组织能力案例

组织能力的概念和内容：

1. 组织能力是指领导者为了组织的利益和实现组织制定的目标,运用一定方法和技巧,把来自不同地区、不同系统、不同职业、不同文化背景以及民族、性别、年龄等均不相同的人组织在一个团结向上的集体之中,使大家朝着一个共同方向和目标去努力、去奋斗。

2. 对于企业来说，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。

3.简单来说，企业组织能力就是指一个企业实现其战略目标的能力。他可以从以下几个方面里进行衡量：其一，员工的思维模式，指员工是否有意愿为完成企业的战略目标的努力工作；其二，员工的能力，指员工是否具备完成工作任务的能力；其三，员工的治理方式，指企业能否为员工提供一个充分发挥才能的环境。

企业组织能力与人力资源管理

——“三足”理论的构成

中国正在经历从计划经济向市场经济转轨的时期，企业所处的商业环境和竞争环境已发生了根本性的变化：在计划经济条件下，企业只相当于国家这个大企业的一个车间，从事的是上面已计划好的生产，没有生产要素的配置权，用不着为产品的销售发悉，没有竞争可言。然而，现在的企业却要面对日益竞争激烈的环境：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期逐渐缩短、市场竞争日趋激烈。特别是进入90年代以后，随着经济全球化以及信息时代的到来，互联网、电子商务等新事物的出现，企业间的竞争更趋激烈。

我们注意到，一度曾掌握市场先机和优势的企业，如今却在为生存而奋斗；有的企业则是昙花一现，很快就从市场消声匿迹。这不仅是中国企业也是全球企业共同面对的问题。据《商业周刊》2000年第10期登载的资料介绍，全球1999年1000强企业的排序到2000年已发生很大变化，不仅是排名的位次发生了变化，而且还有181家企业落榜。因此，如何保持并增强企业有效的组织能力，是企业开发自己的竞争优势（尤其是可持续竞争优势），实现企业可持续发展的根本与保证。本文试图通过对企业组织与人力资源管理的关系以及人力资源管理在组织设计中的重要性的论述，提出构成组织能力的核心内容一“三足”理论。

一、企业组织与人力资源管理

企业组织与人力资源管理的关系十分密切，两者必须协调一致。企业组织与人力资源管理的共同任务是研究如何最大限度地提高生产力和发挥人的创造性。企业组织的任务是将分散的个人组成具有预定生产经营功能的实体，即构筑由若干部门、若干岗位组成的实现目标、实施战略、完成任务的有机整体。它着重研究如何处理好人与人之间的分

工协作关系。注重的是企业的整体功能（目标实现功能），具体体现在组织设计上；人力资源管理的任务是为企业提供实现目标所需的合格员工，它着重研究如何保证并提高员工的素质，调动其积极性，注意力在各个员工的适应性及能动性方面，重视的是个体因素。具体表现在招聘、培训发展、考核、报酬与激励四个微观层面上。

马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素。随着科学技术的进步，经济全球化体系的形成，面对日趋激烈的竞争环境，人和信息发挥的作用越来越大。表面上看，全球企业之间的竞争是产品的竞争，实际上，产品的竞争就是技术与管理的竞争，而技术与管理的竞争归根到底是人才的竞争。因此，重视人的因素，把人力资源管理放在企业管理的重要位置，实现“以人为中心”的管理已成为现代企业管理的一大趋势。人力资源管理要为企业组织服务，企业组织应考虑人力资源基础；职务设计要兼顾组织需要、个人需要及人员来源；坚持因事设人。下面，就是企业组织与人力资源管理的主要工作内容及其相互关联关系的方框图（见图1）。

图1组织与人力资源管理的内容

二、人力资源在组织设计中的重要性

美国管理大师德鲁克指出：没有组织就没有管理，正如没有管理就没有组织一样，管理的职能必须以健全的组织为基础。组织设计就是根据企业生产经营的需要以及内外环境情况，建立企业内部管理体制，规定企业成员之间正式的社会经济关系，以便有效达成企业组织目标的一系列活动。具体来说，组织设计就是要选择恰当的经营体制、领导体制、业务管理体制，确定人员编制，设计管理信息系统等等。因此，在现代组织机构的设计上，首先应大胆改革，充分重视人的因素（因为人力资源是国际竞争、企业间竞

争的最主要资源），提高人力资源管理部门的地位与作用；其次是改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位，成立人力资源部门的管理，并由最高层领导直接参与对人力资源部门的管理；第三，让人力资源部门参与到企业总体战略的制定中，充分发挥出人力资源管理部门应有的作用，使人力资源管理部门真正成为企业的战略部门。在当代美国公司，人事副总裁已成为了高层决策机构中举足轻重的成员。

在组织机构设置上，切勿千篇一律或照搬人家的组织机构，而应根据企业本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化而及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，避免官僚主义，减少等级层次，提高组织的效率；另外，还应尽量减少垂直（上下）和水平（横向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大企业而言，由于部门太多，应设置协调、整合部门，以加强边界管理。决策方面，应注重统一指挥与权力制衡原则，平衡好集权和分权的关系，并尽可能授权下面或前线员工作决定。这不但可以让员工们尽快成熟，也能增加其对公司的信任感，自我满足感和成就感，从而有利于企业目标的达成。

