企业组织结构的类型
1、组织结构的类型
一、直线制
是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
优点：
（1）结构简单，指挥系统清晰、统一
（2）责权关系明确
（3）横向联系少，内部协调容易
（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：
（1）缺乏专业化的管理分工
（2）直线制的范围有限
二、直线职能制
是一种以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
特点：
（1）厂长对业务和职能部门均实行垂直式领导
（2）职能管理部门是厂长的参谋和助手
（直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式）
三、事业部制
是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
（事业部制结构遵循集中决策，分散经营的总原则）
优点：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务
（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制
（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
缺点：
（1）容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象，
（2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益
四、矩阵制
是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，它的最大特点在于具有比道命令系统
缺点：
在于组织关系比较复杂
五、子公司和分公司
（1）子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业
（2）分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业
2、影响和制约组织结构的因素：
（1）信息沟通
（2）技术特点
（3）经营战略
（4）管理体制
（5）企业规模
（6）环境变化
一、技术特点包括技术复杂程度和稳定性两个内容
3、部门结构的不同模式
一、以工作和任务为中心来设计部门结构
结果是：
直线制、直线职能制和矩阵制
优点是：
具有明确性和高度稳定性
二、以成果为中心来设计部门结构
表现为：
事业部制和模拟分权制结构模式
三、以关系为中心的组织设计形式
一般企业在一般的情况下不采用这种结构模式
4、部门结构的选择
一、企业规模的大小
二、各部门工作的性质
三、外部环境的复杂程度和变化速度
四、企业的技术状况
五、企业成员的素质状况
5、组织结构调查
系统地反映组织结构的主要资料有：
一、工作说明书
二、组织体系图
三、管理业务流程图
6、组织结构分析
一、组织结构现状与分析
包括：
（1）需要增加哪些新的职能？哪些原有的职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？
（3）分析各种职能的性质和类型。
二、组织决策分析
包括：
（1）决策影响的时间
（2）决策对各职能的影响面
（3）决策者所需具备的能力
（4）决策的性质
三、组织关系分析
7、工作岗位分析的主要内容、
一、岗位名称的分析
二、岗位任务的分析
三、岗位职责的分析
四、岗位关系的分析
五、岗位劳动强度和劳动环境的分析
六、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析
注：以上1—5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第6项主要侧重岗位对员工必备
资格条件的分析研究。
8、岗位工作设计的改进
岗位设计应当满足：
一、企业劳动分工与协作的需要
二、企业不断提高生产效率，增加产出的需要
三、劳动者在安全、健康、舒服的条件下从事生产劳动过程中生理上的需要
岗位分析的中心任务是：
要为企业劳动人事管理提供依据，保证事得其人、人尽其才、人事相宜
9、改进岗位工作设计的内容：
一、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务
二、工作满负荷
三、劳动环境的优化
工作扩大化包括横向扩大化工作和纵向扩大化工作
10、岗位设计的基本原则
一、岗位设置的数目是否符合最低数量原则？
二、所有岗位是否实现了有效配合？
三、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？
四、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？
其中：因事设岗是设计岗位的基本原则
11、人力资源规划
是指实施企业的发展战略。完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
狭义的人力资源规划：
指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人务资源的活动过程。
长期规划：5年以上
短期规划：1年及以内
12、人力资源规划的总目标：
确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
13、企业人力资源规划的内容：
一、战略发展规划
二、组织人事规划
三、制度建设规划
四、员工开发规划
14、企业劳动组织的内容：
劳动定额和编制定员
劳动的组织形式有：
（1）作业组
（2）生产小组（生产小组10-15人为宜，技职人员的小组一般以10人以内为宜）
（3）工段、车间和厂部的组织
15、工作岗位分析
是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动环境、条件，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
16、工作岗位分析的作用：
一、岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础
二、岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据
三、岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
四、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提
五、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、建全企业工资制度的重要步骤
总之，岗位分析的上述作用，使它在节省人力。提高工作和生产效率，推动企业生产发展等方面具有不容忽视的重要意义。
17、劳动定员：
在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。
劳动定员的作用：
一、合理的劳动定员是企业用人的科学标准
二、合理的劳动定员是劳动工资计划的基础
三、合理的劳动定员是企业内部劳动力调配的主要依据
四、合理的劳动定员有利于企业加强管理
五、合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质
18、劳动定员的原则：
一、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据
二、定员必须以精简、高效、节约为目标
三、各类人员的比例关系要协调
四、要做到人尽其才，人事相宜
五、要创造一个执行定员标准的良好的内外环境
19、劳动定额的两种表现形式
时间定额和产量定额
20、劳动定额的种类
