钢铁行业集团营销模式分析
第一部分集团统一销售的利与弊
一、优势
（一）发挥整合优势，能更好的满足客户需求
钢铁企业生产钢材都有生产周期，有时跟不上客户的复杂要求。通过河北集团销售总共司综合统筹安排、调配合同，一方面可以更好、更及时满足客户的多种需求，方便了客户；另一方面也有利于企业减少生产产品的变化波动，有利于提高资源的利用效率。
另外，统一整合销售资源也可以协调集团企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，使产品和信息的流动以尽量少的时间、尽量小的费用得以实现，提高了销售的效率与效益。
（二）避免了集团内部企业的相互竞争，有利于销售利润的最大化
从市场结构看多数大类钢铁产品(如板、管、大型材等)市场属寡头垄断市场。任何一个有实力的钢铁企业,其一举一动都会受到同类产品竞争对手的关注,并会引发竞争对手的一系列有针对性的行动。在寡头垄断市场中,产品价格是一个很敏感的问题,每一个寡头企业在市场上都有举足轻重的地位,对产品价格都具有相当的影响力,主动降价或提价都不可能对自己完全有利。所以,集团整合销售资源，形成统一定价，有效的避免企业间的相互价格竞争，有利于整体利益的最大化。
（三）提升了定价的话语权，有利于稳定市场价格
从经济学角度看，企业产品的垄断程度越高，定价的话语权越大。在寡头垄断的市场当中，产品的价格是由少数几家寡头地位的攻击者通过协议或某种默契共同决定的，这种价格叫做操纵价格。操纵价格的产生通常采取两种方式：一种是价格领袖制：它是由处于寡头垄断地位行业中一家最大的寡头先行定价，其他寡头进行效仿的一种价格制定方式。第二种是建立价格联盟：联盟中的几个寡头共同对价格进行协商，形成价格联盟。
从华北来看，河北钢铁集团统一销售后，集团市场产销量最大，实力最强，它的定价就
成为了华北其他企业效仿的对象，成为了价格领袖。从全国范围来看，钢铁企业重组已成为趋势，各种资源包括销售资源的整合也是必然的结果。河北钢铁集团通过销售资源整合，统一定价增加了对产品价格的影响力。尤其是河北钢铁集团的这一实质性资源整合走在了同行业的前列，占有了先机，必然对今后在行业中的话语权的比重起到积极的影响。
二、弊端
（一）定价难以有足够的灵活性
目前唐钢产品定价机制是由集团价委会决策挂牌价和批量、现款优惠政策,销售部门无权定价。而在实际交易中,常常遇到付款大户持现款到企业购买钢材,要求更优惠的政策,由于必须上报集团销售总公司，然后再批,往往坐失良机,生意告吹。此外,钢铁企业普遍习惯于当“坐商”,表现在:订货程序复杂,有的签订合同手续多达十二三道。合同结算效率低,有的企业从发货到开出结算单少则7天,多则半个月到一个月左右。
（二）不利于建立健康的市场区隔
“在满足消费者需求的过程中，不断地与某一群特定对象进行对话。”这一群特定的对象被称为市场区隔，而市场区隔不只是静态的概念，更是动态的过程，是了解某一群特定消费者的特定需求，通过新产品或新服务或新的沟通形式，使消费者从认知到使用产品或服务并回馈相关信息的过程。区隔的目标是行销资源的有效配置、行销目标的有效制定以及创造行销优势等。区隔的作用在于发现新市场并巩固旧有市场或从新的区隔市场寻求突破。市场区隔的内涵层次可以简单划分为：顾客需要+顾客类型+地理区域。任何企业都依赖于一定的地理区域，唐钢经过多年的发展，在本市及周边城市地区有着较高的知名度，然而唐钢的销售模式却不能让这种知名度为企业带来最大的实际效益。因为这种模式中地理区域不再是以人口变量、经营变量、采购方法、情境因素及个性特征为区隔变量，变成了由集团销售人员的自主划分，带有极大的主观性，给企业和集团带来了不健康影响。
（三）不利于发挥各销售分公司的积极性
河北钢铁集团新的销售体系对销售的业务资源和人力资源都进行了整合：河北钢铁集团销售总公司负责总体资源掌控、市场运作、政策制定及较大规模协议户的合同签订；成立了热轧板、冷轧板、宽厚板、棒线和型带5个专业销售公司。此外，包括唐钢销售公司在内的五大销售分公司。
销售分公司负责产销衔接、产品发运和小规模现货销售，其人事权力归销售总公司统一领导。在这种情况下，各销售分公司主要任务发生了变化，工作服务的对象也发生了改变，减少了自主销售的权利，自然也就没有了销售的压力，当然也就丧失了开发潜在市场的动力。这无形中浪费了各分公司对本地市场的销售资源，同时也损失了不少潜在客户。