三、组织能力的核心组成—“三足”理论

从人力资源开发与管理角度来看组织发展，认识组织能力，笔者以为组织能力应由三方面因素组成：员工的能力、员工的思维定式及员工治理结构。

实际上，有效的组织能力是上述三方面因素共同作用、相互平衡的结果，三项因素共同形成了组织能力的三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力，则不可忽视“三足”中的任何一方面。下面就是对员工能力、员工思维定式和员工治理结构—“三足”理论进行简单的论述。

员工能力：是指企业为了其经营活动的顺利进行、竞争优势的形成以及战略的实施，其各层面的员工所必需的核心能力。通过人力资源开发，可以增强员工能力。在市场经济条件下，企业员工能力的获得，不外乎两种途径：招聘、选拔以及培训。因此，作好员工的招聘、选拔与培训是获得有效员工能力的保证。

1、招聘与选拔

员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘质量事关重大，新补充人员的素质如同制造产品的原料，严重影响今后的培训及使用效果。另外，新补充人员的素质不仅决定其本人今后的成绩，也会影响组织气氛。例如，极少数调皮捣蛋员工有可能使整个部门的绩效严重下降。因此，人力资源部门应根据企业的实际情况，对人员的具体需求作出预测。具体来说，即每个岗位的人员数量严格按生产率经仔细计算确定。当工作负荷增加时，部门经理需在预算范围内提出准确的增加人手的数量以满足工作负荷的需要。工作描述、工作轮廓以及需要增加人员的原因等均需在招聘前准备清楚。为保证效果，人力资源部应先通过面试对候选人进行筛选。面试时可以设计一些测试，以帮助澄清和避免片面。被人事部门选定的人员然后由部门经理进行第二轮面试。对重要位置的候选人需经超过三次的面试，以将出错的概率降到最低。这样，由于双方在面试过程中彼此有了互相了解，他们可以找到合适的点以适应双方的需求。一旦达成雇佣协议，双方的投入将有助于维持稳定的雇佣关系。

在试用制方面，新招聘的员工到位后，应马上承担起工作的责任。因为其能力、业绩及工作态度只有在实践中才能清楚了解。同时，这样对他也会相对公平些，他可通过亲身经历发现自己是否可以很快适应新的工作环境以及新工作环境是否与自己的期望相符。这样，任何不满意的一方均可在早期就发现可能的问题，最大限度地减少损失。

2、培训与发展

培训发展或许是大多数企业在人力资源管理中最薄弱的领域。事实上，许多企业并没有基于员工潜力和将来需求，所作的系统的员工培训与发展计划，即使有一些，也是很狭窄的。在许多企业里，给员工的在职培训只是完成工作所需的基本技能，或是一些改进计划，主要是集中在如何完成指标，或是维持为了完成指标所需的工程技术。即使是对经理人员的培训也只是如何更好地管理人。简单地说，培训只不过是为了满足基本的生产需求，而不是为了将来的职业发展。另一方面，派谁去培训的决定通常关系的影响，而不是看其业绩或企业实际工作的需求。培训被看作是对个人的一种利益。比如，一些有影响的人事可能会要求培训以提高其学位或是拿个证书，而与提高其技术技能和生产效率没有任何关系。

近年来，我们发现随着越来越多国企人员从国企流向了外企。流动的原因之一，就是为了在外企获得在国企不能获得的培训。许多国企没有认识到培训的重要性。事实上，在一定程度上，培训也是能留住能人的手段之一。成功招聘来的合格人员还应的相应的、配套的培训与发展计划跟进。至今仍有许多企业并未完全认识到对员工的培训发展是人力资源管理链中的重要一环，是企业成功经营关键因素。实际上，员工是满足员工个人的需求的重要因素，这会带来员工的稳定并增强企业的竞争能力。

培训与发展是一项系统工程。企业应在年度预算中，制定好培训计划，并保证计划的实施。首先，培训计划应以企业发展的短期和长期需求为基础。当今世界发展瞬息万变，对企业是机遇，也是挑战，培训与发展应培养员工喜欢和接受新知识的光趣和主动性。其次，培训不光是技术方面，还有管理方面培训（所谓的双轨发展计划），如团队精神或领导艺术等。培训与发展从战略上要与其它人力资源管理实务，如员工岗位设置、业绩评估及激励措施等联系在一起，以吸引并留住人才。再者，还应有一套科学的评估体系，以检查培训发展计划本身的效果，使之能得到不断改进与完善。培训发展作为在职继续教育的主要形式，在知识和技术日新月异的今天尤显其重要。

员工思维定式：主要是过沟通与交流、员工评估、报酬政策与激励措施等，使员工形成共同的价值观及企业文化。员工思维定式首先是通过有效的沟通与交流让员工清楚企业的宗旨（企业为什么存在）、企业战略（企业发展方向）、企业目标（短期具体的、可衡量的指标）、企业策略（企业准备如何达到目标）、以及企业所面临的商业或经营环境等，其次是通过相应的报酬与激励措施，使员工能为达成组织目标而努力。

