麦肯锡给欧洲航空公司做的预算报告(英文版)(pdf 17页)

联想战略规划及系统层次分析#精选、

联想战略及系统层次分析

联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。从1996年以来一直位居国内市场销量第一。2004年，联想集团收购IBM PC(Personal computer，个人电脑)事业部;2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 在过去的二十多年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止除“天河二号”之外中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。 2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ Lenovo联想”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。 联想集团战略分析 在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择： 第一个重大战略：上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。至1995年中国PC产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。 第二个重大战略： 1994年——1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。 第三个战略：在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为

麦肯锡兵败实达之反思

我们需要什么样的企业咨询？麦肯锡兵败实达之反思 ■本刊记者欧阳觅剑发自北京 今年ＩＴ界最大的新闻，应该无过于实达被ＳＴ了。 而对于媒体来说，实达被ＳＴ背后还有一个更令人感兴趣的话题是１９９８年为它做过企业咨询的麦肯锡。这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ＳＴ。麦肯锡有点惨。 看来麦肯锡是急于想把话说清楚。５月２６日，实达总裁欧高敦、北京分公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡３年前为实达咨询一事做了说明。不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？ “一步到位”变成“从此滑坡” 麦肯锡与实达的合作始于１９９８年。 １９９６年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。对时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。虽然集团在１９９８年年中提出过一个调整方案，但见效不大。于是１９９８年８月，实达决定不惜重金（３００万）聘请麦肯锡，引进“外脑”为其设计管理方案。 对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。１９９８年实达已经有了亏损迹象。它的ＶＣＤ项目销 售只完成了生产的１／４，已经停产，造成了几千万元损失。 麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目 标和坚定的决心。麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。 ８月，麦肯锡的实达项目开始运作。麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行 访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计 了一套营销方案。实达实施后效果显著。 但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流Ｉ Ｔ公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。 １９９９年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事 业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散和销售归并整合，统一规划和管理。实达 当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。 不管方案如何，事实是无情的：１９９８年引进此方案时是实达最辉煌的时期。到１９９９年５月方 案终止，实达退回到原来的子公司制。而这一年实达年报亏损总额达５０００多万；２０００年亏损达２.５亿，实达正式戴上了ＳＴ的帽子。 实达的总结报告将亏损归结为三个方面；一是多元化投资失误，尤其是ＶＣＤ项目的失 败；二是监管失控，子公司西方公司违规动作走私进口，导致被罚没近７０００万元；三是管理构架 和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括１９９８年引进新管理体系失败。可见实达有意无意地把 麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。而叶龙也受到了实达内部很多指责。 难以否认的组织方案失败 在５月２６日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。同时指出： 麦肯锡实达项目小组的成员企业动作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。 但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。在这个会上，针对“不谙中国国情”的外界评价，麦肯锡 从两个方面做了反驳。他们强调，麦肯锡有６０多个中国企业用户，做了２００多个项目；８０％的雇员 是中国人，每个项目小组都是麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。对实达的失败，出席会议的麦肯锡管

(战略管理)联想战略分析

（战略管理）联想战略分析

联想战略分析 一、公司主营业务分析：PC兼投资、房地产三大产业 目前联想是全球第三大PC机销售商，仅次惠普与戴尔，在国内排名第一大销售商。就PC机发展前景而言，具有很大的潜力。 资料来源：2007年9月IDC"全球个人电脑季度跟踪调查" 2005年至2009年按区域和波形因数划分的个人电脑发货量

从以上图表我们得出一下总结：从行业的宏观方面分析,PC机的需求量在不断增加，但是增长速度在不断减慢，市场会慢慢地趋于饱和状态，而饱和区域主要集中在欧美等发达地区，因此联想可以逐渐的把PC机业务转向第三世界国家，而在欧美等发达地区可以推出更有发展前景的新产品，如乐phone手机等新产品