现行定额
计划定额
不变定额
设计定额
21、人力资源需求预测方法：
（一）集体预测方法：也称德尔菲预测技术。是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
（二）回归分析方法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，即只根据整个企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测。
（三）劳动定额法：公式为N=W/q(1+R)
式中 N----人力资源需求量； W----企业计划期任务总量； q----企业定额标准； R----计划期劳动生产率变动系数；R=R1 +R2 -R3；其中R1 表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数； R2 表示经验积累导致的生产率提高系数； R3 表示由于劳
动者及某些因素引起的生产率降低系数。
（四）转换比率法：适用于短期需求的预测方法。计算公式
计划期需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量X（1+生产率的增长率）
（五）计算机模拟法：是最复杂也是最精确的一种方法。
22、企业人力资源供不应求：
一、将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
二、如果高科技人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划
三、可制定延长工时适当增加报酬的计划
四、提高企业酱技术有机构成，提高工人的劳动生产率
五、制定聘用非全日制临时工计划
六、制定聘用全日制临时工计划
23、企业人力资源供大于求：
（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工
（2）合并或精简某些臃肿的机构
（3）对于一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施
（4）提高员工整体素质
（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
（6）减少员工的工作时间，随之降低员工的工资水平
（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
24、人力资源管理制度规范的类型：
（1）企业基本制度
（2）管理制度
（3）技术规范
（4）业务规范
（5）个人行为规范
25、制定人力资源管理制度的基本要求：
一、从实际出发
二、根据需要制定，即制度规范的制定还要从需要出发
三、建立在法律和社会道德规范基础上
四、系统和配套
五、先进性
26、编制人力资源管理费用与执行的原则：分头预算、总体控制、个案执行
27、企业人力资源管理费用构成：
（1）工资项目
（2）涉及到员工权益的社会保险以及其它相关的资金项目
（3）其它项目
第二章：招聘与配置
1、招聘环境分析：
一、组织外部环境因素
（1）、经济条件
（2）、劳动力市场
（3）、法律法规
二、招聘的内部环境
（1）、特定的战略规划和发展计划
（2）、组织的财务预算
（3）、组织文化、管理风格等
2、组织人力资源配置状况分析：
（一）人与事总量配制的分析：人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考虑在单位内部调配，风险小，成本低，员工有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。
（二）人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。（三）人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能力水平的关系。
（四）人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担。
（五）人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。
3、关键胜任能力分析
（1）认知能力
（2）与工作风格有关的因素
（3）人际交往能力
4、岗位胜任特征分析
（1）发现胜任特征
（2）界定胜任特征
（3）评估胜任特征水平
5、编写工作说明书应注意的一些事项：
（1）以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责
（2）使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语
（3）应该表明各项职责所出现的的频率
6、招聘渠道挑选的步骤：
（1）分析单位的招聘要求
（2）分析招聘人员特点
（3）确定适合的招聘来源
（4）选择适用的招聘方法
（5）选择对应的媒体发布信息
（6）收集应聘者资料
7、猎头公司的工作程序：
（1）分析客户需要
（2）搜寻目标候选人
（3）对目标候选人进行接触和测评
（4）提交候选人的评价报告
（5）跟踪与替换
8、招聘来源分析与选择
内部招聘与外部招聘的利弊：
内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。
缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”可能会因操作不公等造成内部矛盾。
外部招聘的优点：来源广，有利于招到高质量的人员，带来新思想、新方法、树立组织形象缺点：
筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。
10、与猎头公司合作注意事项：
（1）猎头公司应对其资质进行考察
（2）约定双方的责任和义务
（3）选择猎头公司中最好的顾问为你服务
11、人员选择的方法：
一、笔试：一种最古劳最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。
二、面试：最常见的招方式，能够了解应聘者各方面的素质。
三、情景模拟方法：非常有效的招聘方法，通过应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。
四、心理测试：比较先进的测试方法，衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性，确定性和可比较性等优点。
12、面试常见的错误
一、面试目的不明确
二、不清楚合格者应具备的条件
三、面试缺少整体结构
13、偏见影响面试：
（一）第一印象，也称首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至面谈前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。
（二）对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前目前正在接受面试
的应聘者的倾向。
（三）晕轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价其它方面。
（四）录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于时间紧迫，急于求成。
14、当招聘为正值时：
一、外部招聘
二、内部招聘
三、内部晋升
四、技能培训
15、当招聘为负值时
一、招聘冻结
二、提前退休
三、增加无薪假期
四、载员
16、人员离职时要注意的问题：
一、快速做出反应
二、保密
三、为员工解决困难把他争取回来
17、不同周期的留人措施
一、引入阶段
二、成长阶段
三、饱和阶段
四、衰退阶段
第三章：培训与开发
1、起草培训制度的内容要求：
（1）制定企业员工培训制度的依据
