人力资源企业薪酬制度的创新

温州职业技术学院

毕业综合实践

课题名称： A化学公司的薪酬创新

作者：彭冰学号： 10061527 系别：工商管理系

专业：企业管理

指导老师：葛万军专业技术职务2012年 12 月浙江温州

目录

1.引言 (4)

2．公司基本概况 (4)

3.A公司薪酬管理制度存在的问题 (5)

3.1薪酬管理理念滞后 (5)

3.2薪酬结构不合理，注重个人不注重团队 (6)

3.3薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升一条路 (6)

3.4薪酬缺乏透明性和激励性 (6)

3.5过分强调外在薪酬，忽视内在薪酬 (7)

4.A公司薪酬管理制度存在的问题的分析 (8)

4.1从A公司的管理者的理念分析 (8)

4.2对薪酬管理激励作用的认识不足 (8)

4.3薪酬增长途径单一化 (8)

4.4薪酬的封闭性 (10)

4.5受传统金字塔型组织结构的影响 (10)

5.对A公司薪酬管理的创新 (10)

5.1引用宽带薪酬，创新薪酬理念 (10)

5.2用“系统论”思想指导薪酬管理工作 (13)

5.3实施团队薪酬，创新薪酬制度结构 (13)

5.4设计动态薪酬，创新薪酬管理战略 (15)

5.5适度提高薪酬管理的透明度 (17)

参考文献 (21)

1.引言

1.本人实习的单位是：温州鹿城A化学工程公司

2.本人实习的时间为：2010年4月——2011年6月

3.本人实习的地点：浙江省温州鹿城工业区

4.写此论文的动机：在工作的时间里，我学到了很多，同时也发现许多问题，想通过自己所学的知识来对A化学工程公司出现的薪酬问题进行分析探讨。

5.写此论文的目的和意义：首先能检验自己在学校所学的知识，其次是能加强知识与现实问题的对接，用所学去解决实际中出现的问题，强化理论结合实际的能力。

2．公司基本概况

A化学工程公司(以下简称A公司)作为一家拥有员工近4000人，施工项目遍布国内外15个城镇乡村的大型综合性化工施工企业，受到管理者认识、专业人才缺乏等因素的影响，公司的薪酬管理表现出内、外部薪酬不公平和管理效率低下等问题，没有发挥薪酬福利的导向和激励作用，以致公司出现大量人才流失、企业竞争力下降的不利局面。如何让A公司在激烈的市场竞争中生存并更快更好的发展成为A公司经营者面前的新课题。激励员工成为不二的选择，在众多激励方式中，薪酬激励无疑是一种最简单、直接、也是最重要的方式。因此，制定合理高效的薪酬制度应被A公司高度重视。因此针对A公司的面临的现状和出现的问题，现对其进行分析和深度解读。使其成为企业创造价值的一个重要管理手段。

3.A公司薪酬管理制度存在的问题

A公司员工的流动性在逐渐增强,企业人才流失严重,同时优秀员工的招聘也困难重重,薪酬管理不善是其中一个至关重要的因素。A公司在进行薪酬设计的过程中，薪酬管理理念相当滞后，薪酬设计缺乏战略思考，知识就薪酬论薪酬，没有考虑从如何发挥薪酬的功能和作用，或只对于生产相关方面具有投资热情，对提高员工薪酬水平却很不情愿，认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。同时没有形成科学合理的薪酬管理制度，欠缺现代薪酬管理方法与技术，薪酬制度很不规范，薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，员工之间的工资差距较小，员工的工资起伏小等现象，薪酬自然就没有起到激励作用。现对主要存在的问题进行以下分析：

3.1薪酬管理理念滞后

首先A公司对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。而忽视了员工的能力的培养和提高，薪酬管理理念落后。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

其次合理的薪酬体系应当以企业战略为引导，实现市场化和现代化，适度前瞻并且符合企业发展阶段，实施动态调整。但目A公司缺乏薪酬管理和企业战略相结合的薪酬管理理念，导致薪酬管理缺乏战略性，薪酬制度缺乏动态性。

