公司高层管理人员绩效考核表

附1._______公司高层管理人员绩效考核表

说明：以上项目中，其中任意1项(不含第4项)的得分达不到总分的60%者，考核结果不得评为优秀；

任意2项得分达不到总分的60%者，不得评为良好；任意3项达不到总分的60%者，不得评为合格。

高管绩效考核打分评价表

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目录表2：总经理能力考核分数汇总表........................................... 表3：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理能力指标汇总表................ 表4：高层管理人员态度指标评价表......................................... 表5：总经理态度指标汇总表............................................... 表6：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理态度指标汇总表................ 表7：经理层制度建设和执行情况评价表..................................... 表8：经理层考核汇总表（建设期）......................................... 表9：总经理半年度/年度业绩考核汇总表（建设期）.......................... 农10：经理层考核汇总表（正常运行期）.................................... 表11：总经理半年度/年度业绩考核汇总表（正常运行期）..................... 表12：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理半年度/年度业绩考核汇总表... 表13：总经理全年绩效考核汇总表.......................................... 表14：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理全年绩效考核汇总表… 农15：经理层/全体高层管理人员全年绩效考核汇总表 ........................................ 3 4 5 6 7 8 9 9 10 10 11 12 13 14

高层管理者绩效考核方案

高层管理人员考核方案一、考核维度本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果：（1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的任务绩效指标。（2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。（3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。管理人员考核维度、权重表注：管理人员综合考核得分=任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数 20%+周边绩效考核分数*20% 无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%,无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30% 二、考核程序 1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核； 2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划； 3、行政策划部将考核结果整理归档。三、考核表格见附件

附件一：管理绩效考核指标定义表

附件二：管理绩效评分表被考核人：注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。

附件三：周边绩效考核指标定义表

附件四：周边绩效评分表被考核人：注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。

叮叮小文库考评得分为100—120分者，等级为“ A ;得分为81—99分者，等级为“ B” ；得分为60—80分者，等级为“ C';得分为0—5分者，等级为“ D”

高层管理人员绩效考核制度

高层管理人员绩效考核制度一、目的根据公司的整体发展规划，进一步建立、健全长期、稳定、统一、规范的绩效管理体系，激励、约束机制，完善薪酬管理制度，提高工作效率，增强绩效管理和绩效改进，充分调动高层管理人员的工作积极性，保障企业的有效运行，特制定本考核制度。二、高层管理人员的岗位编制图三、高层管理人员岗位设置

四、高层管理人员岗位职责《一》总经理岗位职责 1.制定和实施公司总体战略与年度经营计划，建立和健全公司的管理体系与组织结构，主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 2.根据公司的整体战略目标，制定实施战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，并经确定后组织实施。 3.主持公司的基本团队建设，规范内部管理。 4.拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度。 5.审批公司重大规章制度、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施。 6.审核签发以公司名义发出的文件。 7.召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报。 8.主持公司的全面经营管理工作，组织实施公司决议。

9.提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划等。 10.处理公司重大突发事件。 11.推进公司企业文化的建设工作。 12.主持企业高层管理人员的选聘、任用与考核活动，对高管人员的工作进行考核及奖惩工作。 13.管理和控制财务活动。 14.维护和处理公关及对外关系。《二》技术总监岗位职责 1.全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 2.参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案。 3.组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划。 4.管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案。 5.及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况。 6.领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标。 7.主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作。 8.研究决策公司技术发展路线，规划公司产品。 9.指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估。 10.与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问题。 11.对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判。

公司管理人员绩效考核表

日本兴业公司管理人员绩效考核表姓名：部门：岗位：考评日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优良中可差 1.勤务态度A．把工作放在第一位，努力工作。 B．对新工作表现出积极态度。 C．忠于职守，严守岗位。 D．对部下的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2.业务工作A．正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 B．按照部下的能力和个性合理分配工作。 C．及时与有关部门进行必要的工作联系。 D．在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督A．在人事关系方面部下没有不满或怨言。 B．善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调A．经常注意保持提高部下的劳动积极性。 B．主动努力改善工作和提高效率。 C．积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。 D．注意进行目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩。 B．工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。 C．工作成绩达到预期目标或计划要求。 D．工作总结汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上；B：240~200分；C：200~160分；D：160分以下 3．考核者意见 _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日

