民企转型的核心

民企转型的核心-企业家的素养

当企业摆脱困难的、吃饭保命的创业期后，逐步进入成长期，随着规模的扩大和人员的增加，治理层级的形成，企业的持续进展，必定会面对企业文化、组织结构、产权结构、产业结构、经营战略转型等先天不足一因素，来治理企业家素养、产权制度、组织治理、人才机制、融资能力、市场营销、企业社会责任、核心竞争力的问题。转型是民企持续进展的瓶颈，是必须要迈的一道坎儿；是在以后的进展中，必经的痛苦历程.。

民营企业转型必定面临极大的障碍，“改变民营企业是找死，不改变民营企业是等死”。通常民企转型的失败就在于，在它试图创建起一套崭新的经营治理模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的治理方式。而是仍然用旧式的思想观念和治理模式去操作一场新的治理革命，结果，这场治理变革不伦不类，最终归于失败。而企业主的素养是民企转型的关键！推动民企转型，企业家必须通过学习提高驾驭企业、驾驭变革的素养和能力。

一．企业家差不多素养

企业家把企业当成工作对象，关注对企业的设计与规划；而实干者和经理人把企业当成工作场所，重视自己在工作上的表现。据研究，大量中小企业倒闭的缘故在于：实干者把自己当成企业家。笔者曾对企业中的企业家、经理人、实干者三大角色，即进行过深入研究，发觉角色混乱与岗位不清是成长期民营企业治理水平难以提高的全然症结之一。

明白、明、为，不明白难明，不明何为？不明白企业做企业，确实是所谓的不通音律来弹琴，确信乱弹琴；不熟悉经营做企业，看起来一个蹩脚的司机参加高水平的竞赛一样，结果将不言而喻；不精通治理做企业，看起来一个不精通棋艺的棋手一样，专门难下出一盘好棋。更况且做企业比弹琴、开车和下棋要复杂得多。

企业家应该学什么，才能提高驾驭企业和驾驭变革的能力呢？笔者认为企业家驾驭企业和驾驭变革的差不多素养应该包括三个方面，即看明白企业、熟习经营和精通治理。看明白企业有“三明白”，即明白行业、明白系统和明白运作；其次“熟习”经营有“三明”，即精明、高超和英明；最后精通治理有“三为”，

即亲力亲为、有所为有所不为和无为而治。讲到企业家境地，不能不讲讲老子。企业家从入势的推断与果敢，取势的执着与韧性，借势的气度与视野，运势的权谋与制衡，到最终大势的趋向自然与超越自然，与老子的从无我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到无我的境地，倒有异曲同工，大道相通之妙。

理论素养能更新他们的思维方式,使其经验思维变为理性思维,感性认识上升为理性认识,并以理论认识指导实践,使企业家

能科学地,理性地做出决策.其次,理论素养能带来观念的更新,从而使企业家作出制造性的决策.只有冲破传统观念约束缚,树立起现代化的观念才能引导企业的进步.再次,纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸.然而,只要企业家加强理论学习,提高自身理论素养,就能站在更高的认识层面上,

更深刻地把握市场经济的客观规律,在市场竞争中获胜.

商道即人道！探寻中国企业的进展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境地。将中国企业家的成长历程大而化之，简而述之，便有了企业家的境地之讲。

二.企业家理论素养

治理三种境地：人治，法治，和文治，人治是中国企业持续成长的最大障碍，规范化必须依靠法治，而文治确实是在法治的基础上推。

企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争。企业要想在剧烈的市场竞争中游刃有余，必须迅速。

企业成长有五大台阶；企业化`做活，专业化`做好，产业化`做强，资本化`做大，国际化。明白得那个规律的企业。

观念导致行为：重治理，老总闲，职员忙；经治理，老总忙，职员闲。治理的本质是通过职员来达到目的。

竞争境地：两军交战勇者胜，勇者交战智者胜，智者交战谋者胜，市场竞争差不多从勇者到智者，从智者的谋者的竞争，企业持续成。

三.企业家的境地

讲到企业家境地，不能不讲讲老子。企业家从入势的推断与果敢，取势的执着与韧性，借势的气度与视野，运势的权谋与制衡，到最终大势的趋向自然与超越自然，与老子的从无我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到无我的境地，倒有异曲同工，大道相通之妙。看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山依旧山，看水依旧水。境地也罢，大道也罢，万事万物终脱离不了那个从无到有、从有到无的循环，即然是从无到有。