领先、跟随、滞后的薪酬战略应该与企业的不同阶段和不同类型紧密相连，但A 公司并不知道在不同发展阶段需要运用不同的薪酬战略，薪酬方案必须紧跟战略方案，不能只依据现在的发展情况，还要着眼于未来，采用动态的薪酬制度。

3.2薪酬结构不合理，注重个人不注重团队

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。薪酬管理的全面创新可以增强团队凝聚力。薪酬管理的全面创新可以促进企业员工增加凝聚力，使其以更饱满的工作热情，更高涨的情绪投入到企业的发展中去。例如，一般高素质人才都具有较强的个性和自己独立的价值观念因此，在企业的运作中，如何将有着各种不同个性的人才团结起来，形成团队合力，需要新的理念和新的管理方式．这又是A公司人力资源管理特别是薪酬管理面临的崭新课题。一个企业组织结构调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化，同时应该注重整个团队的薪酬的结构和绩效。

3.3薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升一条路

A公司薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升一条路，这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿，职责不清，效率低下。从一般员工到高层管理者，共有几十档乃至上百档，对于大部分员工来说，只有通过升职，薪酬才会有所突破，而有限的管理职位远远不能满足员工的需求，势必造成员工不安心工作，千方百计托关系晋升为管理者，而有限的管理职位远不能满足需要晋升的大量员工的需求，为解决晋升通道狭窄导致知识型员工薪酬徘徊不前的问题，公司只得破格提拔，但这显然不是解决问题的正确途径。

3.4薪酬缺乏透明性和激励性

A公司在薪酬发放上有一个误区，认为采取公开付薪的方式有可能导致优秀员工收人降低，从而脱离原来的团队，同时还可能造成普通员工自尊心受伤害，产生自卑感或嫉妒等不良心理，不利于搞好企业内部人际关系，因此为解决该问题而采取发红包等秘密发放薪酬的方式。秘密发放薪酬实际是在暗示该企业有事情需要隐瞒或不信任掌握信息的人。同时，隐秘薪资可能产生暗箱操作，容易导致腐败，使员工对企业薪酬制度不信任，影响企业的凝聚力。

秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和

怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬的透明化实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处。但在实际操作中, A公司采用保密的薪酬制度,既导致管理者在管理成本上的浪费,更起不到激励的作用。

3.5过分强调外在薪酬，忽视内在薪酬

A公司的薪酬组成图解

由上图可知，广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。“内在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，A公司管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。根据赫赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。可见，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。据有关调查，以上企业员工希望老板除“外在薪酬”外，还能提供包含培训和晋升等机会的“内在薪酬”。但实际生活中，在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意

度极低，A公司不动就以“走人”相威胁，劳资关系十分紧张。

4.A公司薪酬管理制度存在的问题的分析

4.1从A公司的管理者的理念分析

A公司管理者对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，在A公司创业阶段,民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”,在非人力资本的管理中发挥着主导作用。随着A公司的逐步壮大, A公司对厂房、设备方面投资热情颇高.对员工薪酬水平提高却心有不甘将薪酬视为企业的纯支出薪酬管理理念相当滞后。这批管理者在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上显得力不从心,缺乏对现代薪酬管理理念的把握。他们将薪酬视为企业的纯支出,认识不到“员工薪酬水平提升与员工素质提高是互动的良性循环,是企业兴旺发达的重要标志”。有些中小企业管理者不了解组织战略与薪酬战略的一致性,因而薪酬管理体系设计不能跟随经营战略的变化而变化。

4.2对薪酬管理激励作用的认识不足

在A公司各类人员所关注的问题中，薪酬问题排在第一或第二位，企业支付的薪酬是员工生存需要的主要经济来源，没有一定的经济收人，员工就不可能有安全感，也不可能有与他人进行交往的物质基础。尽管企业在薪酬分配制度上进行了多次改革，企业不同职位、级别人员的收人已拉开相当的差距，但由于外部经济环境的影响和企业效益的制约，企业员工薪酬的增长无法与市场的变化同步，随着物价指数增长，原定的薪酬水平长期不变或只是被动增长，实际上相当于降低了员工的收人水平，长此以往，薪酬就不能实现对人才的有效激励作用。