从竞争对手的角度看：在国内能与它抗衡的为之甚少，但在国际上与惠普、戴尔等大品牌还是存在一定差距，却在价格与售后服务方面有着不可比拟的优势，可以采用成本领先型战略。在成功收购IBM 之后,联想走的是创新之路,但经过这几年的时间验证,联想在PC市场上的销售一直是处于低糜期,与惠普和戴尔还存在很大差距. 从客户角度来看，性价比和售后服务是他们的首选，因此要抓住这些优势,把中国市场的客户群定位在个人及家庭消费者中小型企业和大机构。 二、公司业务价值链分析： 从基本活动来看，联想的业务价值链主要包括生产作业,售后服务，市场销售,产品研发等。在生产上尽量降低采购成本和运输成本，合理规划以达到零库存战略，缩减用工成本，建立合理高效的人力资源管理体系.在市场销售方面,仍然以中国市场为主，并循序渐进的打入欧美和第三世界国家。在销售方式上采用经营店与大型商场相结合的战略，网上销售与实体销售相结合的战略。对于售后服务方面，要继续保持这种好评，并根据客户的需要，增加新的售后服务，以拉住已有客源。 另外，对于协助性的活动也要相应的重视，例如对技术开发的资金进行合理投入，仔细定期维护企业的基础设备。 战略目标 （1）以国内市场为主，份额增长5%，年销售总量突破10000万；

麦肯锡兵败实达始末

麦肯锡兵败实达始末 从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。 时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。 一、管理问题提出 叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。 1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。 时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！ 实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。 从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。 前一阵在中央台的“对话”节目中，有人说实达现在（指连续亏损之后）请麦肯锡的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的

麦肯锡案例分析全集

内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI资料.ppt 麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法(电子书).exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt 麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.RAR 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3(西门子).ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt 麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt 麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt 麦肯锡—上海汽车城.ppt 麦肯锡实达案例分析.ppt 麦肯锡图表汇总.ppt 麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt

麦肯锡兵败实达案例分析

麦肯锡兵败实达 关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。 实达请兵麦肯锡 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。 据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事. 从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。1997年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。 到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的

麦肯锡兵败实达等名企的原因分析

麦肯锡兵败实达等名企的原因分析 自从麦肯锡咨询兵败实达后，乐百氏销声匿迹；光明乳业落后“大草原”；康佳巨亏6.889亿还有，上海轮胎等等企业执行咨询方案后开始迅速下滑出现亏损，联通CDMA的营销宣布失败，曾被联通聘请到董事会的麦肯锡顾问被清出局---众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都在执行了麦肯锡的咨询方案之后。 例：如同康佳总经理因麦肯锡的咨询被撤职一样，上海某轮胎上市公司执行了麦肯锡的咨询方案（营削咨询）一年后，总经理被撤职，企业濒临破产。世界经理人集团(https://www.360docs.net/doc/914473098.html,)首席执行官丁海森说，“我没有发现外国咨询公司在中国有什么成功咨询案例，TcL、乐百氏、实达等本来都是健康的男人，但是咨询公司确强行摘掉了他们的睾丸，或者给他们吃壮阳药，导致企业麻木不仁地举在那儿”。 自从实达坚决执行麦肯锡的营销咨询方案破产后，麦肯锡在中国一败成名，国人从此知道是世界最牛的咨询公司把实达搞破产。但是，麦肯锡的业务却越来越多，生意越来越好！难道是越让客户破产，越出名，越有人找？难道麦肯锡不怕把客户企业搞破产，不怕臭名远扬么？当然不是。麦肯锡一直宣称自己是金子招牌，视咨询质量为生命，但麦肯锡咨询失败频繁发生，究竟原因何在？ 有人觉得麦肯锡是冤枉的，就好比是六月天的“窦娥”那么冤。有人说而这些企业根本与麦肯锡无关！麦肯锡不介入，这些企业可能会倒下的慢一点，仅此而已。但是，分析一下麦肯锡咨询失败的这些知名企业的盛衰过程，可以很容易发现，在接受麦肯锡咨询之前，起码实达、乐百氏、上海轮胎等大多企业是处于发展最辉煌的时候，市场运作良好，赢利能力良好，就算存在某些管理问题，也不应该马上走下坡路或亏损破产。 一、那么麦肯锡为什么频繁失败？ 我们分析一下咨询项目质量控制的过程，就会发现麦肯锡的问题了。 作为国际优秀咨询公司，要把握咨询质量，就要对咨询项目各个阶段进行全面的质量控制。 1、打单阶段：了解客户需求，判断能否实现客户期望，不能实现的要果断

