碧桂园集团重庆区域运营会议管理制度(V1.0)
附件1
内部
重庆区域运营会议管理制度（V1.0）
第一部分总则
一、目的
为响应集团合理、高效的会议管理体系，建立关键节点管控标准、提升决策效率、形成优秀案例，践行“抓两头带中间”的优秀管理经验，实现重庆区域有质量地发展，助力项目顺利开发、确保完美交楼。特颁发重庆区域运营会议管理制度。
二、适用范围
本办法适用于重庆区域开发的所有项目。
三、主要内容
会议名录、里程碑会议评分体系、会务管理要求、附件。
四、编制依据
《碧桂园集团运营会议管理手册》（2019版）
（1）定位策划会（2）二次定位会（3）报建策划会（4）成本策划会（5）项目策划会
（及二次策划）（6）开盘策划会（7）装修策划会
（及二次策划）（8）交楼策划会（9）开盘后评估会
(10) 交楼后评估会
(11) 结算后评估会
(12)全周期后评估会（1）区域半年度/年度
经营分析会
（2）大运营季度工作会
（1）项目启动会
（2）开盘当天后评估会
（3）专题协调会
（4）同心共享路演
（5）成就共享路演
第二部分会议名录
一、集团运营会议体系
二、里程碑会议召开流程图
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三、里程碑会议召开目的及会议成果
序号
会议名称
会议时间
会议目的
会议程序
组织部门
会议成果
1
投资定位会 项目立项后，具体会议时间视项目开发情况而定（不晚于项目立项后7天） 在土地获取前进行可行性研究，完成市场、客户、产品、成本、售价、融资、现金流等要素的评估，对开发过程进行预演，明确项目定位及初步规划方向。对于户型涉及要竣备后改造/精装修，测算确定是否赠送，论证过程实施方案，保证产品品质、经济可行及风险可控。
1.区域投资拓展部负责人/区域营
销管理部负责人汇报项目定位策划内容；
2.区域参会职能部门对项目定位策
划提出意见及建议；
3.区域总裁做出决策指示。 区域投资拓展部
1.项目投资分析报告PPT ；
2.会议纪要；
3.会上提及所需补充完善的相关资料。
2
二次定位会 项目获取后，具体会议时间视项目开发情况而定。 项目获取后根据实际需要（如地
价、规划指标等发生变化则必须召
开）进行二次定位策划，深化审定
项目定位、设计方案、开发节奏、
成本目标、营销方案、开放方案、
开盘方案、资金安排等。
1.项目负责人/区域营销管理部负
责人汇报项目二次定位策划内容；
2.区域参会职能部门对项目定位策划提出意见及建议；
3.区域总裁做出决策指示。
区域运营管理部
1.项目投资分析报告PPT ；
2.会议纪要；
3.会上提及所需补充完善的相关资料。
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3 报建策划会
开工前40天 明确当地报建流程、规定规费、市
政条件，落实政府对接部门、优惠
条件，提前预审方案、分证、人防、
消防等，为实现快速开发扫清障
碍。
1.项目负责人汇报项目开发报建策
划情况；
2.区域参会职能部门对项目开发报
建策划提出意见及建议。
3. 区域总裁/大运营工作组组长做
出决策指示。
区域运营管理部
1.会议纪要
2.会议汇报资料
3.项目报建策划、成本策划、项目策划定稿
4 成本策划会
开工前7天 系统性梳理各成本项，进行加减法
分析，优化成本、合理投入，助力
项目获得和保持竞争优势，取得更
大利益。
1.项目负责人汇报成本策划内容；
2.区域参会职能部门对项目成本策
划提出意见及建议。
3. 区域总裁/大运营工作组组长做出决策指示。 5
项目策划会 （及二次策划）
开工前7天
（二次项目策划：根据实际情况判断） 项目策划会：在开工前进行全面交底，对项目整体开发思路进行推
演，明确关键决策点、控制点，提前识别风险并提出预案，为开工做好充分准备。
二次项目策划会：
总包应明确当前工作偏差原因，
项目传达经营目标并协助解决关键制约因素，保证各项工作顺利推进。
1.项目负责人汇报项目策划内容；
2.区域参会职能部门对项目策划提
出意见及建议
3. 区域总裁/大运营工作组组长做出决策指示。
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6
开盘策划会 不迟于开盘前7天内。 在开盘前做好推广策略、客户落位、推货节奏、价格策略、签约回款、合同交楼时间等工作的筹划，促进销售目标达成与资金快速回笼，实现完美开盘。 1.项目负责人汇报营销策划内容； 2.区域参会职能部门对项目营销策
划提出意见及建议； 3.区域总裁/大运营工作组组长做出决策指示
区域营销管理部
1.评审通过的总体开盘
方案及策略；
2.会签确的定合同交楼时间；
3.会议纪要；
4.会上提及所需补充完善的相关资料。
7
装修策划会 （及二次策划） 装修单位进场前30天 装修策划会：在批量装修前做好项目策划，明确各分部分项工程的完成时间节点及质量控制要求，保证过程精品，确保按时完美交楼。 二次装修策划会：对货量区装修进度及质量及时做出修正，保证项目能够按计划实现确认收入，完美交楼。