管理员工考核表

管理员工考核表 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-

管理员工考核表姓名：部门：岗位：考评日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优良中可差 1.勤务态度A．把工作放在第一位，努力工作。 B．对新工作表现出积极态度。 C．忠于职守，严守岗位。 D．对部下的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2.业务工作A．正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 B．按照部下的能力和个性合理分配工作。 C．及时与有关部门进行必要的工作联系。 D．在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督A．在人事关系方面部下没有不满或怨言。 B．善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调A．经常注意保持提高部下的劳动积极性。 B．主动努力改善工作和提高效率。 C．积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。 D．注意进行目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩。 B．工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。 C．工作成绩达到预期目标或计划要求。 D．工作总结汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上；B：240~200分；C：200~160分；D：160分以下 3．考核者意见 _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日

高层管理人员绩效考核方案

高层管理人员绩效考核方案一、总监绩效考核方案

二、销售总监绩效考核方案

三、财务总监绩效考核方案

2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减____分~____分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现1次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核标准评估说明：①年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 ②在年中，因工作经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在工作经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期

管理人员绩效考核表

山东鹤园集团管理人员绩效考核汇编（试用期半年）二〇一六年三月本汇编最终解释权归集团人力资源部所有

年月日部门职务姓名工作内容阐述评分项目分值（100）考核内容分数综合评语能力素质15-0 工作中能够采取有效方法提高部门效率，调动部门积极性，个人能力能够充分在岗位中体现。管理能力20-0 能否指导教育下属提高工作效率；奖罚分明，对待下属员工一视同仁；能否坚决落实集团指示和方针，制定适当的实施计划并落实到位。执行力20-0 执行力强，是否能够主动听取上级领导建议，主动配合上级领导工作，并保质保量完成工作任务。工作业绩30-0 工作成效显著，管辖区域卫生干净整洁，无死角；来访接待工作周密细致，与职能部门工作关系良好；后勤保障服务到位，管理细致认真，无工作失误；办公物品、劳保用品、礼品仓库以及资产管理得当。团结协作15-0 积极主动的协助其他部门完成工作任务；为相关部门提供及时、准确的相关信息，配合积极性较高。总分考勤记录奖惩□通报表扬 □嘉奖 □记功（或授予荣誉称号）□不奖不惩 □通报批评 □建议调岗 □建议辞退受奖情况受奖统计受惩情况受惩统计违规次数违规统计副总经理意见：总经理点评：

部门：考核期间：年月日至年月日考核项目考核内容分数评定部门人员评定上级领导评定督察小组评定其他部门评定自我工作评定平均得分能力素质（15分）工作有创造性，为本部门工作目标达成尽心尽力积极主动团结员工，为部门创造良好的工作氛围善于进行工作沟通，有较强的沟通技巧，具备较强的人际交往和用人能力，起到承上启下的作用，能在工作中以身作则。管理能力（20分）积极培养、教育下属员工，提高部下的技能和素质对部下严格监督管理，部门员工无违反集团规章制度现象奖罚分明，严格监督管理，对待下属员工一视同仁正确理解集团指示和方针，制定适当的实施计划，没有失误执行力（20分）正确有效实施集团方针与指示，执行力强工作不打折扣，保质保量完成交办的工作任务积极主动配合上级领导工作工作积极性高，能够传播正能量感染下属人员忠于职守，尽职尽责，任劳任怨，遵守集团各项规章制度工作业绩（30分）后勤保障服务到位，管理细致认真，无较大工作失误各级领导来访接待工作周密细致，与职能部门工作关系良好管辖区域卫生干净整洁；所辖人员精神饱满，工作积极性高办公物品、劳保用品、礼品仓库以及资产管理得当党团建设完整，集团资料管理得当团结协作（15分）积极主动的协助其他部门完成工作任务，配合积极性较高能够正确处理公共关系，团结一致为集团做贡献为相关部门提供及时、准确的信息综合得分综合评价附：备注（详见下一页）

