领导者的胜任特征和管理技能

电子讲义：

一、领导者的胜任特征

二、领导者的管理技能

（一）战略决策技能

（二）人才测评技能

（三）目标管理技能

观众朋友们大家好，欢迎进入领导科学系列电视讲座，今天我讨论的题目是《领导者的胜任特征和管理技能》，建议大家在听下面讲座的时候主要要把握以下两点：第一，心理学工作者在研究领导科学的时候，更多的强调从人的个体对客观外界的适应角度，来研究人的心理行为机制。现实生活中，我们从事管理决策工作的时候，为什么有的领导同志的决策是正确的，工作效果会更好一些呢？实际上他是更好地把握了它自身以及他的工作对象，以及环境中的人们的一些心理行为特点。第二，希望大家要关注我们所介绍的管理技能的方法、程序和手段。我个人认为，一个好的讲座可以给大家提供一些启迪，但是更为重要的是，它是不是能够促进听众在听了这个讲座以后能够比较快的，而不是完全靠自发地去转化。因此，我们要尝试把国内外同行通过研究所获得的一些研究成果，给大家介绍一些实施的方法。希望通过这样的讲座，大家能够从中获得一些启迪。

下面介绍第一个问题：

一、领导者的胜任特征

什么是领导者的胜任特征？胜任特征指能够将某一工作

（或组织、文化）中表现优秀的人和表现平常的人区分开来的，那些潜在的深层次的特征以及相应的行为。因此我们认为，一般的技能只是人们在完成这个岗位里面所需要的一些素质要求。这属于对这一概念分析的第一个层次。

再说第二个层次 --- 知识，这主要指的就是您是一个什么样的文化程度，比如说您是大专毕业还是本科毕业，或者是拿了硕士学位、博士学位。但是，是不是说凡是文化程度很高的人，就必然会在一个工作岗位上获得成功呢？实际上，这都只是一些基础的东西。

接下来，谈谈第三个层次 --- 社会角色。若一个领导对他的下级摆出一种权威的架势，任何事都事无巨细地告诉下级怎么做，这样的领导被认为是表现平常的领导。最近有一个说法，称之为领导风格类型的研究，意思是一种交易性的领导(Transational Leadership) 。它更多的是强调一种控制，这样他的下级的潜能就很难发挥。作为一个领导来讲，他应该更多的去启发下属怎么做。大家知道，著名的管理者松下幸之助说：“在跟我的下级交流的时候，我常常提醒自己要讲两句话，一是： I don't know ，我不是太懂。如果我觉得不太懂，我就会更多去发挥下级的作用；二是： My health is not good, 我的身体不好。我的身体不好，我就希望大家更加能跟我一道来做，当然我可以更多地承担一些责任。”从中可以看出，作为一个领导者，在这第三个层次上显然是有差别的。

第四个层次是自我概念。如果我们问一个领导：“这件事情您能不能做呢？”如果他说：“你不要告诉别人，我本人可以做好。”——这种说法被认为是表现一般的管理者；如果他说：“我可以调动很多人来做，我们能够把它做好。”——这样的表现被认为是一种表现优异者的胜任特征。

接下来，讲人的特质。作为一个高层领导者，如果他过多地去关注工作中的具体细节，而对整个工作的宏观发展、全面

控制不够了解的话，这个组织很难创新，很难不断学习新的东西，很难适应新技术的发展。

最后一个层次，称之为动机。领导者更多的强调个人功绩的话，这样的领导者是一个表现平常的人。如果他更多地强调一种权力动机，更多地去授权、去发挥大家的潜能，这样的领导者才能称之为表现优异的胜任特征。

通过以上分层次的分析介绍，就能更好的理解胜任特征。在后面的讲座过程中我要强调的是，在新形势下，怎么使企业有个持续的努力方向，关键在于要具备成功管理者的胜任特征。

具体的能导致领导者成功的胜任特征，主要包括了以下六个方面：

1 、成就特征

——主要是指领导者的成就欲望、主动性、对于秩序和质量的关注。

2 、助人特征

——指领导者在人际交往中的洞察力，客户服务意识。

3 、影响特征

——指领导者在跟人交往的时候，虽然有领导的权力，但是如何让下级心悦诚服地接受他的影响。同时在组织结构图的设计过程中，怎样有效地控制不同层次的人所具有权力的范围。另外，还包括一些公关能力。