1、沟通与评估

及时（最少每年一次）公正的员工评估，不但是对员工过去成绩的肯定、成功经验的总结、同时也是发现不足，提出改进方向，进行有效的沟通方式。评估不应走形式，或只由上司单方面给出的评语，而应是具体的、全方位的信息反馈（上司，同事，下属，

即360的信息反馈）。这种互动式的沟通更能帮助管理者了解员工的需求，并针对员工不同的需求设计出有效的激励措施。

2、激励与报酬

（1）激励

激励的理论基础是马斯洛的需求层次论。所谓激励，就是设法满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。不同的人具有不同的需求，因此也就有不同的激励措施。激励必须与人的需求一致，这样才能产生激励力。

（2）报酬

报酬的重要理论基础是亚当斯的公平理论。该理论的侧重于报酬对员工工作积极性的影响。其基本观点是，当一个人做出成绩并取得报酬的时候，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。现在仍有许多企业特别是国营企业，仍然在援用计划经济下老的工资体制。工资主要由其工作年限，职位高低，有时甚至是关系等决定，而与其能力、业绩及贡献大小无关。那些从事较难的工作并负有更多责任的人与其他人拿同样的工资。这种不公平导致了企业的人外流。

事实上，报酬与激励在企业的人力资源管理中是极其重要的环节，起着重要作用，一方面是对员工完成工作的补偿，同时也是个人目标实现的一种方式。它应是个人的，因人而异的，是基于员工的工作内容、工作难度、业绩及能力的。经理的报酬则由其领导的集体结果、领导能力、激励和发展员工的能力等因素确定。另外，还应反映其合作精神和对团队目标实现情况的贡献，注重其工作质量和对公司的忠诚度。对高层管理人员的激励幅度应该更大些，重点是避免以职谋私的“代理人问题”。在很大程度上，报酬增加的考虑因素是保证公司在各层面所需的核心能力，奖励应做到客观公正。这样的做法，与公司的有效招聘体系、培训发展计划一起，形成公司的人力资源战略，并为公司的长期经营战略服务。

员工治理结构：即组织结构--职能体制的设计。职能体制是为了达成企业经营目标而设立的提供工程、人事、采购、制造、销售等作业及决策支持、业务控制等职能机构，以及为正常履行职能而制定的管理制度的总称。其主要任务是完成决策支持、决策实施、业务控制等。组织结构与企业的经营战略、企业规模、企业环境、企业技术有着密切的关系。权变理论学派认为，组织结构类型很多，但不存在任何情况都是最好的组织结构。现代企业面对的是瞬息万变、竞争激烈的环境，因此，要求组织应具有应变能力，能充分发挥形成最佳综合效果。在组织结构设计上，应考虑呈扁平状，尽量减少等级制度，即纵向界面，减少集权，提高决策速度；同时，应加强组织内部各部门间的协调，管理好部门间的边界，以增加组织的灵活性。结构设计还要跟随市场环境的变化而进行适时、适当的整合与重组。

综上怕述，企业只要解决好“三足”--员工能力、员工思维定式、员工治理结构三方面的问题，其组织能力就有了保证。这也正是现代企业人力资源管理的核心所在。

组织是由一群人所构成，组织能力是指这一群人的能力整合，形成团队能力。组织能力的构成来自于三方面，员工能不能做；员工想不想做；以及这个组织的整体架构、流程、规划，让他们是不是容易做到。就拿最近比较热门的话题——学习性组织作例子，一个组织是不是有学习性组织的能力，要看员工能不能学；想不想学；组织是不是有一套机制让大家有能力学，很想学，又很容易学。

能不能学

那先来说一说员工能不能学。人，是处在大千世界当中的，也就是处处皆知识的世界里面，除了书本以外，你能不能从实践当中，从其他人、其他企业身上，以及与万物的沟通当中学到有价值的经验，都体现了你这个人能不能学。在中国由于有个高考制度，一个人20岁之前所有的学习能力都被压抑在书本的学习上，书本以外的学习能力相对薄弱。一旦养成这种习惯之后，很难更改。在书本上，你只能学到显性知识，而真正宝贵有用的知识，是隐性知识，不能光从书上得来，必须从不断的经历，从动手做的过程，从前辈身上学到。哈佛一位教授曾讲过一句著名的话“领导是伟大的经历”。一个好的领导，必须有丰富的经历，而从经历当中学习到丰富的知识，就是这个道理。我们公司在挑选新人的时候，并不全然只看重学科成绩，也同时看重他在学校的社团活动、社会实践以及个人广泛的兴趣。挑到综合学习能力强的人到组织内，可以让推动学习性组织事半功倍。

Noel Tichy在他《领导引擎》一书的前言中有一句很重要的话：“身为领导人最重要的条件，不是他或她能否做出睿智的决定，或采取关键性行动，而是能否教导其他人成为优秀的领导者。”这句话的含义在于，想要学习领导的能力，首先必须要有教导的能力。学习与教导，两种能力是相辅相成，共同成长。