项目管理人员考核表

项目名称被考核人序号考核内容扣分标准应得分扣减分实得分 1 执行公司各项管理制度：执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣5分；制度执行不力，每次扣3分。未按要求将各类报表上报公司，每次扣3分。 10 2 工作协调：未采取有力措施协调外部关系，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣5分。协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣5分。 10 3 建立健全安全保障措施：未能组织落实施工组织设计和安全生产保证计划中安全技术措施，扣10分；未能主持超危及专项施工方案的实施检查与验收，每项扣5分。未能加强员工的安全培训教育，扣5分 10 4 安全生产：未能领导、组织施工现场定期的安全生产检查，扣10分；发现施工生产中不安全因素，未能组织制订措施、及时解决，扣10分；未能对上级提出的安全生产与管理方面存在的问题，定时、定人、定措施予以解决，扣5分未能组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和安全防护设备、设施验收制度的实施，扣10分；未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制度未严格执行，每项扣5分。 15 生产调度：未能定期召开项目部安全生产领导小组会议，扣5分；未能布置落实安全生产保证计划控制措施，扣5分； 10 5 采取有效措施控制安全事故：出现安全问题，造成5000元以下的损失每次扣3分，5000元以上扣5分，发生一起安全事故本项不得分；安全防护措施不周全、安全用品不合格，每处扣5分。发现安全隐患问题4小时内未采取有效措施整改，每次扣5分。发生事故，未能做好现场保护与抢救工作，扣5分；未及时上报，扣5分；未组织配合事故的调查，扣5分；未认真落实制定的防范措施，吸取事故教训，扣5分 15 6 质量控制：未贯彻执行质量管理制度或未严格组织落实，每项扣5分；每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣10分，一般质量事故扣5分；技术方案、安全技术措施针对性不强存在隐患，质量保证措施不得力，每处扣3分。 10 8 成本及进度控制：项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延扣2分；未执行成本管理、分包结算制度扣2分； 10 9 文明施工：标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣2分；未按施工组织设计布置现场，每次扣2分。 10

高层管理者绩效考核实施办法及考评表-全

高层管理者绩效考核一、原则 1、结果导向； 2、效率优先； 3、兼顾质量、成本和安全。二、适用对象各级公司总经理级及以上人员（总经理级、总师级、总裁级管理者），总裁特别授权免于考核的除外。入司或履职时间不足3个月的除外。三、考核时间每年的年中（7月底-8月初）和年末（次年1月底-2月初）四、考核方式及权重 1、定性评价：直接上级对下级考评、更高级别领导复核，侧重于工作态度、工作能力、职业素养、管理能力四个方面；占40% 2、定量考核：企管中心根据年度绩效目标、节点计划和任务分解，对被考核人进行考核；侧重于经济指标、进度指标、质量安全指标和团队管理指标四个方面；占40% 3、周边考评：相关部门或相关岗位的同级别管理者（2-4名）考评，侧重于工作作风、配合意识、沟通协调以及主动协作四个方面；占10% 4、民主测评：直接下级（2-4名）对上级评价，侧重于工作能力、团队意识、管理水平、人才培养、职业素养等方面；占10% 五、考核程序 1、被考核人填写《述职报告》（必要时安排现场述职）和《自我评价表》（采用高管人员考核表），上报薪酬绩效委员会； 2、薪酬绩效委员会组织部署绩效考核工作，其中：直接上级定性评价，更高级别领导复核；企管中心组织定量考核；人资总部组织资格审查、周边考评和民主测评； 3、薪酬绩效委员会对考核结果汇总与核定； 4、总裁审批； 5、公示结果及接受质询（3个工作日）； 6、根据年终奖制度确定绩效奖金。六、相关考核表格 1、高管人员绩效考核评价表（业务类和职能类）

2、高层管理人员民主测评表 3、集团高管考核资格审查表 4、述职报告 1、高层管理人员考核表（业务类）

高层领导绩效考核表

高层领导绩效考核表（一）职称部课组姓名分类评价内容满分 1 次 2 次调整决定工作态度1 经营计划的立案、实施是否有万全的准备 5 2 是否以长期的展望探索公司的未来15 3 是否能以负责人的眼光注意到全体 5 4 是否重视经营理念 5 5 是否有敏锐的利益感觉 5 基础能力6 为了达成目标，是否能站在最前线指挥15 7 是否能省钱、早日、确实地达成目标 5 8 是否重视长期目标的实施 5 9 是否能严守期限，达成目标 5 10 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目标 5 业务熟练程序11 是否能以全公司的立场发言、提议 5 12 是否能以长期的观点制定企划 5 13 是否能以公司的观点收集成电路情报10 14 是否能与其他部门交流情报 5 15 是否积极地与其他部门协调 5 责任感16 是否确实把握部属的优、缺点 5 17 是否从旁给与其他部门协调 5 18 是否适才适所10 19 是否热心培育后继者 5 协调性20 仔细地聆听部属的意见 5 21 是否注意几何的健康 5 22 是否谨慎地使用金钱10 23 是否热心于小组内部意见的沟通 5 24 绝不引起异必问题 5 自我启发25 不与顾客勾结10 26 地社会及时代的变迁是否敏锐 5 27 是否热心于吸取新技术与知识10 28 站在国际的视野上是否能自我革新 5 29 为了改善，是否可以抛弃前例10 30 是否不怠于未来的预测 5 评价分数合计200

