵御国内同业及外资银行的挑战。该行的优势产品和重点产品大部分仍是老产品，要不断进行维护、增加其新的功能。如将代收付业务全部通过自动转帐、ATM机和电话银行等完成，减少柜面业务压力和人员投入，降低营业成本，提高效率。开发新品的目的性要强，要具有较强的竞争力；要丰富各种类型，善于进行产品组合，形成纵深化、系列化的多种理财“套餐”；根据客户的风险喜好等因素，由客户以“点菜”的方式选择，进行个性组合。

（3）进行市场调研，合理定价。

银行发展中间业务的外部环境正在不断改善，央行的《商业银行服务价格管理暂行办法》将于今年10月1日起实施。受此积极影响，下半年银行的中间业务将得到更大的发展，竞争将更加规范，从以价格竞争为主转向以提供优质服务为主，一些长期亏损的中间业务将提高价格，收入将会增加。总行已对全行服务收费情况进行了调查，正在抓紧研究制定该行的服务价格。该行应充分利用这一契机，在激烈竞争中进行充分的市场调研，根据不同的业务种类和市场需求，采取方便、灵活的收费办法，规范各种中间业务收费，改变无偿代理的模式，以实现收入产出的平衡，切实提高该行中间业务收入比重，避免“增产不增收”，提高竞争能力。

2、客户策略

对国际结算业务市场份额的争夺要实事求是地看，一方面，新的商业银行、外资银行不断涌入争抢国际结算客户及业务，该行国际结算客户的流失及市场份额的下降是一个长期的趋势，只有通过发展新客户，寻求业务量增长。该行要根据自身的特点和优势，重点在外向型企业中发展该行的优质客户，哪怕是潜在的优质客户，而不应盲目地同其他行去抢。

3、营销策略

（1）坚持信贷业务与中间业务的并重发展。

就我们目前的客观环境、经营实力以及中间业务的收费标准来看，只强调发展中间业务是片面的，必须以传统的贷款业务拉动中间业务。目前，一些高端客户首先来自于申请贷款的客户，他们是中间业务产品的高购买群体。我们要在贷款营销的同时将银行的中间业务提供给客户，为客户“量身定做”，使客户对中间业务的各种产品产生认可，从而形成贷款业务与中间业务的互补。

（2）坚持捆绑营销，充分发挥公司业务的带动作用。

坚持捆绑营销就是发挥整体联动、营销的作用，促进该行中间业务的发展。

一是紧密配合，相互渗透。在联动营销中以公司业务与国际结算业务及外汇资金业务的联系较为密切。在营销过程中公司和结算、资金部门要明确各自的责任，公司部门以授信企业为主，结算、资金部

门以非授信企业为主。今年以来，省行公司部门重视并采取各种措施支持该行结算业务发展，成效初显，但其如能在防范风险的前提下，适时、适当扩大对重点进口结算大客户的授信对贸易融资额度的切分和追加，对非授信客户贸易融资实施细则尽早出台，有效满足非授信中小客户的进出口融资需求，切实解决中小企业贸易融资的困难，减少优质客户严重流失，对该行争揽业务的实效更为有利。此外，公司部门应对类似舜天集团裂变为数家小公司、个别主帐户转向同业的现象，引起高度重视，今后类似现象有可能发生在不同地区的各类集团公司。要加强结算与公司处的有效配合，在控制风险的基础上，凭借汇款融资业务争抢占据市场高达70%的汇款业务，同时带动整体结算业务的发展。

二是组合优势产品，提供“套餐”服务。承担对外整体营销职责的该行公司部门客户经理，应尽可能地熟知包括国际结算、外汇资金业务在内的该行主要新、老产品，在此基础上根据不同客户的实际需要，有针对性地推介单一或组合产品。苏州分行的客户营销方式值得借鉴。他们的公司客户经理将其产品库中的产品有目的地向客户介绍，如果需要，结算部门的产品经理在后道予以支持，真正形成了联动营销，效果较好。

4、区域策略

该行苏州、无锡、南京三地区的中间业务量和收益均占全辖大头。只要这些重点地区业务上去了，全辖的也就好了。要以重点城市分行为中心，充分挖掘发展潜力，尤其是南京地区。2002年度，南京地区（含省行本部）收费业务收入占比仅为5.04%，虽较2001年度(4.38%)略有上升，但与广州（12.31%）、杭州（9.57%）等相比差距很大。而这一考核指标致使南京的排名落后于近邻杭州。该行已经制定了全辖国际结算发展战略，体现了因地制宜、区别对待的原则，集中该行一切资源优势，重点支持苏州、无锡分行及省行所在南京地区各支行争抢贸易总额已占据全省80%以上的庞大结算市场。其他中间业务的发展也应明确发展思路，制定针对性强、相对具体的区域发展策略，确保该行中间业务的健康发展。

5、人才策略

市场竞争的优劣，最终取决于人才的高与低、多和寡。中间业务人员配备要建立梯度人才制度，随着业务的发展要有计划地不断补充新鲜血液，储备人才；在普及员工中间业务知识、提高全员素质的基础上培养出一批知识面广、业务技能强、善于经营管理的复合型人才。加强客户经理制建设，采取客户经理任职资格考试及后评价等办法，切实提高客户经理的业务水平和业务素质。建议设立结算、资金专业技术序列，提高结算从业人员待遇，吸引、挽留结算及资金人才，有效激发其工作进取心。

（三）实施有效的考核激励办法

加大中间业务的考核力度，成立业务成本综合评估小组，加强营销成本的考评，对客户营销方面的让利、让价要有综合评价，为业务营销出谋划策。奖励费用专项指标要落实到位，以便对发展业务的有功人士进行及时地奖励，增加动力。对国际结算等中间业务更应重视其收益，以收益作为考核的依据，这更符合商业银行的经营要求，也比较科学，可以避免为了争客户，争市场份额而不惜代价牺牲银行的利益。在业务量考核中要灵活掌握，如发展代售保险和代售基金业务，必然会影响储蓄存款的增长。可以将保险或基金代售数字折算成存款余额进行考核，这对于一些储蓄存款指标完成不好的行，可开展代售保险和代售基金业务予以弥补。

近年来总行将中间业务作为发展的一个重点，努力开拓新的业务领域，中间业务收入出现了大幅攀升，使全行的收入结构出现了实质性的变化。今年上半年，该行集团以75.53亿元人民币的中间业务净收入位居四大国有商业银行首位，同比增长了40%。中间业务净收入占营业净收入的比例已超过19%。该行6月末中间业务收入占比为10.76%，差距很大，我们任重而道远。该行要顺应形势的发展，根据该行的实际情况，及时调整中间业务的发展战略，做到与时俱进，使该行的中间业务发展走上良性发展的轨道。