万科的运营会议管理体系

千亿万科的背后是其内部规范化管理和高效运营平台的支撑，但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较，却惊人发现万科的效率丝毫没有优势可言：在项目运营中，万科是300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘，仅仅只是东京建屋的十分之一。

东京建屋的效率为何如此高？万科公司对比当时的自己，发现每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会都不一样，而且一忙就不开会了，结果反而更忙了。后来万科在美国标杆帕尔迪那里学到一个重要的经验——“七对眼睛”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准

化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程、召开的时间先后关系、触发条件都非常明确。正是有“综合可行性分析会议”等系列决策会议，才使得万科的项目运营效率有效提升。因此，建立项目运营决策体系对于房地产公司来说，就是要建立高效的项目运营会议管理体系。

把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更关系到整个会议体系设置和规划是否合理。美国质量管理大师说企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体造成的，85%都是由体系问题和结构问题引起。所以，房地产企业决策要高效，首先需要解决是开什么会、不开什么会的问题，即如何科学合理的规划会议体系，充分保证企业高层在关键会议上的时间和精力，最终从管理体系上规避项目运营的结构问题，支撑企业项目运营高效周转。

通过对诸多房地产企业会议管理实战研究，结合万科、龙湖等多家标杆房地产企业会议设置从“泛关注”到“决策聚焦”再到“简化落地”的规

划实践经验，强调房地产企业会议设置必须科学规划，高度聚焦项目运营全生命周期（即从项目论证、拿地到销售入伙全过程）的关键节点，充分结合企业自身管理水平和执行力，抓大放小，使项目运营会议设置能够吻合项目运营的节拍，最终支撑项目运营高效运转。

在整个项目运营会议的合理规划中，对项目里程碑会议的规划是重点。结合标杆企业对里程碑会议的规划，我们发现，伴随房地产企业大规模跨区域的发展和职能部门岗位的扩大，没有一成不变的项目运营里

程碑会议。而里程碑会议的规划从整体上表现为“粗放—规范—精细—固定—权变—再固定”的过程。对具体里程碑会议的设置，大致沿袭了一条“初期面面俱到泛关注，中期实践后调整聚焦，最后简化落地”的路径。当然，管理水平不同和产品标准化程度不一的房地产企业，其里程碑设置的多少和会议管理要求的规范度也是大不一样。

一、泛关注下的会议分级：万科早期试点“16个关键会议”

2006年，万科为有效提升项目运营效率，特别针对项目运营会议进行了整体梳理，提炼出16个项目开发过程中需要特别管控的会议，并在上海区域推广试行。

万科认为梳理和推行项目运营16个关键会议，是管理标准化的一个举措，是地产开发企业最基本的业务决策过程，对它的标准化运营程度也直接影响和左右项目运营效率（如图1）。

由图1可以看出，万科16个关键会议充分聚焦项目运营从拿地到入伙七大关键环节，并将项目运营整体价值链从利润和风险视角，分解

为拿地前和拿地后两大阶段。相对标准化的16个会议的设置，充分体现了万科工作前置的战略举措，也反映了万科在项目运营环节“做正确的事情，然后正确的做事”的思想。万科对16个关键会议的推行坚持渐进优化、可测量、认真分析检讨的管理思路，并且通过IT工具对项目开发决策过程进行固话，形成电子抽屉，便于查询、分析和复用，而下一个层级的决策点也落实和固化在IT系统。其典型特点如下：全面覆盖、面面俱到——覆盖项目开发从项目论证、拿地、产品设计、工程、营销、入伙全过程。每个项目运营环节都开会，可谓面面俱到。

拿地前后、分类聚焦——将项目运营依据价值链和风险管控，划分为拿地前和拿地后两大阶段。其中拿地前定位于“做正确的事”，拿地后强调“正确的做事”。

工作前置、风险规避——将很多工作前置，其主要目的在于做好项目运营的风险规避。

二、决策聚焦：万科后期修正浓缩为“10个关键会议”

在梳理和实践16个项目运营会议后，万科也逐步发现一些弊端，通过深入访谈与会议关联的项目发展部、营销管理部、设计部等职能部门，充分听取各方意见，最终对16个会议进行了调整，让整个会议更加聚焦（如图2）。

对会议调整的原因还在于企业规模不断增大，人力所承载的工作量本身相对较多较杂，很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下，更加聚焦有价值、有必要性的会议，而不是什么会都开。另外，很多初期设置的会议的决策效率也不一定是最高，因此需要对里程碑会议进行调整。

不重要下放策略——比如针对实施方案汇报会而言，方案侧重对规划方案的细化和执行，不需要以会议的形式让公司高层参加群体决策，完全可以下放一级，让职能专线决策即可。

合并融合调整——比如前置工作听证会完全可以与项目决策会合并，会议的议题完全可以在项目决策会之间一并讨论。

通过其他形式解决——有些运营会议比如前置启动会，不一定非要通过召开会议来解决，况且中高层管理者的时间都比较稀缺，对于前置启动会的效果和目的完全可以通过邮件、电话等多种形式实现。

经过调整后，万科关键项目运营会议由当初的16个简化为10个，最终形成的10个项目关键会议与项目开发计划紧密对应，是项目开发节点的里程碑标志，通过这10个会议达到检查项目是否按照计划节点进行（如图3）。

三、简化落地：将项目里程碑会议简化为“6大关键会议”

应该说万科对项目运营的管理精细度和自身产品标准化程度有力地支撑了10大关键会议的有效执行和落地。而对其他管理相对粗放、产品标准化程度不高的房地产企业而言，10个或是16个关键会议或许很难在企业中落地和执行。因此在这样的房地产企业中，也诞生出一种非常简单而又实战的项目运营关键会议管理方法。

该类房地产企业项目运营会议严格聚焦在项目运营的关键节点，考虑到方案大多由集团做完然后交接给项目一线，这类企业往往将项目启动会分级为项目启动会和项目交底会。即将项目运营会议具体细分为项

目启动会、项目交底会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目后评估会六个会议（如图4）。

这6个关键会议适合绝大多数房地产企业借鉴和执行。它的典型特点和优势就在于抓大放小，简单易行，但又紧扣项目运营价值链和风险点，有效保证了项目的高效和稳健运营。

另外，除上述不同的关键会议个数外，龙湖因自身内部管理水平非常精细，因此对项目会议也管控得相对精细。比如在项目启动会时，就要求把整个项目的一、二级计划全部做出来，而管理相对粗放的企业往往只把方案前的一二级计划做出来。

总结

从以上企业的里程碑会议由16到10再到6的精简，我们可以清晰看出，项目运营里程碑会议规划本身与企业发展阶段管理水平和执行

力息息相关。企业里程碑的设置规划也不是一蹴而就的，而是遵循整体渐进明细、简化落地的策略，最终让里程碑会议能够真正有效支撑项目的高效运作。

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