高层管理人员绩效考核表（二）姓名决定评价分数分第一次考核主任或组长判断董监事会议第二次考核课长或经理调整总经理 ◎判定基准Ａ.特别优秀Ｂ.优秀Ｃ.普通Ｄ.需要努力Ｅ.差严守纪律积极地完成工作是模范职员忠于职务有效率可信赖，但仍需要积极希望再自我革新与努力需要从根本上再教育满分15分15分14～12分11～9分8～6分5分以下满分10分10分9～8分7～5分5～4分3分以下满分5分5分4分3分2分1分对判定奖赏的反映对判定加薪的反映对判定训练的反映对判定晋升的反映本人对判定的不满调整

(完整版)中高层管理人员绩效考核办法

中高层管理人员考核办法

目录第一章总则 (1) 第二章组织和职责 (2) 第三章考核原则 (4) 第四章考核流程 (5) 第五章考核内容和周期 (7) 第六章考核量化办法 (8) 第七章考核结果申诉 (9) 第八章考核结果运用 (10) 第九章例外事项考核 (11) 第十章考核文档归档、保管和查阅 (12) 第十一章附则 (13) 附表 (14) 附表一：运德集团中高层管理人员考核结果终评表 (14) 附表二：中高层管理人员考核申诉表 (15) 附表三：例外事项考核表 (16)

第一章总则第一条为全面客观考核评价公司管理人员，提高运德集团公司的管理绩效和管理人员的素质能力，全面贯彻落实运德集团发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本办法。第二条管理人员考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对管理人员进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发管理人员的工作积极性和创造性，提高管理人员素质能力和工作绩效的管理过程。第三条管理人员考核是各级管理者的重要工作内容。运德集团可以通过管理人员考核客观地了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。第四条管理人员考核是人力资源管理部门的重要工作内容。通过实施管理人员考核，人力资源管理部门可以准确评价管理人员工作绩效，为制定管理人员薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。第五条本办法适用于运德集团总部及下属单位所有中高层管理人员，但是不包括以下管理人员：（1）临时管理人员（2）未能在任何一个确定的工作岗位上工作满半年的管理人员。第六条本办法所称的“高层管理人员”包括“公司总经理、副总经理、总经理助理”，“中层管理人员”包括“总部职能部门正职和副职，下属经营单位正职和副职”

(绩效管理)中高层管理人员绩效考核表(上级考核)精编

（绩效管理套表）中高层管理人员绩效考核表（上级考核）

鑫海圣都国际公馆中高层管理人员绩效考核表（上级考核）被考核人：部门：职位：实施期：年月日考核期：年月日至年月日考核者：考核项目考核内容考核等级分数备注出色满意称职勉强目标达成度和绩效目标或和期望值比较，工作达成和目标或标准的差距，同时应考虑工作客观难度。8~7 6~5 4~3 2~1 工作品质仅考虑工作的品质，和期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。 8~7 6~5 4~3 2~1 工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。 8~7 6~5 4~3 2~1 费用控制和目标或和期望值比较，实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性。 8~7 6~5 4~3 2~1 管理能力把握下属的个性、才干，指导、辅导和激励下属，统壹组织行动的能力及用人能力。 8~7 6~5 4~3 2~1 计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 4 3 2 1 协调沟通和各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。 4 3 2 1 应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。 4 3 2 1 改善创新问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。 4 3 2 1 判断力预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势和机遇的把握程度。 4 3 2 1 人才培养对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 4 3 2 1 周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 4 3 2 1 全局观念团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能力。 4 3 2 1 以身作则表率作用如何，严格要求自己和否，遵守制度纪律情况。 4 3 2 1 工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。 4 3 2 1 执行力对X公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。 4 3 2 1 品德言行是否做到廉洁、诚信和正直，是否具有职业道德，是否严格执行仪容仪表的要求。 4 3 2 1 员工管理是否能保持较低的人员流动，创造和谐、高效、积极的工作氛围。 4 3 2 1 保密意识是否保密意识极强，处处为企业利益着想，不会泄漏企业任何机密。 4 3 2 1 身心健康是否精力充沛心理承受力强，能承担极大压力的工作。 4 3 2 1 合计100