4 、技能特征

——指基本的管理技能，例如：如何指挥人，如何进行团队协作，如何培养下属、如何把一个团队调动起来。

5 、认知特征

——主要指领导者的技术专长、概括性思维能力，比如：如何用一些比较精炼的语言让外行在比较短的时间内把握住您的企业优势。另外，也包括其对于新生事物的敏感性。

6 、个人特征

——一个合格的领导者和一个优秀的领导者之间最大的差距在于他是否自信，是否有更好的自我控制能力。在发生意外情况时，是否能做到临危不乱、固若金汤，及时采取各种有效的措施来面对市场竞争中的各种问题。而且，领导者还要有他的组织承诺，要与大家建立起信任。

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二、领导者的管理技能

（一）战略决策技能

案例：你们正乘坐一艘科学考察船，航行在太平洋某个海区。考察船现在突然触角并立即下沉，队长下令全队立即上橡胶救生筏。据估计，现在离你们出事地点最近的陆地在正西南方向 1500 海里，救生筏上现备有 15 件物品，除了这些物品，有些同志身上还有些香烟、火柴、气体打火机。现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的 15 件物品按求生过程中的重要性进行排列，把最重要的物品放在第一位，以此类推。 15 件物品包括：指南针、救生圈、巧克力、剃须镜、驱鲨剂、雨布、酒、机油、水……

在进行战略决策时，最先要考虑的是决策的选择性。所谓选择性指的是什么是随主要的。显然在这个案例里面，最重要的决策选择是自救还是他救。如果是他救，自然要把剃须镜放在第一位，机油放在第二位，这两种物品可以在不同的天气条件下向空中的救援飞机发出求救的信号。作为一个企业、组织的最主要领导者，在现在的市场竞争中尤为关键的就是选择你的组织向什么样的方向发展。如果发展方向的决策失误，大家越努力，损失就越大。

第二个问题是诊断性。当遇到问题的时候是否想过谁是专家、内行？实际上很少有人去考虑，好像任何事情我自己都是清楚的。就像现实生活中，面对 WTO 以后的管理竞争问题、经

济问题、政策问题、法律问题以及老百姓的心理等许许多多新出现的问题时，我们在多大程度上是依靠科学的决策程序来解决问题的？

第三个问题是预测性。在做一件事情时，不能仅仅贪图眼前局部问题的解决，所以我们要强调决策中的预测性。

第四个问题是要强调在复杂情况下程序性和非程序性的决策之间的关系，在时间紧急的情况下，我们该如何进行决策。

通过以上案例的分析，我们也能够感觉到决策任务分析技能是有关领导应该注意的技能问题。

科学的决策程序由以下步骤组成：

1 、发现问题

——决策者在解决问题之前，首先应把问题的实质性的内涵发现出来。

2 、确定问题

——决策者应该有一个完善的确定目标、完成目标的过程，当然也应该具备一些目标管理的技能。

3 、制定方案

——在选择了一个发展目标以后，我们应该一步步地来设计解决问题的程序。

4 、收集信息

——在解决一个问题之前，在一个比较大的外延范围内，包括国内外的同行、竞争者们已有了怎样的经验信息。

5 、评价方案

——指在有一个既定目标的前提下，还要有适度的反馈，这样才能使得任务按照你所指定的方向前进。

6 、选择最佳方案

——所提出的方案可能是多方面的

7 、实施决策

为什么有些领导者在决策时会出现一些偏误呢？决策活动

实际上是一个个人的主观活动，领导者个人的思考是存在着时间空间上的限制的。在市场竞争的复杂情况下，哪一个人都不可能是全才，都有可能存在认识活动中的局限性。

除了之前讲的在决策分析实施过程中一些问题以外，根据研究还有一些别的因素影响了领导者的决策。从个人来讲容易出现的错误有：先入为主，比较相信自己的经验；回避极端，因过分相信自己而忽视可能出现的极端风险；大量使用近期经验；领导者的主观判断等。从群体角度来说，包括一个群体的相互引导，例如从众现象，权威效应，过多的相信权威，以人来论事。

综合以上这几个方面来看，在决策过程确实会有一些因为领导者的某些偏见而出现的决策失误。

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（二）人才测评技能

随着我们国家人事制度的改革，特别是 2000 年 9 月份中央办公厅对国有企业干部人事制度的改革又发布了一系列的文献，中央领导一再强调我们要培养适应国际竞争的创新人才。作为领导者如何识别人才，有哪些技术、方法、技能，通过掌握后能提高今后人才的识别、鉴别和安置中的工作效率？