4.3薪酬增长途径单一化

首先A公司薪酬与职位机密联系在一起，是典型的职位价值报酬制，A公司的薪酬职位情况就如下图。A公司完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了

一部分员工的积极性。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。职工只有达到某个职位才能得到相应得薪酬，这就造成僧多粥少的局面。然而职位、等级工资都是事先预定，只要职位上升，工资就会确定。员工的能力体现在他是否能够击败竞争对手，拿到职位，而与他升到这个岗位之后的努力程度无关。员工干得好与不好，是指与他同处于一个等级的员工相比而言。

其次因为公司没有建立多种通道的职业发展通路，结果导致大家都去挤管理这一独木桥。如果不能升到管理岗位，工资、奖金就只能维持在一个固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。另外晋升在企业内部进行，限制在所需要填补空缺岗位的内部竞争者之间。所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能够挤过管理独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。长期以往，必定会造成较大的员工流失率，这对组织来说是一种损伤。

4.4薪酬的封闭性

A公司实施薪酬不透明，常采取发“红包”式的秘密付酬方式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。可能认为实施保密的薪酬有对个人进行单独激励的作用。由于薪酬是保密的，当管理者希望对组织中的某些人，比如一些拥有关键技术或占有稀缺资源的人进行激励时，可以进行单独激励．单独加薪，而不会引起其他员工的不满和妒忌，从而为管理者对人才的管理提供有利环境。同时也可以减少因员工自身所感知的不公平而给企业绩效带来的负面影响以及保护员工的隐私不受伤害。

但一个公平合理的薪酬体系和制度应该是公开的，是能够反映员工的绩效的，但保密的薪酬制度模糊了收入和绩效的联系，削弱了收入和绩效的相关性所带来的激励效果。长期这样会导致某些员工出现一些心理偏极现象，最终还是影响到公司的发展。薪酬保密制度会让员工减少组织公平感和信任感。薪酬保密意味着员工薪酬信息的缺失，从而导致员工之间的信息不对称，从而使得员工心理产生许多偏极现象。

4.5受传统金字塔型组织结构的影响

A公司受传统思想和方式的影响，采用传统的金字塔型组织结构，强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但却忽略整个团队的作用，没有注意到1+1>2的道理。但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。

5.对A公司薪酬管理的创新

5.1引用宽带薪酬，创新薪酬理念

A公司运用宽带薪酬，要认真做好以下五步，才能更好的提升企业薪酬管理的质量，

1.确定宽带的数量。首先A公司要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

2.做好岗位价值评估工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。因此A公司在进行宽带薪酬设计的时候，一定要做好岗位价值评估工作。

3.建立薪酬结构。根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，A公司应有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

4.确定薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和薪酬水平。

5.增强职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。

图2A公司前后薪酬结构对比

图3A公司的宽带薪酬结构示意图

5.2用“系统论”思想指导薪酬管理工作

一般来说，系统是为完成一个共同目标的各相关的运作部分的集合。按照系统论的思想，要求管理人员在解决管理问题时把所有有关的组织因素全部考虑在内，在大系统的范围内来观察、分析和解决管理中出现的问题。薪酬管理是个复杂的系统工程，影响薪酬和福利的因素很多（见图1）[3]管理者应当充分重视它们。并站在战略的高度来考虑薪酬管理问题。因为，如果把企业战略视作企业生存和发展的生命线。那么薪酬管理就是这一线中的一个重要链条。企业不同的经营战略需要不同的人力资源和组织来实现。

企业需要什么样的人力资源, 是看中员工追求卓越的控制成本能力。还是标新立异的创新思维，或者是细分市场的能力？企业如何获得所需的人才，如何激励员工朝着企业的目标努力，都应当在薪酬制度上得到体现。同时，要从企业和员工两个角度思考薪酬管理问题，围绕帕藤的7个标准来确定薪酬制度框架。