第二部分经销商销售模式的利与弊
一、优势
（一）降低了交易成本。
企业的交易成本主要包括以下几个方面：（1）信息成本：取得交易对象信息与和交易对象进行信息交换所需的成本。（2）议价成本：针对契约、价格、品质讨价还价的成本。（3）决策成本：进行相关决策与签订契约所需的内部成本。（4）监督交易进行的成本：监督交易对象是否依照契约内容进行交易的成本，例如追踪产品、监督、验货等。（5）违约成本：违约时所需付出的事后成本。
对于企业来说，如果完全由自己建立销售终端，交易数量将大幅增加，自然导致交易成本猛增。这种经销商模式企业只需面对少数的经销商，免去了与众多终端用户的直接交易，避免“决战终端”的人海战，降低了交易成本。而且由于经销商与最终用户有着广泛的联系，能在商品流通中起到降低销售成本，扩大商品流通，迅速回笼资金的作用，（二）降低了市场管理费用
采用经销商模式可以降低市场管理费用。经销商常年在市场中的打拚，练就了一身抵御
风险的本领，有较丰富的市场销售经验，熟悉各种钢材的专业知识和营销知识，精通推销商品的业务，其市场执行能力要普遍高于企业销售人员，而且其市场管理的执行成本要比企业低很多，仅仅人力成本就相差巨大。另外对于唐钢这个在国家计划经济体制下成长了多年的国字企业来说，企业销售人员的市场观念并没有完全树立，在开发市场、管理市场的能力并不强。同时随着经销商成员专业能力的提升，经销商比企业的市场管理效率还会进一步提高。
（三）保证资金的正常良性流动
金钱是企业管理的一个基本要素，任何企业都伴随着信息流、物流和资金流的发生。企业要想连续不断地运转，就必须保证资金流的正常连续流动。唐钢的经销商模式采用签订长期协议的方式保证了资金的正常良性流动，避免了许多在资金上的风险，与企业共同分担整个市场的不确定性。
二、弊端
（一）降低了企业的销售收入
经销商需要赚取中间利润或价格折扣，这就使到达终端用户的产品价格升高，产品竞争力降低，进而使企业的销售收入减少。
（二）不利于及时准确把握市场需求信息，发现市场机会
信息作为世界三大资源之一，在当今社会起着重要作用。不论是企业的内部生产还是外部销售供应，都伴随着信息流的运动。信息具有可传递性和时效性。信息价值的大小取决于信息内容传递的准确性和及时性。
信息的可传递性是指信息传递是“实体”特征或属性在不同空间或不同时间上的显现或描述。唐钢目前的销售模式并没有与客户直接进行对话，所得到市场信息都是通过销售商传递过来的。信息在传递过程中不可避免的存在失真问题。虽然企业最后得到的信息不一定会全无价值，但是企业通过如此渠道得到的信息去判断市场需求，必然不会非常准确。
信息的时效性是指人们获得的信息是事物运动的状态和方式的反映，客观事物总是处于
不断变化之中，其信息必然会发生相应的变化。脱离母体的信息，由于不能及时反映母体的变化，其时效性将会随着时间的推移而逐渐降低；当母体发生质的变化的时候，其信息效用将会完全丧失。经销商是直接面对客户的个人或者组织，他们直接掌握客户的需求以及市场上的变化，而这些经销商什么时间会将存在的问题反映给企业是不定的，也就是说企业得到的信息存在延迟现象。当企业依据滞后的信息调整计划的时候，可能市场上的需求状态又发生了大的改变。如此循环往复，企业与市场需求之间的距离就会越来越大，在市场中竞争能力就会越来越弱。
市场的竞争是激烈的，情况也在不断发生变化。市场上的各种变化因素可以归结为两类：(1)“可控制因素”，如产品、价格、分销、广告和推广等；(2)“非可控制因素”，如“国内环境”和“国际环境”所包括的有关政治、经济、文化、地理条件、战争与国外分支机构等因素。这两类因素的关系是相互联系、相互影响的，而且不断发生变化的。及时调整“可控制因素”以适应“非可控制因素”的变化情况，才能应付市场上的竞争。只有通过市场调查才能及时了解各种“非可控制因素”的变化情况，从而有针对性地采取某种应变措施去应付竞争。通过市场调查所了解的情况或所获得的资料，除了解市场目前状况外，还可预测未来的市场变化趋势。唐钢目前的销售模式，可以说是规矩有余而灵活不足,这种模式也导致了对市场调查工作的忽视，更多的是借主于经销商提供的信息。只有走在市场的前面，才能在行业中处于领先地位，不然只能借助于别人的“耳朵”和“眼睛”，被动地沦为纯粹的加工企业。