（2）实施企业员工培训的目的或宗旨
（3）企业员工培训制度实施办法
（4）企业培训制度的核准与实行
（5）企业培训制度的解释与修订。
2、撰写员工培训需求分析报告：
（1）培训需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意（2）开展需求分析的目的和性质
（3）概述需求分析实施的方法和过程
（4）阐明分析结果
（5）解释、评论分析结果和提供参考意见
（6）附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等（7）报告提要
3、培训需求的作用：
（1）确认差距
（2）前瞻性分析
（3）保证人力资源开发系统的有效性
（4）提供多种解决问题的方法
（5）分析培训的价值及成本
（6）获取内部与外部的多方支持。
4、培训需求分析的内容：
一、培训需求的层次分析：
（1）组织层次分析
（2）工作岗位层次分析
（3）员工个人层次分析
二、培训需求的对象分析
（1）新员工的培训需求分析
（2）在职员工的培训需求分析
5、制定培训规划的步骤：
一、培训需求分析
二、工作说明
三、工作分析
四、排序
五、陈述目标
六、设计测验
七、制定培训策略
八、设计培训内容
九、实验
6、制定年度培训计划的步骤
一、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划
二、管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批
三、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作
四、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实
五、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位
7、培训计划的经费预算
一、确定培训经费的来源
二、确定培训经费的分配与使用
三、进行培训成本一收益成本
四、制定培训预算计划
五、培训费用的控制及成本降低
8、培训评估的步骤
一、进行需求分析、暂定评估目标
二、如果可能，要建立基本的数据库
三、选择评估方法
四、决定评估策略
五、最后确定评估项目所要达到的目标
六、估算开发和实施培训项目的成本/收益----有公式
七、设计评估手段和工具
八、在适当的阶段收集评估数据
九、对数据进行分析和解释
十、根据评估分析结果高速培训项目
十一、计算投资回报率----有公式
十二、对培训项目的结果进行沟通
（1）导言
（2）概述评估实施的过程
（3）阐明评估结果
（4）解释、评论评估结果和提供参考意见
（5）附录
（6）报告提要
11、评估的作用：
一、保证培训活动按照计划进行
二、培训招待情况的反馈和培训计划的调整
三、过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果
第四章：绩效管理
1、绩效考评的类型及特点：
(1) 上级考评：管理人员是被考评者的直接上级主管，能客观评价，越占60%——70%
(2) 同级考评：被考评者的同事，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响，占10%
(3) 下级考评：被考评者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑，占10%
(4) 自我考评：对自己的绩效进行考评，调动积极性，受个人因素的影响。
(5) 外人考评：指部门或小组以外的人员，不了解考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，缺乏准确性。
2、考评的效标基本上三类：
一、特征性效标
二、行为性效标
三、结果性效标
3、考评结果的反馈：
--------主要目的为了改进和提高绩效，为了有效进行考证结果的反馈，应开展与员工的面谈
4、公司员工绩效评审系统的功能---4个
一、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作
二、针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策
三、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性
四、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突
5、公司员工申诉系统的功能---3个
一、允许员工对绩效考评的结果提出异议
二、给考评者一定的约束和压力
三、减少矛盾和冲突
6、绩效诊断的主要内容
一、对企业绩效制度的诊断
二、对企业绩效管理体系的诊断
三、对绩效考评指标和标准体系的诊断
四、对考评者全面全过程的诊断
五、对被考评者全面全过程的诊断
六、对企业组织的诊断
7、绩效面谈的种类
一、计划面谈
二、指导面谈
三、考评面谈
四、总结面谈
8、绩效反馈的基本要求：
绩效反馈的基本要求：有效的绩效反馈具有针对性、真实性、及时性、主动性和能动性。
9、工作程序和方法：
一、行为导向型主观考评方法
二、行为导向型客观考评方法
三、结果导向型评份方法
10、目标管理法：
一、战略目标的设定
二、组织规划目标
三、实施控制
11、绩效标准法
第五章：薪酬福利管理
1、有效的薪酬管理应遵循以下原则
（1）对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；（2）对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；
（3）对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距
2、岗位评价的方法：
一、岗位排列法
二、岗位分类法
三、要素比较法
四、要素计点法。
岗位评价方法比较表
5、起薪点和顶薪点的公式
6、确定调查的范围
一、确定调查的企业
二、确定调查的岗位
三、确定调查的数据
四、确定调查的时间段
7、薪酬满意度调查勤工作程序：
一、确定调查对象：企业内部所有员工
二、确定调查方式：发放调查表
三、确定调查内容：包括员工薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利结构比例、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度
8、薪酬调查的作用：
一、通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平
二、通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-----员工薪酬与市场水平大体相当，内部公平-----员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平----员工的薪酬与其个人、所在小组的业绩相当
9、各种薪酬结构
传统的薪酬结构类型：
（1）以绩效为导向的薪酬结构：
特点：薪酬根据绩效来确定，并劳动绩效量的不同而变化，处于同一岗位的员工不能保证拿到相同数额的劳动薪酬。
优点：激励效果好，
缺点：只重眼前效益，不重视长期发展；只重视自己的绩效，不与他人合作、交流。适用范围：任务饱满，有超额工作的必要，绩效能自我控制，可通过主观努力来改变。计件工资、销售提成工资、效益工资属于这种结构。
（2）以工作为导向的薪酬结构：
特点：薪酬根据职务的重程度、任职要求高低以及劳动环境对员工的影响来决定。
优点：可激发员工的工作热情和饿责任心。
缺点：无法反映同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。
适用：各工作之间责、权、利明确的企业。岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构。