其实只要你能学，是可以做到无时无刻不在学的。至于学习的能力和方法，身为领导，要不断通过言传身教来帮助大家提升，长此以往，组织的学习能力就会日益强化。

想不想学

再来谈学习的欲望。我举个例子，我们员工常常去出差，在机场等飞机的时间会很多。在等飞机的时候，有人会直奔书报厅，利用这些时间来看书，有些人只会做着发呆。在飞机上的时间很长，也是有些人看书，有些人发呆。我观察下来，周遭大概只有十分之一的人是利用这些破碎的时间来学习。在生活当中，往往会有很多类似的破碎时间，只有对学习有热情的人，才能捡到这种时间的金子。学习的热情是可以有限度被激发的，他本身愿不愿学，想不想学，是一个关键。孔子说：“不是主动‘向学'的人，我是不教的。”领导要做到身体力行地去激发员工学习的热情。热情是不容易教的，天生的学习热情很大程度上影响着一个人的学习能力。

人大概分几种，一种是所谓的“自燃物”，不用点，自己会燃烧，代表主动学习；还有所谓的“易燃物”、“可燃物”，就是旁边有火，它就会燃烧起来，也就是周遭有学习的氛围，他就会跟着学习；再有就是“不燃物”，你再怎么燃烧，他都不会燃。所以当你在挑选员工的时候，就是要看他本身有没有学习的热情（至少是“可燃物”），这样才能提升一个组织的学习热情，形成一个大家都蛮喜欢学习的氛围，让“可燃物”能够时时刻刻都在燃烧，然后有朝一日变成“自燃物”。而对于不燃物，我们真的无能为力，只能在选人的时候尽量过滤掉。

学习的欲望与教导的欲望也是相辅相成，共同成长。由于高考制度的影响，中国学生把在一起学习的同侪当成竞争对手，共同竞争高校的窄门。对于教导别人的欲望，压抑得很低，逐渐形成一种习惯。而在社会这所大学里，只学不教，是学不到真正的人生知识。只有不断地将自己学到的有价值的知识、经验、观点，与别人交流，教导别人，自己的体验才会更深刻。以我自己为例，在工作上我有强烈的学习欲望，根本在于我有强烈的教导欲望。想要教的人太多了，驱使我不断地学习。真正的知识要落实到“学了明天就能用，用了后天就能教”这

两句话上面。

是否容易学

最后，你的公司有什么样的机制，能够让一群好学也会学的员工很容易地学到？我们的做法有很多，比如，建立扁平化组织，让知识很容易流动；公司买书送给员工，然后开读书会共同学习；制定各种培训指标，保证员工每年至少100小时的培训；利用轮调机制打破部门的本位主义；建立教导制度对新人进行技能和态度的培养；每一个月都把各区主管拉回总部做横向的交流、比较，让大家互相观摩学习。

公司明白规定，主管的升迁，与他在内部做讲师的上课时数与学员的回馈评语高低有关。这种的做法可培养大家善于总结可传授观点，乐于教导的能力与欲望，使整个组织充满学习与教导的氛围。

这些机制都是成就我们学习性组织的根本保证，几乎是可以看得见，摸得着的，而更重要的是，透过这些“有形的制度”，融合前面两点，也就是员工内心的

学习能力和热情，就会慢慢生出一种“无形”的学习氛围，浓浓地弥漫整间公司，成为组织能力得以持续提升的长久动力源。

这就是组织的能力，是一个企业很重要的核心竞争力之一。管理经典——审计你的组织能力- 第11期

真正创造市场价值的，是领导力、人才、速度等组织能力。能力审计可以帮助你对它们进行评估和

培养。

如果你问人们哪些公司是他们所钦佩的，他们会立刻提到通用电气（GE）、星巴克（Starbucks）、诺斯通（Nordstrom）或者微软（Microsoft）之类的公司。但是，如果你问这些公司有多少个管理层级，或者这些公司是如何制定战略的，你会发现很少有人了解或者关心。人们之所以对这些公司心存敬意，

不是因为它们的组织结构或具体的管理方法，而是因为它们的能力——例如，创新的能力，或者应对不

断变化的客户需求的能力。这些非常宝贵的无形资产，我们称为组织能力（organizational capabilities）。它们虽然看不见、摸不着，但正是它们决定着公司市场价值的高低。