首先来谈谈目前在人才测评技术方面的发展情况。举例说明： 1956 年美国著名的电信公司 AT&T 曾经做过一个非常有趣的实验，他们采用了心理学家提供的关于人员选拔的心理测试，包括性格测试、人格测试、能力测试等，以及随后所作的评价中心技术，也就是我们所知道的结构化面试和情景评价方法。然后对 200 多名初级管理干部进行评价后，就把结果封存了起来。八年之后把当时报告拆封，再来根据这些人的升迁情况进行对应比较。结果发现：在提升为中层干部的人员中评价鉴定的正确率达到 80% ，即当初通过测试被评价鉴定为有可能

在未来被提升的人员中的 80% 确已在 8 年后升为中层干部，而在未提升的人员中，有 90% 是预测正确的。

什么样的标准才能评定一个人才测评系统的好坏呢？有哪些原则可循？以下是招聘系统研制的基本原则：

第一个原则是关键性原则。在对外招聘或对内进行上岗竞聘时，所要测查的内容不能面面俱到，要更多突出胜任特征，把表现优异和平常的人区别开来。这其中首先包含了许多个人能力的问题，例如：语言能力、计算能力、空间想象能力、推理能力知觉速度以及记忆能力等等。特别是对于比较年轻的管理干部，比如大学毕业生，比较适用。可以把比较聪明的人和很聪明的人区分开来。第二个方面是人格特征的问题。人格特征指的就是人对客观现实的稳定的态度和习惯化的行为方式，比如性格内向或外向，与人交往中主动性等等。

第二个原则是操作性原则。目前需要使用的一些测试工具一定要经过国家有关部门的鉴定，中国的心理学会和国家劳动保障部门都有专业的机构来建立鉴定的标准。一般情况下，我们要根据测试对象和内容的等级来选择测试系统。比如，中型的职业招聘所采用的就是简明型的测试系统，简单的测试即可，而对中层以上特别重要的工作岗位就需采用更复杂的测试系统。而对于高层领导干部的招聘，比较少用一般的能力测试，更多地重视他的内驱力，对他人的影响力以及管理决策能力。这往往需要通过结构化面试方法和评价中心方法来解决。

第三个原则是行业特殊性原则。不同的行业有不同的特殊胜任要求，因此要根据不同的行业特点来进行整个招聘系统的设定。比如：是否以个人特色为主，招聘人员间的互补等。

其他的原则还包括定性和定量结合原则等等，不做赘述。

总体来讲，测评的手段和方法主要包括以下几个方面：

1 、笔试

——以纸笔测试的方式进行，通过量化的测试结果进行评

价。

2 、操作性测试

——对于某些需要操作性机能的行业所进行特殊技能的测试，例如寻呼台接线员，技术人员、主持人等。

3 、计算机测验

——心理学家、管理学家和计算机技术合作的产物。把一些比较成熟的测试编成计算机程序展示给被测者，提供使用。这也是越来越普遍使用的方法。

4 、投射测验

——运用一些图标图片等形式，通过某种编码方式由心理学家根据情况对被测得成就动机和角色倾向性进行分析评价。

5 、结构化面试

——根据职位的胜任特征要求和企业招聘的特殊要求遵循固定的程序和专门的题库、评价标准和方法，组成一个包括主考官和 5 到 7 个一般考官的考官小组，对考官小组进行一些事前的标准化训练后按照特别的程序，对不同的求职者进行提问。最后根据求职者的行为表现，按照事前提供的评价标准打分，对数据进行统一处理后确定面试的结果。结构化面试与一般面试的区别在于：一般的面试更注重特殊的职业要求，而这种随意的面试未必能够达到招聘的要求。

需要注意的问题：

（ 1 ）面试题库和题型的编制要强调科学化

（ 2 ）强调准备工作的重要性： 5 个方面——分析个人材料、招聘内容设计、选择不同方法、组织多方面专家（领导干部、行业专家、人事专家、心理学家）、场地程序安排（ 3 ）注重面试中的公平，需科学化规范化。考官须接受统一规范的事先培训，并掌握以下 5 个技巧——掌握面试程序技巧、与考生建立相互信任的技巧、把握时间进度的技巧、提问追问和插话的技巧、避免评分误差的技巧