（3）以能力为导向的薪酬结构：
特点：薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。
优点：可激励员工提高技术、能力。
缺点：忽略工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，成本较高。
适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在困难时期，急需提高企业核心能力的企业。职能工资、能力资格属于这种结构。
（4）组合薪酬结构：
特点：薪酬分成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定薪酬额。
优点：全面的考虑了员工对企业的投入。
适用：各种类型的企业。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等属于这种结构。
10、薪酬制度的设计程序
⑴薪酬调查了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度
⑵比较分析掌握市场水平线与企业公司水平线的关系
⑶增资实力了解董事会的认可程度、公司的增加额度
⑷薪酬策略确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等
⑸薪酬结构确定不同员工的薪酬构成以及构成项目的所占比例
⑹岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准
⑺绩效考核确定浮动薪酬——奖金或年终分红
⑻特殊津贴确定津贴工资——个人工资
⑼长期激励确定长期激励方式以及激励制度
⑽调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度
⑾评估调整执行薪酬制度，调整不合理之处
注意：考题会将其变形来考
11、记住P206的公式：
一、企业从业人员年人均工作时数公式
二、企业增加值的两个公式（生产法和收入法）
三、企业人工成本总额公式
12、记住P208的公式
一、人工费用比率的公式
二、劳动分配率的公式
13、福利的属性：
一般是低差异、高刚性的
14、福利设计的原则
一、严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费
二、根据员工的需要和企业特点提高多样化的福利项目
三、多选择一些福利项目，将它们与员工的业绩紧密联系，以提高福利分配的激励作用
四、企业选择的福利项目应对员工的行为有一定的影响
第六章：劳动关系管理
1、约定条款：
（1）试用期限
（2）培训
（3）保密事项
（4）补充保险和福利待遇
（5）当事人协商约定的其它事项
2、劳动合同的解除与终止的全单元内容（有可能会给案例分析）
劳动合同的协议解除：是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。
（一）随时向用人单位提出解除劳动合同、不承担经济补尝的条件：
（1）在试用期期间，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任。（2）用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件
（3）用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动
（二）提前30天通知用人单位解除劳动合同、如对用人单位造成损失，应赔偿：
（1）用人单位招收录用所支付的费用
（2）用人单位支付的培训费用
（3）对生产经营和工作造成的直接经济损失
（4）劳动合同约定的其它赔偿费用。
（三）经济性裁员的条件
（1）用人单位濒临破产进行法定整顿期间
（2）用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员的
（四）不得解除劳动合同的条件：
（1）患职业病或者因工负伤并确认丧失或部分丧失劳动能力的
（2）患病或者负伤，在规定的医疗期内
（3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的
（4）法律、法规规定的其它情形。
3、集体合同的概念：
是集体双方代表根据劳动法律、法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签定的书面协议。根据劳动法的规定，集
体合同由工会代表职工与企业签定，没有成立工会组织的，由职工代表代表与企业签定。
4、签定集体合同的程序：
（1）集体合同的主体
（2）集体合同协商：协商准备、讨论、审议和签字
（3）政府劳动行政部门审核。
5、集体合同的特征：
一、集体合同是规定劳动关系的协议
二、工会或劳动者代表职工一方与企业签订
三、集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序
6、劳动争议处理的原则
一、着重调解及时处理的原则
二、在查清事实的基础上依法处理的原则
三、当事人在适用法律上一律平等原则
7、调解委员会的组成：
（1）职工代表，由职工代表大会或职工大会推举产生
（2）用人单位代表，由用人单位法定代表人指定
（3）工会代表，由用人单位工会委员会指定
8、调解委员会的职责：
（1）按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检查当事人执行调解协议的情况，督促当事人履行调解协议。
（2）开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣传教育工作，预防劳动争议的发生。建立必要的工作制度，进行调解登记、档案管理和分析统计工作。
9、调解委员会调解劳动争议的原则
一、自愿原则
二、尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则
10、调解委员会调解的程序
一、申请和受理
二、调查和调解
三、制作调解协议书或调解意见书
11、劳动争议仲裁委员会的构成：
企业组织结构常见类型
企业组织结构常见类型 企业需要根据自身的战略与运营策略，规划出新的组织结构。从战略的角度出发，如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性，那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权，结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构；如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场，那么组织结构的设计会趋向于分权，以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。 一、强调技术创新 这种策略下，企业期望具有极强的创新能力，能开发出市场上领先、没有的产品，那么企业在业务、组织结构和管理流程上的设置必然要求企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面如组织结构、流程、授权、信息分享等具有很高的效率与响应速度，以便加速新产品的上市，从而在组织结构体现出以下特征： 1、围绕产品类别灵活改变组织结构，组织结构扁平、松散，可以随时重新组合（如项目组）以支持新技术的开发； 2、产品设计和市场营销人员共同协作，以确保产品、技术的市场化，做好营销管理； 3、业务专家部门作为后援组织服务于整个企业，比如技术支持中心。 二、强调以客户为中心 强调以客户为中心，提供最佳的解决方案。这种策略下，企业通常是从客户的长远价值出发考虑运作，对不同行业客户需求有专业和深度的了解，能根据客户需求改造和组合服务与产品，能够具备建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。