这些能力，即组织的集体技能、才能和专业技术知识，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及

其他人力资源领域进行投资的结果。它们代表着组织为了完成工作而用什么样的方式来组织人员和其他

资源。它们决定了组织的优势所在，并最终决定组织的本质，从而形成这个组织的独特身份和个性。它

们在相当长的时间内保持稳定，比融资渠道、产品策略或技术更难以被竞争对手效仿。它们不那么容易

衡量，所以管理者对它们的关心，往往远不如对工厂和设备等有形投资的重视。但是，这些能力可以让

投资者对未来的收益抱有信心。例如，无形资产的差别可以解释为何捷蓝航空公司（JetBlue）这个后

起之秀的市值要比达美航空公司（Delta）高出一倍，尽管捷蓝航空的收入和利润都低得多。

在本文中，我们将探讨各种组织能力，以及领导者可以如何对它们进行评估，并对创造无形价值所

需的那些组织能力加以培养。能力审计能够清楚地反映组织的优势和有待改进的领域，我们将通过一些

具体案例来说明如何操作。我们做了数十次这样的分析并进行了观察，结果发现，这种审计是一种有效

的无形资产评估方法，能把无形资产变成具体的、可以量度的东西。

十一种组织力

尽管人们常常将“ability”（才能，能力）、“competence”（能力，特长）、“capability”（潜能，能力）这些词互用，但我们要对它们做个区分。在技术领域，我们指的是个人的专业技能（func-tional competence）或者组织的核心能力（core competencies）；在社会事务上，我们指的则是个人的领导才能（leadership ability）或组织的内在能力（capabilities）。

如果一家公司能将个体员工的技能和才能结合起来予以充分发挥，那么它的组织能力就会形成。一名员工也许通晓技术或者展现出高超的项导技巧，但公司作为一个整体可能具有也可能不具有同样的长处——如果具有同样的长处，那么就能吸引在这些方面表现出色的员工；反之，他们就会灰心丧气。此外，组织能力可以使公司将自己的技术知识转化为实际成果。比方说，假如组织不能激发变革，那么它在营销方面的核心能力就起不到任何作用。

虽然没有一个适用于所有组织的能力清单，但我们还是找到厂善于管理的企业一般具备的11项能力（列举在下面）。这些企业通常在其中三个方面出类拔萃，而在其他方面则保持业界平均水平。在这11项能力中如果有仟何一项低于正常水平，企业就有可能出现经营不善或处于竞争劣势的状况。

人才我们擅长吸引、激励并留住忠诚能干的员上。能干意味着这些人具有公司业务在目前和将来所需要的技能；忠诚意味着你可以预见到他们会不断地施展这些技能。这种能力源于领导者的下列行为：购买（招募新的人才）、培养（培训现有人才）、借用（通过结盟或伙伴关系接触思想领袖）、辞退（解雇绩效差的员工）、捆绑（留住优秀人才）。领导者要确保多做贡献的员工多得到他们所青睐的回报，这样就能赢得他们的忠诚。用于评估这项组织能力的方法，包括生产率评估、员工留用率统计（尽管员工被猎头公司看中是一件好事）、员工调查以及直接考察等。

速度我们擅长迅速做出重大变革。速度指的是组织识别机会并迅速采取行动的能力，既可以是开拓新市场、开发新产品、拟定新的员工合同的能力，也可以是实施新的业务流程的能力。可以用来考察

速度的方式多种多样。例如，从构想到商业化，或者从收集客户资料到改变客户关系，要花多长时间。正如库存周转率的提高表明实物资产更加充分地得到了利用一样，时问的节约表明了劳动生产率的提高、工作热情的上涨以及对机会的反应加快。领导者应该考虑建立一个投入时间报率（return on time invested，ROTI）指数，这样他们就能够监控各种活动所患的时间及其创造的价值。

共同理念与品牌识别一致性我们擅长保证员工和客户对我们的组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验。要测试共同理念，可以让你们的队的每一位成员回答下面这个问题：我们希望将来在优秀客户中最知名的三样东西是什么？对照企业平时提得最多的三项内容，计算一下有多少人提到了其中的一项，你就可以知道大家观念的一致程度。这项测试我们做了数百次，结果通常是50%~60％，而领先的企业则会达到80%~90％。下一步是邀请重要客户就品牌识别（brand identity）提反馈意见。理念在内部和外部相符的程度越高，这项能力的价值也就越大。

责任我们擅长激励员工取得高绩效。如果员工认识到公司不会接受自己达不到目标这种情况，绩效责任就会成为一项组织能力。跟踪考察的方法就是审视你用来管理绩效的各种工具。从绩效评估表上，你能推断出企业的战略吗？每年有多大比例的员工接受评估？按员工绩效计发的薪酬，变化幅度有多大？有些公司声称要按绩效计酬，却每年提薪3.5％~4.5％。这些公司实际上并没有按绩效计酬。我们建议，在平均涨幅为4%的情况下，按绩效来确定的理想浮动幅度在0％～12％之间。

协作我们擅长跨部门合作以确保效率与优势。如果组织作为一个整体，通过集台各种服务或技术，通过规模经济，或者通过跨部门共享创意和人才而提高运营效率，这时就会产生协作。例如，人们发现，服务共享可以节约 15％~ 25％的管理费用，同时能够保持可接受的服务水平。中等规模的公司人均管理费用约为l，600美元，有了这个数据，你就可以估算出服务共享可以节约多少费用。你既可以考察整个组织的协作，也可以考察团队之间的协作。通过计算组织的分解价值（breakup value），你就可以判断组织内部是否真正存在协作。算一算，你们公司各个部门对于潜在买主来说可能值多少钱，然后把这些数字加起来，并将总数同公司当前的市值相比较。根据经验法则，如果分解价值比资产的当前市