6 、情景评价

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（三）目标管理技能

在人才招聘进来以后，领导者该怎样激励他的工作动机，怎么样发挥他的主动创造性，怎样让他把长时间个人目标和部门团体目标联系起来？所以，有必要介绍另一个领导者的管理技能，称之为目标管理技能。

什么是绩效目标管理？它指的是管理者和员工双方就目标是什么和如何达到目标的问题，双方形成共识并促进员工成功达到目标的管理思想和方法。著名的管理学家德鲁克提出的目标管理中有一个最基本的观点：如果你是一个具有成功胜任特征的管理者，你与下级之间不仅仅是一个简单的金钱关系，你们应该是一个共同体。也就是说绩效目标管理强调的是如何把握好员工的需求，在工作中个人职业生涯发展的要求和他的困难，然后在使之形成目标后促进、帮助员工去完成。所以说，绩效目标管理在更多的时候是一种员工与管理者之间的沟通和理解、支持的过程。

那么，绩效目标管理有什么意义呢？可以从两个方面来谈。

首先从员工个人的角度来看，他的成就需要和努力目标是需要通过组织目标的逐渐分解后而落实到个人目标的。因此必须了解怎样通过绩效目标管理，使员工更好地把个人目标和组织目标很好地联系起来。另一方面，从企业组织来看，它的发展目标必须通过层层分解落实到员工的头脑中去。现在很多的企业领导很忙很累，而笔者认为他现在最需要做的事情应该是把忙乱的事情划分清楚，把自己要做的。协助员工做的和必须放手给员工做的事情区分开来。

目标管理的程序： 16 个字 4 个环节

1 、目标设计

——主要设置两方面的目标，一是这个任务做完后的结果目标，二是行为目标，即通过什么样的行为努力能够完成。特别强调：行为评价是尤为重要的一点。

2 、过程监控

——在管理过程中如何激励员工、如何进行反馈、辅导。

3 、实施考核

——怎样进行考核才能保证考试的公平性

4 、激励发展

——怎样将考核的结果与员工的表现挂钩

这里还要强调的是根据第一个目标里所设计的结果须更多的跟薪酬调整挂钩，而第一个目标里的行为须更多的跟人员未来的培养和发展提升挂钩。在目标设计过程中应该注意的两方面问题：

首先，在实施目标设计之前应该做哪些方面的准备工作？

第一，组织和企业是否有完整的组织结构图？领导者需要把企业上下各个部门环节的关系理顺，这点是在实施目标考核时定位的关键。第二，要求有个可操作的组织发展战略目标。例如当年的发展目标，或是五年内的战略目标，都必须非常清晰。第三，您的客户是谁？其中包括内部客户和外部客户，企业发展部、行政办公室都属于内部客户，必须做好协调关系。第四，各岗位间的岗位责任书是否清晰，是否符合标准。关于岗位责任书需要检查的 5 个方面是：基本情况描述清楚；岗位定位的理由、目标清晰；完善的工作关系图；外部客户；内部客户。第五，岗位素质的要求。对于文化素质的要求实行“外紧内松”，而对于任职经验的要求实行“内紧外松”。设计岗位职责时将应该承担的职责加以简要说明，可以运用一个公式，称之为“效果 + 活动”来描述。具体的说在制定标准的时候就要强调为了什么做什么，设计 7 条左右的职责，称之为“ 7+/ -2 ” 的原则把它确定下来。

目标设计的基本程序：

1 、澄清岗位职责

——把岗位说明书里的岗位职责转化为考核指标，通过具体的数量、质量的量化标准和时间要求、行为表现指标来进行考核。

2 、沟通部门的工作重点

——在不同的条件下和不同的部门内有不同的工作重点，则设计不同的考核培训内容

3 、设定工作目标时要同时考虑到结果和行为

——要建立数量、质量、成本、时间和行为的指标系统，设计目标更量化。

4 、与员工达成一致

——两个关键原因：现代企业的管理难度越来越大，需要跟别人沟通，这样才使得任职者和其他专家都能发挥他们的意见。从领导者角度来说，与员工达成一致会使得员工对于考核目标形成一种承诺，而在最后的考试中兑现他们的承诺。

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（以上文字根据视频资料整理）