通常情况下要求员工技能多元化，适应性强，从而能灵活处理并满足客户的需求。通常的组织结构特征表现为： 1、建立临时性的项目组，并被派到供应商或客户处工作； 2、企业会重点关注于重要客户，经常按照客户的行业来划分销售组织，并建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户； 3、提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品； 4、通过合并的销售和服务组来确保减少客户响应时间，为客户提供专门的快速服务，实现销售管理。 三、企业运营策略以成本为核心 在这种策略下，企业关注的是运作过程的标准化、简单化，强调高度的控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时管理层必须具备良好的决策能力，选择少量的产品类别集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售。这种类型的组织结构往往体现以下特征： 1、企业关注于端到端的流程设计与优化，建立简单、标准的流程； 2、企业重视强化内部审计功能； 3、成立独立部门关注于运营标准的建立和维护； 4、服务性的部门往往会贴近客户并提供便利的服务。 当然，企业组织结构还受到企业文化、业务种类、数量和地区分布的影响。当业务种类和数量越多，地区分布越广，组织更多地会考虑分权，组织结构更多地采用产品、事业部甚至是子公司（集团）的结构形式。反之，则更多地强调集权，采取直线职能的可能性越大。
公司组织结构图
公司组织结构图：
1 目的 为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织 内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和操作规程，并 抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄 弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作， 提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的 各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间、岗 位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导，解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、 工艺员的工作职责： 1.按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。 2.产现场出现的技术问题要及时汇报，有责任协助和督促工艺规程的贯彻。 3.生产工艺规程的收集整理、归档保管。
各种性质公司组织结构图
各种性质公司组织结构图 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如，Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：
顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图 银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。
区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫食品公司使用的是产品结构。 事业部门型组织结构图
组织结构的基本类型与优缺点
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
几个公司的组织结构图
疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览 业界分析 疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴
组织架构的种类和优缺点
企业组织机构的类型和优、缺点 一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。 四、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。 五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。 六、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。 七、多维立体组织结构。
现代企业组织结构类型
09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型 一．组织结构(Organizational Structure) 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二．组织结构图（Organization Chart）， 组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三．常见的组织结构类型和例子
由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有： 1．“直线制”的组织结构 ⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
典型的组织结构类型
典型的组织结构类型： 常见的部门化类型主要有：职能部门化、用户部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化等 如果对不同的结构加以分析并取其共性，现代组织中实际采用并占主导地位的典型结构有以下五种： 1、简单式结构： 通常只有两三个纵向层次，决策权集中在业主或经理的手中。 （适用于规模较小，业务单一，职能简单，业务稳定的小型组织） 优点：反应快速、灵活，运营成本低，责任明确 2、职能式结构： 根据活动的性质去划分部门 （适用于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织） 注重组织内部的运行效率与员工的专业素质 总经理 --- 营销部制造部技术部人事部财务部 3、分部式结构： 主要是根据组织产出的产品或服务、业务活动的过程或地域等来划分部门 （适用于外部环境比较复杂、规模较大、对顾客适应能力要求高的组织） 各部门利润相对独立，强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个产品或地区的运营业绩。 总经理 A产品分部B产品分部C产品分部D产品分部 4、混合式结构： 结合了上述两种结构的特点，以一些职能部门为基础，同时按产品或地区来划分部门 是为了发挥职能结构或分部结构的优点，克服其缺点。但其运营成本高，常会出现部门之间的矛盾 总经理 研究开发部人事部财务部采购部 A产品分部B产品分部C产品分部
5、矩阵式结构： 与混合式结构类似，其也存在职能和产品两种部门。但两者是纵横交错的结构。每位员工同时隶属于两个性质的部门 （适用极不稳定的环境，市场竞争激烈，需以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品） 优点：人力资源利用得比较充分，有良好的内部沟通，信息传递快，有助于组织对环境的适应。不足的：两部门间的权力和利益分配难以平衡，易激发矛盾，员工常面临多头指挥 总经理 制造部营销部人事部财务部 A产品 B产品 C产品
企业组织结构的类型和设计