1.项目负责人汇报精装修策划内容；
2.区域参会职能部门对项目装修策
划提出意见及建议;
3.区域总裁/大运营工作组组长做出决策指示。
区域工程管理部
1.会议纪要
2.会议汇报资料
3.项目装修策划会报告定稿
8 交楼策划会 联合验收前90天
组织各相关部门在交楼前进行查验，及时整改，提前做好预案及收楼计划，保证产品品质、避免群体性事件，按时完美交楼。 1.项目负责人汇报交楼策划内容；
2.区域参会职能部门对项目交楼策
划提出意见及建议； 3. 区域总裁/大运营工作组组长做出决策指示。
区域客户关系管理
部
1.会议纪要
2.会议汇报资料
3.项目交楼策划定稿
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开盘后评估会 项目开盘后7天内
全面回顾已开盘项目的产品定位、
设计规划、工程施工、报批报建、示范区展示等工作，进行阶段性复
盘，与定案版进行对比，总结经验
教训、制定纠偏措施、明晰后续经营思路。
1.项目负责人汇报开盘后评估内
容；
2.区域参会职能部门对项目开盘后评估提出意见及建议；
3.区域总裁做出决策指示。 区域运营管理部 1.会议结束当天完成开盘后评估会议纪要及其附件，会议纪要发起BIP
流程至区域总审批，并抄送陈斌总、运营中心分部负责人、总监；附件中领导的指示要求由区域运营管理部统筹跟进及销项管理。
2.会议其它资料统一于会后3天内提交运营中心备案。
10 交楼后评估会 项目交楼后30天
以完美交楼为目标，基于客户及公司管理视角，全面回顾已交付项目的质量、设计、客服、物业等工作，发现各环节出现的问题，总结经验教训，在后续交楼环节中持续提高改进。
1.项目负责人汇报交楼后评估内容；
2.区域参会职能部门对项目交楼后评估提出意见及建议；
3. 区域总裁/大运营工作组组长做
出决策指示。 区域客户关系管理
部
1.会议纪要
2.会议汇报资料
3.交楼经验总结及教训
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11 结算后评估会 项目结算后30天
针对项目开发全过程，基于成本控制角度对前期定位、规划设计、运营管理、整体销售、价值双享等各方面进行总结和评估，提炼经验教训，指导后续地块的开发工作。 1.项目负责人汇报项目结算后评估内容；
2.区域参会职能部门对项目结算后
评估提出意见及建议；
3. 区域总裁/大运营工作组组长做出决策指示。
区域成本管理部
1.会议纪要
2.会议汇报资料
3.项目全过程经验总结及教训
12
全周期后评估 项目全周期开发完毕
并在结算完成2个月内由区域确定项目全周期后评估会议召开时间
对项目整个开发周期中各线条工
作进行总结反思，吸取经验教训，指导区域后续项目的开发工作。
1.项目负责人汇报全周期后评估内
容（30分钟）；
2.区域参会职能部门对项目全周期
后评估提出意见及建议；
3.区域总裁/大运营工作组组长做
出决策指示。
区域运营管理部
1.会议纪要
2.会议汇报资料
3. 全周期经验总结及教训
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四、定期运营会议召开目的及会议成果
序号
会议名称
会议时间
召开目的
组织部门
会议成果
1
区域半年度/年度 经营分析会 集团半年度/年度经营分析会召开前7天
通过区域的统一安排，充分利用每半年会议的沟通机会，汇报、分析并解决各项目、各职能运行中存在的问题，确保区域项目正常运营。
区域运营管理部
会议纪要 会议汇报资料
2 大运营季度工作会
集团大运营集团工作会召开前7天
区域大运营工作组统一安排，每季度召开大运营工作组常务会议，宣贯集团、各中心、区域最新政策，对重要事项进行决议，部署大运营工作组最新工作安排。
区域大运营 工作组 会议纪要 会议汇报资料
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五、专项运营会议召开目的及会议成果
序号
会议名称
会议时间
召开目的
组织部门
会议成果
1 项目启动会 项目获取当天 明确项目开发经营目标，确定项目各项关键成果指标，是项目实现对集团、区域承诺的重要依据。 （明确团队人员及工作计划。）
项目部
会议纪要 会议汇报资料 2 开盘当天后评估会 开盘当天 回顾开盘效果，总结经验教训，制定纠偏措施。 区域运营管理部
会议纪要 开盘后评估简报（Word+PPT ） 开盘后评估数据采集
表 3 专题协调会 由组织部门确定
搭建区域项目与集团、区域各职能、子公司、合作方协同的平台，帮助区域项目在解决项目开发过程中的重要问题和瓶颈。
区域相关职能部门
会议纪要 销项表（如有）
4 同心共享路演 由组织部门确定
增强员工主人翁意识，提高对同心共享制度的认知与信心，解读投资与收益情况。
区域财务资金部 同心共享路演PPT
5 成就共享路演 由组织部门确定
提高对成就共享制度的认知与信心，增强区域、项目各级员工工作积极性与主动性。
区域财务资金部 成就共享路演PPT