5.3实施团队薪酬，创新薪酬制度结构

培养好一支优秀的团队，应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节人手，这样既保证团队的流动性，又避免给员工过多的负担，影响队伍士气。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的

变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。

要保证新的员工薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：一是建立正确的文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜；二是业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作；三是注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策：四是工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数、合理。转贴于中国论文下

个人能力与个体的团队薪酬态度负相关。在团队薪酬体系下, 个体的能力和收入之间的关系不明确, 因此能力强的个体会产生担心其他团队成员搭便车等心理, 这会使其满意感降低, 从而对团队薪酬持消极的态度。可构建了一个团队成员对团队内部成员之间薪酬差距合理性感知的发展过程模型如图4。模型表明, 个体的团队薪酬差距合理性感知与团队薪酬对个体的激励效果正相关, 个体对其与群体的互补性匹配( 个体所拥有的能力或特征与团队其他成员不一样) 感知与其团队薪酬差距合理性感知正相关, 个体对其与群体的相似性匹配( 个体所拥有的能力或特征与团队其他成员相似) 感知与其团队薪酬差距合理性感知负相关。由此可以认为, 当个体能力与团队其他成员互补时, 个体会偏好公平分配规则; 当个体能力与团队其他成员相似时, 个体会偏好平等分配规则。

图4A公司的薪酬差距合理性感知的发展过程模型

5.4设计动态薪酬，创新薪酬管理战略

一般员工所谈到的薪酬大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解：极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。为解决这一问题，我们提出动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。

动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果。如下图薪酬动态定位模型

动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。首先，由于外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取

的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性；其次，员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80／20原则效应——80％的业绩是由20％的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力；再次，薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格可以为企业储备人才，还可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。

A公司薪酬动态定位模型

A公司动态薪酬运作操控图

5.5适度提高薪酬管理的透明度

A公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有:尽可能采用简单的方法进行职务评价，使之容易理解; 在描述任职者所应具备的任职

资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科，要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程;设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

5.6全方位的薪酬设计

A公司应设计全方位的薪酬，除了满足员工基本生活的现金需求外，对员工社交、尊重、自我实现等高层次需求也有各自不同的偏好满足，A公司可以用现金之外的工具激励员工有广阔空间。员工终身工作的不同阶段中对薪酬需求的敏感度不同，A公司可以用现金支出压力更小的薪酬管理来更好地激励员工。A公司应对清楚对哪些岗位上的哪些员工设计全方位薪酬管理，A公司可以运用双高志远的工具组合能得到让自己投入产出比达到最理想的方案。精准的全方位薪酬管理既能缓和A公司的现金流支出波动，又能满足员工多层次的综合需求，实现企业与员工各取所需的双赢局面。如下图A公司的全方位的薪酬解决方案

A公司的全方位的薪酬解决方案

A公司全方位薪酬管理应从员工的职系、岗级、所属业务单元、岗位能力素质要求、个人规划与需求结构等出发，把握管理成本与薪酬激励间的精妙平衡，设计因地制宜、因势利导的多样化薪酬结构。同时A公司全方位的薪酬管理可以在薪酬结构与水平上体现A公司战略意图；在薪酬管理权限与程序上体现企业管控要求；在薪酬政策导向上体现企业与员工平等合作、相互扶助的成长之道。结合上述可以设计出在传统基础上的全新的薪酬制度，如下图所示

总结

通过在A化学工程公司这段时间的实习和调查中，在平常的工作实践中，可以很容易的发现一些在薪酬上面的存在的问题，A化学工程公司在管理层理念、薪酬制度上有诸多的问题。这些问题也随着A化学工程公司的不对发展壮大，必将更加凸显出来，势必成为公司一大阻碍，A化学工程公司管理层有必要重视这一点。

经以上的论述，可以看出，A化学工程公司要想解决存在的问题，需要在思想和制度上进行创新。本文对A化学工程公司提出的方法主要也是从思想和制度