一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁总裁办公室 研究中行政总监财务总监生产总监营销总监心总监 总人行质售研务力政量生财后仓采销市发后资部管务产储购服场售中勤源理部部部部务部部心部部部部某生产企业组织结构范本（一）．
董事会 总裁总裁办公室技术委员会 售人技营战行财物后销略术政务力资服法监研资管中管务控理律源心发理中中中中中中中心心心心心心心海外事业部 国内事业部××三厂××二厂××一厂 售后质技服务量生术仓销售采财部产务管购部储管部部部部理理部部 ××车间××车间××车间
××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。． 董事会监事会总经理 行政总监技术总监市场总监财务总监运营总监 企业管理部销售管理部技术质量部客户服务部人力资源部行政办公室投标部招标部信息部采购部企划部财务部审计部 销售分公司一销售分公司二销售分公司三销售分公司四财务科一财务科二财务科三财务科四 某销售企业组织结构范本
三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 行政总监营销总监工程总监财务总监 综人质造材工项项营销投行财审合力量料程目价目销资售政务计办资管技经管设开策发管公源理术理理备发划展理部部部室部部部部部部部部部部 地产企业组织结构范本（一）．
常见的公司组织结构类型【最新版】
常见的公司组织结构类型 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单，责任分明，命令统一。 直线制 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事
职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制 直线-职能制 直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业
化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线-职能制 事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产
各种性质公司组织结构图
各种性质公司组织结构图Newly compiled on November 23, 2020
各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如， Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：
顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图
银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。 区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控
管理学中组织结构的类型
组织结构的类型 再谈类型之前先说一下对组织结构含义的认识。组织结构既在组织之中的员工结构,包括:生产工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。 1.直线型组织结构 又称单线型组织结构,就是最古老、最简单的一种组织结构类型。 特点:不设职能机构。上级对下级有直接的一切职权,即命令与服从的关系。 优点:①结构简单,命令统一;②责权分明;③决策迅速、指挥及时、工作效率高;④管理成本低。 缺点:①组织规模大时,管理者负担会很重。②有违专业化分工的原则;权力过分集中,易导致权力的滥用。 适用于小型组织。 2.职能型组织结构 又称多线型组织结构。 特点:在组织内设置若干的职能部门,并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 优点:①管理工作分工较细,利于提高专业化程度;②由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。 缺点:①最大缺点:协调性差。多头领导,不利于组织的集中领导与统一指挥;②各职能机构往往不能很好配合;③过分强调专业化,眼光会变得狭隘。 那么这种原始意义的职能制呢没有什么现实意义。 3、直线职能制组织结构(现实中运用最广泛的职能形态,直线职能制仍被我国绝大多数企业
采用。) 直线职能制组织形式,就是既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统;以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。 优点:既保证了集中统一的指挥,又加强了专业化管理。 缺点: 1、各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 适用于中型企业,eg:目前我国大多数企业,甚至机关、医院、学校。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制就是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”,因为它就是一种分权制的组织形式。那么它的主要特点就是在直线职能制的框架基础上,设立独立核算、自主经营的事业部,即我们常见的“分公司”;企业总部呢主掌决策,那么用八个字概括事业部的主要特点即为“集中决策、分散经营”;这就是在组织领导方式上由集权向分权转化的一种改革。 利弊:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任与利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点:1)责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性;2)最高层摆脱日常管理事务,集中精力做好决策与规划3)事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润;4)通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出综合管理人才。 主要缺点:1)事业部局部利益与公司总体利益不易协调2)机构重叠,成本高,浪费;3)分权带来的负面作用,可能架空公司领导,削弱对事业部地控制;4)事业部急于追求短期性的成绩,对于大量长期投资很难迅速决策。 不算缺点,算特点:对管理者要求高,需要较多素质较高地专业人员来管理事业部;管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高 适用于面对多个不同市场的大规模组织,比如说很多设立跨国公司的大企业。
模拟企业组织结构图
画出模拟企业组织结构图，编写一个部门或职务组织分工的基本职能。