值高出25％，那么协作就不是你们公司的一项优势。

学习我们擅长产生并推广重大创意。通过基准比较（也就是观察其他公司在做什么）、试验、获得人才（聘用或培养具有新技能和新创意的员工）以及持续改进等活动，组织会产生一些新的创意。如果这些创意能够跨越时间（从一个领导人到下一个领导人）、空间（从一个地点到另一个地点）或者事业部（从一个分支机构到另一个分支机构），它们就得到了推广。对于个人而言，学习就意味着吐故纳新，摒弃旧的做法，接纳新的做法。

领导力我们擅长在整个组织中培养领导者。一贯善于培养高效领导者的企业，一般都具有明确的领导力品牌，也就是对领导者应当掌握哪些知识、具备哪些素质以及做什么事情形成了一个共识。这些企业的领导者与竞争对手的领导者有明显的差别。例如，麦肯锡公司（McKinsey）出来的人总是从咨询帅的独特角度来对待战略，他们以该公司培养的许多人才成为大企业的CEO而感到自豪。2003年10月，《经济学人》（Economist）杂志提到，有19位通用电气公司的前明星员工刚被其他公司聘用，就立即为他们的雇主累计增加245亿美元的市值，数额之人令人咋舌。你可以通过监控未来领导者的储备情况来考察自己企业的领导力品牌。你为自己职位最高的 100名员工准备了多少名候补人员？有一家企业在重组并取消某些培养计划之后，候补人员与明星员工的比率从约3：l跌到了约07：l（职位最高的100名员工的人均合格候补人员还不到一个）。鉴于企业领导者的板凳深度遭受了这种损害，高管们鼓励潜在领导者参加临时团队，参与跨部门任务以及基于行动（action-based）的培训活动，这才把企业的明星员工候补率提高到约1：l。

紧密的客户联系我们擅长与目标客户建立持久的信任关系。20％的客户贡献80％的利润，这是常有的事，所以能够与目标客户保持联系就是一个优势。尽心尽力的客户管理团队、跟踪记录客户喜好的数据库，或者让客户参与人员配置、培训和薪酬设计等人力资源活动，这些部有助于与客户保持紧密的联系。如果很大一部分员工能与客户展开有意义的接触或互动，与客户的联系就会得到加强。要想监控这项能力，你得确定你的关键客户，并且随着时间推移不断地迫踪这些重要客户带来的利润在利润总额

中所占的份额。经常进行客户服务调查，也可以帮助你弄清客户是如何看待这种联系的。

战略一致性我们擅长表达并共享战略观点。战略一致性涉及三个层面：思想、行为和流程。要想监控思想层面的战略一致性，就要确保上上下下的员工都清楚公司战略是什么以及为何重要。你可以通过不断重复一些简单的信息，来强化这种共识；也可以通过统计员工在多大程度上能答出企业的战略是什么，来评估这种一致性。要想检查行为层面的战略一致性，那就问问员工花了多少时间来支持公对战略，以及他们提出的改进建议是否有人倾听并被采纳。至于流程方面，你要不断对那些事关公司战略成败的程序进行投人。例如，迪士尼公司（Disney）必须不断关注与客户服务体验有关的任何做法——它必须确保迪士尼乐同时刻保持安全、清洁，游客能够从任何员工那儿得到帮助。

创新我们在内容与流程两个方面都擅长尝试新的做法。只要是创新，无论是关于产品、管理流程、经营战略、渠道战略、地域覆盖、品牌识别，还是关于客户服务，关注的都是未来的而非过去的成功。创新能够激励员工，取悦客户，并增加投资者的信心。这种能力可以用一个活力指数（Vitality index）来追踪（例如，一个记录过去三年里推出的产品或服务所产生的收入或利润的指数）。

效率我们擅长控制成本。虽然不可能靠节约而走向兴旺发达，但如果领导者不去管理成本，他就不可能提高公司的收人。效率也许是最容易追踪了解的一项能力，同为库存、直接人工和间接人工、投入资金和销售成本等项目，都可以在资产负债表和损益表上得到体现。

实施能力审计

就像财务审计追踪现金流，而360o评估评审领导行为一样，能力审计能够帮助你监控公司的无形资产。这项审计可以根据企业的历史与战略，判断哪些无形资产最为重要，评估企业在这些能力发挥上做得怎么样，并帮助你制则一行动计划来予以改进。审计的对象可以是整个组织、一个业务单元或者一个地区。事实上，企业的任何部门，只要它的战略涉及取得财务或客户方面的成果，并且有领导团队的支持，都可以实施这种审计。下面，我们将以最近实施过这种审计的医疗设备制造商波士顿科学公司（Boston Scientific）和洲际酒店集团（Inter－Continental Hotels Group）为例，介绍审计流程以

及这两家公司基于审计结果所采取的措施。

总部位于马萨诸塞州的波士顿科学公司，过去25年来发展迅猛，尤其值得一提的是，旗下的国际分公司（Boston Scientific International）创造了整个公司约45％的营业额和55％的利润。然而在2003年，该集团的高管们仍然希望通过采取一些措施，使该分公司取得更大的成功。于是，国际分公司总裁爱德华?诺瑟普（Edward Northup）决定让自己的领导团队参与实施一次能力审计。