（三）不利于企业的长远发展
由于钢铁产能快速增长，钢铁产品已经从过去的卖方市场转为了买方市场，钢材供大于求，钢材的销售日趋激烈。因此，对市场的掌控能力与掌控程度决定了企业的盛衰。
市场是由企业和经销商参与并组成的，随着制造商经营环境和竞争手段的同质化，加上自身生存与相互竞争的压力，市场层面的主角已经逐渐从企业转移到经销商。以前，经销商从事的是配送管理和本身的资金管理，企业占主导地位，但现在是经销商掌控着终端。
唐钢的这种依靠经销商销售的模式，虽然经销商存在为企业分担了很多风险，承担了大量的交易成本，但从长远来看也给自己经营埋下了隐患。因为表面上经销商在与消费终端进行交易谈判适时承担了费用，但是从另一方面看经销商敢于这样主动去承担风险，做前置性投入，很大程度上体现了经销商提高了消费掌控力和销售掌控力，经销商对消费市场的掌控和对自身网络的掌控的自信。经销商的这种转变对企业却产生了很大的影响。因为终端资源的掌控权不再属于企业而转向经销商了！企业失去终端掌控权所导致的后果是，在做产品研发和产品生产时参考数据不能直接从终端得到。这样一来，企业生产什么产品要由掌控消费市场的经销商说了算。当今是个买方的市场，谁对消费者了解谁就有主动权。企业虽然会继续目前的争斗，占据行业主导者地位，但经销商自身发展与整合一定成为各个行业的焦点，影响甚至决定某些产业的变革方向与游戏规则。如果这样发展下去，在未来的时间里，经销商占主导地位的设想就有可能成为现实。
（四）不利于与大客户建立良好的合作关系
大客户是市场上卖方认为具有战略意义的客户。对于唐钢这样的大型企业来说，大客户具有很重要的战略作用，它不仅能成为销售订单的稳定来源，而且这些大客户的需求会影响到行业市场的整体走势。唐钢目前的销售模式，大客户的需求情况等重要信息都掌握在一级经销商或者二级经销商的手中，企业处于被动的地位，不能直接与大客户建立良好的合作关系，在相当程度上受到经销商的制约。企业如果能直接和大客户建立彼此信任关系，递增情感，形成一定的客户忠诚度，企业综合竞争力就会加强。
第三部分营销管理中存在的问题
一、（缺少唐钢数据）对营销管理缺乏足够的重视
目前钢铁企业的销售大多仍是“生产导向型”而不是“市场导向型”,营销人员占企业职工比例仍很低,最高的不足2%；而家电行业营销人员一般占职工总数3%-10%，海信集团高
达25%。虽然家电行业与钢铁行业具有不同的行业特点,但是过于悬殊的营销队伍比例也反映了钢铁行业对市场营销管理的重视程度不够。对营销缺乏重视的另一个结果是钢铁企业的营销队伍素质不高。据对某企业调查,营销人员中熟悉营销业务程序、熟悉本企业产品特点和生产工艺的不足30%；符合上述条件并熟悉用户产品特点、生产工艺特点和竞争对手的更是寥寥无几;至于能够了解并熟悉用户生产成本和竞争力的几乎为零。
二、对市场调研缺乏足够的重视
在钢材市场疲软的时候,很多企业的营销工作将主要精力放在了抓合同、抓回款、抓清欠上,而开发潜在市场的工作没有跟上。虽说每个企业都设立了市场调研机构,但投入的力量少,质量也不高。
三、现代营销方式使用不多
唐钢建立了自己的网站,但使用效率极低,网站上仅宣布产品的一些相关信息,信息的准确性和完整性不高;电子商务没有完全形成,对客户通过网络下的订单,企业反应较为缓慢。
四、关系营销的片面性
所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、经销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。
唐钢的销售模式比较注重于与经销商的关系，与消费者、其他公众之间的关系基本处于真空状态，而且仅仅依靠一纸合同来维系与经销商的关系，理性有余感性不足。虽然企业是以盈利为目的存在的经济实体，但是构成企业的基本要素之一的人首先是一个社会的人，人与人之间，企业与经销商之间需要进行情感的维护。关系营销时，首先应本着主动性的原则进行，各关系方都应主动与其他关系方接触和联系，相互沟通信息，了解情况，形成制度或以合同形式定期或不定期碰头，相互交流各关系方需求的变化情况，主动为关系方服务或为关系方解决困难和问题，增强伙伴合作关系。