职务组织分工的基本职能。 董事会：董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决 策机构。公司设董事会，由股东会选举。董事会设董事长一人，副董事长一人，董事长、副董事长由董事会选举产生。董事任期三年，任期届满，可连选连任。董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。 总经理：董事总经理表示他既是董事会成员之一的董事，又是负责经营的总经 理；若仅仅只是总经理职位，至多只能列席董事会，无法参予表决。总经理的权力有多大，要参考其雇佣合约条款及工作范围。总经理位置有多高，要研究其组织架构图，有不少企业其内部有不少于一个总经理。总经理传统意义上是一个公司的最高领导人或该公司的创始人。但实际上，总经理所在的层级，还是会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人。而若是在规模较大的组织里，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。 运营总监：运营总监，也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场 运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作绩效。 财务总监：新时代首席财务官也叫财务总监CFO，意指首席财政官或财务总 监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。 市场总监：首席营销官是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，又称 作市场部经理、营销总监。主要负责在企业中对营销思想进行定位；把握市场机会，制定市场营销战略和实施计划，完成企业的营销目标；协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制；负责企业营销组织建设与激励工作。
(完整版)公司组织架构图及其说明
公司整体架构图
.1.2 组织架构示意图 (图2） 公司营销部架构图
.2.职能部门说明 董事会（总裁办） 由总裁和公司股东构成，只在公司有重大决策时，由总裁提议或由董事会多数提出建立。否则不成立。.2.1 董事会职能 1、领导企业的经营活动，领导员工共同实现预算和利润指标 2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品 3、向董事会提出经营预算和费用预算 4、收集客户的反映，指导研究市场需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展 5、塑造企业形象 6、决定广告基调，指导广告战略 7、代表企业对外开展公关活动 8、按既定模式管理企业
9、建立和完善企业的工作程序和规章制度 10、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划 11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩 12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询 13、保证企业的安全 14、保证企业的运作合法性 15、发现并消除企业的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划 16、保证员工和客人在企业内的安全 .2.2 总经理 1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3、拟订公司内部管理机构设置方案 4、制定公司的具体规章
5、拟订公司的基本管理制度 6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人 7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员 8、公司章程和董事会授予的其他职权 .2.3 财核部 .2.3.1 会计 1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。 2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。 .2.3.2 出纳 1、收款、付款、报销 2、监督预算、监督线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失，检查合同执行情况，监督资金计划的执行；
企业组织机构的类型
企业组织机构的类型（形式） 根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为：独资企业、合伙企业和公司企业。 独资 独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分配；赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。 合伙 合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承担无限责任。 合伙企业的特点： (1)合伙企业法规定每个合伙人对企业债务须承担无限、连带责任(如果一个合伙人没有能力偿还其应分担的债务，其他合伙人须承担连带责任) (2)法律还规定合伙人转让其所有权时需要取得其他合伙人的同意，有时甚至还需要修改合伙协议，因此其所有权的转让比较困难。[1] 公司 公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。 有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。 股份有限公司全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹集资本,公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。（应当有2人以上200以下为发起人，注册资本的最低限额为人民币500万元）其主要特征是：公司的资本总额平分为金额相等的股份；股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任；每一股有一表决权，股东以其持有的股份，享受权利，承担义务。（其本质也是一种有限责任公司） 企业组织机构的设置 组织机构设计方法是以组织目标为出发点，以活动分析划分为依据 企业组织机构设置原则 1)任务与目标原则
IT企业组织结构图
IT企业组织结构图 一个企业的结构对于一个组织的正常运行,做好一切活动项目，是一个非常重要的因素。一般的企业分为决策者和执行者两个层次，但在这两个层次里又分成了许多的部门，有多个决策者和执行者！在企业内部首先要建立各种管理部门以及执行部门。各个部门具有各自的权力，各自不同的地位。同时它们之间也是相辅相成的，一个好的企业，它的组织机构是管理工作有效开展的基础。 1.董事会 董事会就是一个企业最高的决策层，权力最大的一个层次。因董事会一般都是投资人，所以董事会对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构,对企业的正常运营极为重要。实际上，董事会就是批准公司或企业重大决策的机构。 2.CEO（总经理） 总经理通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人及管理员。总经理大多数是董事会聘任的，对董事会负责，对公司负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的企业经营目标。并通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理领导体系，实施对公司的有效管理。 3.人事部 这个部门具体是指对公司人员招聘、人员培训、劳资、考勤、薪酬福利管理、员工关系管理等。人力资源是企业最重要的资源，是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以保证企业目标的顺利实现。
4.财务部 做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作；参与经营分析、投资、决策等管理工作；有效利用公司的各项资产，努力提高经济效益。在公司总经理的领导下，依据国家有关财税方面的法律法规和集团财务管理制度，履行财务制度体系建设，为实现公司的业务战略目标和年度经营计划提供强有力的财务保障。 5.技术研发部 根据明年的产品计划，进行产品的研发，软件开发，根据当下所流行的，跟进消费者的心态，研发出更好的软件产品。公司是靠IT产品来赚钱的，所以工作重心则落在如何优化产品来吸引更多地顾客，让企业更好的运营下去。 6.市场销售部 一般的IT企业是靠做项目来获取利润，对于这个方法而言最重要的就是拿单，只有拿到单子才能挣钱，拿单的硬性条件就是市场营销，通过市场人员的工作把合同签下来，才会有利润，所以每个公司必不可少的就是销售部门。 7.售后部 负责客户的售前、售后服务以及沟通工作。维护客户的满意度，听取客户的意见对技术的改进，从而建立在客户面前的良好形象。