审计的第一步是，找出对达成组织目标至关重要的领域。波士顿科学公司的领导者以上文列出的11项通用能力为蓝本，根据自己的业务需求对内容进行了适当调整（无论你怎样创建这个清单，你所审计的能力都应该反映实现企业战略目标所需的那些能力）。第二步，为了评估国际分公司在这些能力方面的表现，该分公司的高管与他们的上司、下属以及其他分公司的同级高管一道，完成了一项简短的在线调查。该调查问卷一共有20个问题，每个问题后面都留有发表评论的空间。针对每项能力，受访者要根据该分公司当前的表现以及达成新目标所要求的能力水平，分别按1到5分进行评级。这样就揭示出当前的能力与期望的能力之间的差距。例如，调查结果显示，战略一致性（员工对战略的理解和认同程度）的实际得分比期望值低0.9。受访者还选出了对该分公司能否兑现财务或客户方面的承诺影响最大的两项能力。

该公司的领导人召开了一次外出会议,对这次调查的结果进行了讨论.为了消除战略一致性上的差距，他们制定了更为清晰的战略宣言（strategic state－ment），特别突出组织对服务和赢利能力的关注。接着，在制订全面改进计划之前，他们明确了哪些能力对于执行该项战略来说最为重要，但选择的并不一定是实际得分比较低的那些能力。例如，虽然该分公司在学习和创新方面相对薄弱，但领导团队并不认为它们是达成组织目标所必备的能力，因为该分公司在整个公司中主要还是一个销售、营销和分销机构。另一方面，尽管该分公司在人才方面的得分很高，但他们还是选择加大投人，继续培养这项能力，因为它对于取得成功非常关键；他们尤其注重提高营销技能，以及培养可以让他们瞄准更多客户群的人才。他们还从引人新的高绩效模式开始，努力创建自己的领导力品牌。最后，他们从该分公司的

三个区域总裁着手，开始评估有多少后备力量能够支持这个领导力品牌。

简而言之，审计并不一定是为了提高原本薄弱的能力，而是为了判断哪些能力对战略的执行会产生最强烈和最直接的影响，从而设法提高这些能力。

总部位于英国伯克郡 (Berkshire）的洲际酒店集团，在整个公司内对自己的能力进行了审计。在2002年底和2003年初，这家刚从巴斯集团（Bass Group）分拆出来的跨国酒店集团面临着一连串的困境：行业内的激烈竞争导致管理费用高涨；全球经济低迷，再加上非典（SARS）肆虐，导致商务和度假旅行业务出现滑坡；刚刚经历品牌更换（原先的品牌是Six Continents）；另外还要对抗英国企业家休?奥斯蒙德（Hugh Osmond）的恶意收购。德意志银行（Deutsche Bank）的分析师马克?芬拉（Mark Finnla）在2003年1月的一份报告中认为，该酒店集团“每况愈下……（而且）利润不到应有水平的 1／3”。为了改善业绩，CEO理查德?诺思（Richard North）发起了一场“组织评审”。

与波士顿科学公司国际分公司一样，该公司审计流程的第一个环节也是收集反馈信息。信息的来源有多个，包括高管、各级员工以及拥有并经营各个加盟酒店的特许经营商。信息的收集由一个设计组织评审方案的团队负责——该团队由来自各地区的很有潜力的员工组成。在外部顾问的支持下，这个团队花了好几个月时间全职开展评审工作，最后才向公司执行委员会提出建议。根据这次评审，效率，或者说削减成本，很快成为公司的头等大事，因为公司的成本比行业平均水平高出15％一20％。于是，洲际酒店集团迅速采取措施精简公司在各个地区的运营，设立了一个共享服务中心，并对财务、人力资源和公司的职能部门进行了调整。

另外，该公司的高管还研究了未来取得成功所必需的能力。他们按照公司何处需要世界一流的技能、何处需要行业领先水平以及何处需要行业平均水平才会获得最优的成本效率，对能力的实际水平和期望水平进行了评估。这些能力为效率至上的原则提供了支持。例如，该公司的领导者们认为他们在协作方面应该达到世界一流的水平，于是进行了相应的战略调整，措施之一就是放弃各区域独立运营、只对自己的预算和运营负责的分权结构，把公司整合成一个需要各区域通力协作来解决预算不足和信息技术挑战

等问题的统一实体。通过区域间和酒店间的合作，洲际酒店集团精简了运营，每年节约费用1亿多美元。通过关注实际能力和期望能力之间的差距，该公司的领导者能够正确判断自己必须把注意力放在哪里，从而使公司得以击

退恶意收购，成功地从母公司分拆出来，使股价从2003年4月到2004年2月提高了71O——是伦敦FTSE 100指数涨幅的两倍——并让企业文化重新焕发出活力。调查表明，员工的士气以及对公司领导层的信心都有大幅提升。公司的管理质量也不再是大家争论的问题了。