麦肯锡兵败背景深度分析之实达背景分析

实达集团 实达集团自1988年成立以来，经过13年的努力，从一家地方性小企业发展成为在国内IT业享有盛誉的高科技上市公司，其超常的发展速度和经验为国内IT界乃至经济界所瞩目。 但近两三年来由于在投资、决策和管理上的一系列失误，实达的发展陷入了困境，终于导致了1999、2000年度的亏损并被带上ST的帽子。实达的亏损是在主业盈利的情况下发生的，这一奇怪现象引起了媒体和公众的极大关注。于是，从4月份开始，媒体对实达进行了大量的报道，从方方面面分析实达亏损的原因并提出了各种合理化建议；处于公众关注中的实达也进行了自我反省，并在多方面进行了整改，以期能够扭亏为盈，重新向更高的目标发展。 实达是如何反思在高速发展和扩充中的错误的？实达将如何面对这些失误？实达将如何规划它的未来？实达新的领导班子是个什么样的团队？……从6月22日，在实达成立13周年之际，贾红兵接替叶龙成为实达历史上的第三任总裁起，这些问题就围绕在关心实达的人们的心头，人们期待实达集团能给公众一个合理的解释。为此，实达于2001年7月20日在北京召开“新团队新战略”新闻发布会，并公布2001年中期业绩，以期给关心实达的人们一个满意的答案。 实达是以小资本注册，靠滚雪球方式积累发展起来而成功的企业。1988年，十六名年轻的科技人员不满于传统计划经济下的科研体制地束缚，毅然决然的投身于市场经济的海洋中。他们与当时省六办下属的富闽公司共同投资25万元，以股份制的方式组建了实达公司。公司以银行系统的信心终端为切入点，介入了极具发展潜力的信息产业。准确的市场定位与当时堪称领先的体制优势使实达在国内外竞争对手中脱颖而出，成为国内终端的领导者。在其13年的发展历程中，曾经创造了“从16个人到16个亿”的神话，并且至今保持着多项自有品牌产品市场占有率第一，占据引领行业潮流的地位，年营业额超过30亿元，在IT业界保持中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前3强、PC市场前4强的位置。目前，实达已成为自有品牌产品种类最多的国内IT厂商。自1992年以来，实达品牌先后有中西文终端、针式打印机、POS、Modem四项产品市场占有率居国内品牌产品之首，其中中西文终端更是"八连冠"得主。实达品牌个人电脑于1997年9月问世，在一年时间内异军突起，到1999年，实达电脑市场份额已名列国产品牌前四位，被誉为国内四大电脑品牌之一。与此同时，实达软件与系统集成也已跻身国内软件产业前四名，《东方快车》翻译软件、《东方网神》网络工具软件均优于国内同类软件。2000年4月，'99中国电子百强企业排序揭晓，实达名列第29位，同时在电脑信息行业中排名第6位。1996年，实达股票在上海证券交易所上

麦肯锡兵败实达案例分析

麦肯锡兵败实达 关于实达连年亏损被ST 与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。 实达请兵麦肯锡 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT 界还是首次。 据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条件下IT 企业必须完成的三件事. 从1996 年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。1997 年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。98年6 月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。 到1998 年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达

麦肯锡兵败实达的启示

麦肯锡“兵败”实达始末及启示 近来，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端。随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台《对话》节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。麦肯锡如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。 实达请兵麦肯锡 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。一时间，引起业界普遍议论。 据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。 从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做亥件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。 1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。 到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理的“瓶颈”。 正是在这样的背景之下，实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业20年来所摸索出的管理经验和实达10年来对管理所做的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序。实达和国外先进管理体制上的

联想集团发展战略研究

管理学院研究生课程论文作业 课程战略管理 授课教师钟耕深 授课时间2008.9-2008.12 作者水兵兵 学号200811762 联想集团发展战略研究 摘要：本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。并结合战略实施提出一些建议。 关键词：联想集团，发展战略，成长型战略

摘要 (1) 第一部分案例 (2) 联想集团简介 (2) 第二部分案例分析 (6) 第一章外部环境分析 (6) 1.1 PEST分析 (6) 1.2 行业竞争结构分析（波特五力模型） (8) 第二章内部环境分析 (10) 2.1 SWOT分析 (10) 第三章战略选择 (12) 3.1战略制定指导原则 (12) 3.2 SWOT模型分析 (12) 3.3 战略聚类模型分析 (13) 3.4 本章小节 (14) 第四章战略评价 (15) 第五章建议 (16) 参考文献 (17) 致谢 (18)

本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略，并结合战略实施提出一些建议。 关键词：联想集团，发展战略，成长型战略

第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。 联想具有强大的满足客户需求的能力。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生

联想集团发展战略研究

管理学院研究生课程论文作业 课程战略管理Array授课教师钟耕深 授课时间2008.9-2008.12 作者水兵兵 学号 联想集团发展战略研究 摘要：本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。并结合战略实施提出一些建议。 关键词：联想集团，发展战略，成长型战略

本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略，并结合战略实施提出一些建议。关键词：联想集团，发展战略，成长型战略 第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，