(完整版)组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型企业组织结构类型
统；又有按项目划分的横向领导系统的结构广益，有利于把组织垂直联系与 横向联系更好地组合起来，加强 各职能部门之间的协作。（加强 了横向联系，组织的机动性加 强，集权和分权相结合，专业人 员潜能得到发挥，能培养各种人 才） 稳定性较差；2、小组成员 要接受双重领导，当两个意 见不一致时，就会使他们的 工作无所适从。临时性项目 化组合，员工 素质较高，技 术复杂的企业 多维立体组织结构跨国公司或跨地区的大公司 虚拟组织虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各 处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈 变动给组织带来的冲击。 1. 职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。 2. 职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。 3. 职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以任 务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。 4. 职能式组织是层级管理。下级的工作处于被动。矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。 5. 职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。 项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要 素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职 权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2.职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型 的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专 业化。
公司组织结构图
公司组织结构图： 公司领导岗位职责： 【总经理】根据董事会的授权，全面负责公司的经营管理，带领整个公司团队完成董事会批准的经营目标。 【财务总监】根据公司的经营目标，进行资金的计划与筹措、日常收支管理、费用与成本控制、税务策划与操作，全面负责财务部门的管理工作。 【副总经理】根据公司的经营目标，全面负责所分管部门的管理工作。 【总经理助理】根据总经理的安排，协助总经理进行公司的经营管理，分管预算合约部。 职能部门工作范畴：
1、公司正常运转的后勤保障和秩序维持工作。包括办公场所、设施、设备、车辆的维护、维修与管理，办公物品的采购与使用管理，工作纪律的制定、落实、检查与监督。 2、公司内部安全生产管理。包括办公场所的安全保卫、防火、防盗、车辆安全、职工人身安全、水/电/热/燃气使用安全，督促检查各部门的安全生产规定与措施落实状况。 3、公司管理规范化建设工作。包括制度建设、工作流程、报告与行文等。 4、企业文化建设与倡导。 5、公司会议、活动、车辆、日常接待的组织与安排，以及与此相关的采购。 6、公司对外联络、公函、内部文件操作与管理，各种会签程序履行。 7、档案资料管理。包括合同、文件、竣工项目图纸与档案资料等。 8、公章、营业执照、法人代码证、资质管理。 9、人力资源管理。包括员工招聘/入职/辞退/离职、培训、员工福利安排、员工与部门工作绩效考核。 10、劳动合同、律师合同、办公资产/设施/物品租赁与采购合同、资产抵账合同的签订。 11、费用计划与控制，包括办公费用控制、资产管理。 12、对办公场所突发事件的处理、诉讼办理、公司指定的公共关系处理。
1、资金计划与筹措、资金使用管理。 2、熟练掌握行业财税方面的法律法规，进行税务策划与缴纳，对接政府税务部门的检查。 3、管理费用与开发成本控制。 4、制定财务管理规定和工作流程。 5、严格按合同规定支付款项。 6、财务安全管理，包括不低于政府要求的安全制度、办公场所、资金、人员。 7、配合市场部收取销售款和交房时应由开发商向业主代收代缴的各项费用，配合工程部对设计单位、监理单位、施工单位、材料设备供应单位的管理惩罚扣款。 8、向总经理报告月度资金计划和当天、当月资金使用情况。 9、在满足政府财税规定记账的同时，必须满足公司管理记账要求：股东要求方式、合同归类方式、开发费用分类方式。 10、对外提供的数据、报表、报告须经总经理签字批准。 【项目发展部】 1、新项目发展，包括搜集项目信息，组织、协调市场部、预算合约部、工程部进行项目调查，提交可行性研究报告或项目建议书。
企业组织结构的类型
1、组织结构的类型 一、直线制 是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 优点： （1）结构简单，指挥系统清晰、统一 （2）责权关系明确 （3）横向联系少，内部协调容易 （4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点： （1）缺乏专业化的管理分工 （2）直线制的范围有限 二、直线职能制 是一种以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点： （1）厂长对业务和职能部门均实行垂直式领导 （2）职能管理部门是厂长的参谋和助手 （直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式） 三、事业部制 是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 （事业部制结构遵循集中决策，分散经营的总原则） 优点： （1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务 （2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制 （3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化 （4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩 缺点： （1）容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象， （2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益 四、矩阵制 是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，它的最大特点在于具有比道命令系统 缺点： 在于组织关系比较复杂 五、子公司和分公司 （1）子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 （2）分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业 2、影响和制约组织结构的因素： （1）信息沟通 （2）技术特点 （3）经营战略 （4）管理体制 （5）企业规模 （6）环境变化