入势：先知先觉，发掘事物与市场规率，以准确的商机把握切入市场，此之为入势。

取势：执着、吃苦、韧性、专注的品行，将个人能力、智慧与人格魅力发散得淋漓尽致，此之为取势。

借势：依托个人能力与智慧已觉力不从心，眼界逐步开阔，开始外部整合资源，此之为借势。

运势：发觉外部资源与自身的融合产生差异，气度开始提升，运用权谋与制衡术来达到资源、力量与进展的平衡，此之为运势。

大势：资源整合已运筹在握，万千智慧，一道御之，现在开始跳出三界外，不在五行中。此之为大势

四.企业家的修为

企业三明白，看明白企业要从古贤庄子的散文《庖丁解牛》谈起。肢解一头牛是专门不容易的，但庖丁何以能够做到游刃有余和踌躇满志呢？其全然缘故在于他能做到目无全牛——把事物完全看透，喻指对某一事物完全了解和把握。做企业进也何尝不是如此呢？企业家只有对企业的了解，能做到“目无全牛”，才能操作起来“游刃有余”，一旦企业在手，自然就“踌躇满志”，信心百倍。

诠释行业：明白行业并不是靠从事行业的多年经验，对本行业的多年亲躯体验就能实现的。而是通过对该行业进行专业化的研究和分析，包括把握差不多特征、对行业进行结构性和趋势性分析等。要紧内容如下：

行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。

行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。

市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。

行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长缘故是什么？

行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。

行业寿命周期：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等。

总之，企业家只有了解和把握了行业的差不多特征、结构和演变规律，才能把握行业的差不多规则和成功的关键要素，才能通过战略选择在行业的淘汰机制中优势地位。

诠释系统：企业是一个有机系统，涉及诸多要素，但其要紧有三个方面起决定作用：结构性、动态复杂性和开放性。要紧内容如下：

结构性：企业系统要素的结构性分布，这种结构性分布决定和阻碍了整个系统的功能与性质。对个人来讲，态度决定行为，但对企业来讲，结构决定行为。企业系统结构要紧有组织结构、资本结构、技术结构、产品结构、客户结构等。经常性地分析梳理这些结构，是掌控企业的差不多治理手段。

面对转型变革的成长型民营企业家，必须通过学习，掌握企业系统结构，才能驾驭企业和驾驭变革。转型变革要紧通过企业系统要素的重新配置，也确实是对结构化的重新有序安排。如设计科学合理的组织结构，对客户重新进行结构化的分类治理等。

动态复杂性：表现在系统产出与反馈的时刻延滞和敏感性效应。时刻延滞效应表现为企业系统的产出与反馈具有一定的时刻延滞过程。譬如广告投入的效果、新产品研发周期等。敏感性效应表现在放大和调节作用。

企业在成长中的动态复杂性，往往体现其脆弱性。特不在转型变革中的民营企业，必须充分了解和把握企业的动态复杂性，对企业系统保持足够的警觉，建立危机预警系统，并时刻保持如履薄冰的危机意识，才能保证企业的健康进展。

开放性：企业系统的开放性，表现为与外界环境的资源具有输入输出的交换和交流，具体为信息流、物流、资金流等。一个企业要想进展，必须通过系统的开放性与外界进行及时的社会资源进行交换和交流，才能不断汲取外部营养，才能使企业不断进

展壮大。譬如国内企业的技术研发，往往是单独进行的，缺乏与国际研发机构的合作。

作为成长转型期民营企业，开放性不但体现在引进外来资本和技术上，而是要借鉴发达国家成长期企业的转型经验，关键是要掌握成功的转型规律，并依照自身实际状况来成功设计和推动自身的变革转型。

诠释企业轨迹：企业具有成长规律，其要紧表现为四个进展时期，即创业时期、成长时期、成熟时期、精细化时期。每个进展时期，都必须以下一个进展时期为目标。作为企业家，要分清这些进展时期，把握企业的时期性成功的关键要素，才能成功地把企业带进下一个进展时期。最终使企业到达成熟并形成持续优化的精细化时期。

创业时期：吃饭保命的创业时期。当企业处在初创期，即婴儿期时，显然躯体专门孱弱，特不需要创业者对初创“婴儿”的责任感，和具有后续资金支持（即营养），才能存活。企业家在创业时期扮演着实干家的角色，并必须依靠创业精神和实干精神，使企业进入成长时期，才能成功地摆脱困难的创业期。