获得的教益

虽说没有两次审计会完全相同，但我们的经验表明，审计程序通常还是有好坏之分的。只要你遵循下列几项指导原则，就不会出错。

突出重点在某几项目标能力上表现出色，要胜过将领导层的精力分散用到许多能力之上。领导者应当只选择三项能力来投入时间和精力，并应该至少让其中两项达到世界一流水平。这就意味着要判断哪些能力的影响力最大，而且最容易落实，从而排定优先次序。（波士顿科学公司选择了人才、领导力和速度；洲际集团则瞄准协作和速度，因为该公司的领导者觉得加快跨部门的合作能让他们达成战略目标和财务目标）在审计中确定的其他能力，则应该达到行业平均水平。投资者很少要求企业确保在每个领域都达到或略高于平均水平；相反，他们希望这家企业具有与其战略相符的鲜明特色。

认识到各种能力是相互依存的虽然你需要突出重点，但也要明白各项能力是相互依存的。所以，尽管你要重点关注的能力只有三项，但最重要的几项能力往往需要结合起来。例如，单有速度是不够的，你可能还需要快速学习、快速创新或者快速协作。任何一项能力得到提高，都有可能转而促进其他能力的提高。我们认为，没有哪一项能力的培养高得开领导者，所以培养任何一项能力都能培养领导力。随着领导质量的提高，常常会发生人才和协作方面的问题——在解决这些问题的过程中，公司通常可以强化员工的责任感和学习能力。

向最好的榜样学习找到那些在你的目标能力方面有世界一流表现的公司，并将你的组织同它们进

行比较。这些公司极有可能处在另一个行业。因此，寻找类似的行业常常是有帮助的，因为这些行业里的公司也许在你心仪的能力上形成了巨大的优势。例如，酒店业与航空业虽然有诸多不同，但有几项推动力却是相似的：资本资产投入大、要取悦旅客、聘用直接服务于顾客的员工，等等。在本行业以外寻找榜样的好处是，你可以仿效它们但又不用与它们竞争。与你的主要竞争对手相比，它们更有可能与你分享见解。

建立评估与投入的良性循环严格的评估可以帮助企业高管确定哪些能力是取得成功必不可少的，进而决定在什么地方进行投人。随着时间的推移，评估一投入循环重复多次之后就会形成一个基线，从而有助于企业进行基准比较。

比较各方对能力的认识正如领导力评估使用的360”反馈一样，能力审计有时可以揭示组织内的不同观点。例如，高层领导者认为已经形成了共同理念，但员工或客户也许并不这样认为。因此，要让利益相关者参与改进计划。例如，如果投资者对公司多项能力的评价比较低，那么CEO或CFO（首席财务官）也许应该同投资者会面，探讨改进的具体行动计划。

使能力与要取得的成果相匹配领导者不能只停留在口头谈论能力上，他们必须采取实际行动。他们要说明这是一项什么样的能力，并把期望做出的改进用一个详细的计划列出来。方法之一是召集各领导者开半天会议，提出这个计划要处理的种种问题：我们想用这种能力取得什么重大成果？谁负责培养这种能力？我们怎样监控获取或提高这种能力的进程？我们能够立刻做出什么决策来促进能力的提高？作为领导者我们能够采取什么行动来提升这种能力？这些行动也许会包括开设教育或培训项目、设计新的绩效管理体系，以及改变组织结构来容纳所需的能力。最好的能力培养计划会具体说明在90天期限内要采取的行动与应取得的成果。计划的设计可以由人力资源的专业人士来负责，但计划的执行则要管理者来负责。

避免在无形资产上投入不足领导者常常错误地关注那些容易衡量的事项，而不是最需要改进的问题。他们会审阅反映收益情况的资产负债表，关心经济增加值（EVA）或其他经济数据，却忽视那些可

以增加价值的内在组织因素。当然，有时能力目标可能非常具体，就像洲际酒店集团关注效率那样。

不要混淆能力与活动组织能力来源于各种各样的活动，而非任何一项活动。举例来说，领导力培训就要根据它能提高哪些能力，而不只是按照培训活动本身来理解。因此，不要问有多大比例的领导者接受了40个小时的培训，而是要关心这项领导力培训培养了哪些能力。例如，为了提高速度，洲际酒店集团的领导者在组织结构、预算流程、薪酬体系以及其他管理实践方面发动了变革。关注能力有助于领导者避免寻求单一的、简单的方法来解决复杂的业务问题。

几乎没有人会怀疑无形资产的重要性，但衡量这些资产却是一个难题，要使利益相关者了解它们的价值更是难上加难。能力审计是揭示公司能力及其意义的一种有效的方法，有助于公司高管评估企业的优势和劣势，帮助高层领导者制定战略，帮助中层管理者执行战略，并帮助一线领导者达成目标。此外，它还能帮助客户、投资者和员工认识公司的无形价值。

作者简介：

摘自《商业评论》2005年12期。

戴夫?乌尔里克，密歇根大学商学院教授；诺姆?斯莫尔伍德，Results-Based Leadership咨询公司创始人之一。