集团高层管理者绩效考核实施办法

XX集团高层管理者绩效考核实施办法一、原则 1、结果导向； 2、效率优先； 3、兼顾质量、成本和安全。二、适用对象各级公司总经理级及以上人员（总经理级、总师级、总裁级管理者），总裁特别授权免于考核的除外。入司或履职时间不足3个月的除外。三、考核时间每年的年中（7月底-8月初）和年末（次年1月底-2月初）四、考核方式及权重 1、定性评价：直接上级对下级考评、更高级别领导复核，侧重于工作态度、工作能力、职业素养、管理能力四个方面；占40% 2、定量考核：企管中心根据年度绩效目标、节点计划和任务分解，对被考核人进行考核；侧重于经济指标、进度指标、质量安全指标和团队管理指标四个方面；占40% 3、周边考评：相关部门或相关岗位的同级别管理者（2-4名）考评，侧重于工作作风、配合意识、沟通协调以及主动协作四个方面；占10% 4、民主测评：直接下级（2-4名）对上级评价，侧重于工作能力、团队意识、管理水平、人才培养、职业素养等方面；占10% 五、考核程序 1、被考核人填写《述职报告》（必要时安排现场述职）和《自我评价表》（采用高管人员考核表），上报薪酬绩效委员会； 2、薪酬绩效委员会组织部署绩效考核工作，其中：直接上级定性评价，更高级别领导复核；企管中心组织定量考核；人资总部组织资格审查、周边考评和民主测评； 3、薪酬绩效委员会对考核结果汇总与核定； 4、总裁审批； 5、公示结果及接受质询（3个工作日）； 6、根据年终奖制度确定绩效奖金。六、相关考核表格 1、高管人员绩效考核评价表（业务类和职能类） 2、高层管理人员民主测评表

1、高层管理人员考核表（业务类）

高管人员绩效考核办法

附件一：高层管理人员绩效考核办法（试行）为了提高高层管理人员对公司董事会决策的贯彻执行水平，确保公司经营战略目标和各项工作任务的实现，特制定本绩效考核办法。第一条总则（一）绩效考核以目标责任为基础，以实际工作业绩为依据，坚持客观公正、实事求是的原则，采取定性考核与定量考核相结合的办法，以会计年度为考核周期进行考核。（二）绩效工资的发放以绩效考核结果为依据，坚持以绩取酬的发放原则。（三）本办法适用于公司总经理助理及以上高层管理人员。第二条考核权限（一）总经理、财务总监的直接考核人为董事长；其他高层管理人员的直接考核人为总经理。（二）董事会为考核结果的最终确认机构。第三条制定考核指标根据董事会确定的发展战略和年度经营目标以及个人所分管的工作，于每年1月份，被考核者以年度工作计划的形式明确本人年度主要工作内容、工作重点、工作进度及时间要求。该计划经其直接上级确认生效。其中，总经理的年度工作计划应包括公司的财务目标和经营管理目标。第四条年度工作计划的调整

如果年度工作计划内容有重大调整，应及时根据权限进行修订，修订内容报批存档。第五条述职及考核打分（一）考核年度结束后，被考核人应根据本岗位职责和年初制定的工作计划，总结全年工作，填写《高层管理人员绩效考核表》（见附表），并根据考核权限，报直接考核人。（二）直接考核人根据被考核人的年度述职报告，结合被考核人年初制定的工作计划和考核指标，对被考核人的年度工作进行评价并打分。根据公司管理特点和实际情况，将公司高层管理人员考核内容划分为“重要任务完成情况”考评、“日常工作”考评和“行为规范、能力”考评三个方面。 “重要任务完成情况”考评的考核内容指在考评期内被考核者的工作计划完成情况，包括完成时间、效果、质量等方面。本内容占考核权重的40%。 “日常工作”的考核内容以岗位职责的内容为准，包括职责履行情况、工作效率及工作量。本内容占考核权重的30%。 “行为规范、能力”的考核内容是对工作能够产生影响的个人工作态度、工作表现、能力等。本内容占考核权重的30%。（三）董事会根据直接考核人的评价打分，以及被考核人的述职情况，最终确定考核结果。第六条考核结果考核结果分为五等：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。

公司高层管理人员的绩效考核内容

建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用怎么样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核，都是绩效考核的重点内容。事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，通过对员工工作绩效良莠的评价，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为现代企业的一种高效管理工具，因此，本文力求寻找和探索一套针对不同群体的可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，促进人力资源绩效管理体系的完善，推动集团化公司的健康发展。高层管理人员的考核，主要考核以下内容： 1、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。 a、什么是领导?领导是做正确的事，领导必须追求效力; b、领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理; c、领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。 2、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。

3、预见性，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。 4、危机处理能力，当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。曾经，“三株”创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。 5、管理能力，高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。 6、创新能力，企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。 7、沟通和协调能力，高层管理者由于职位的缘故，将会非常多地接触到一些部门与部门、员工与员工之间的矛盾;由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题;另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。 8、人才培养能力，人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高层管理者，在平时的工作中应当注重培养更多的人才，这些人才将是企业未来的希望所在。 9、年度业绩考核，考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。高层管理人员的考核应该使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核在每年年终进行一次，最好在上年度年终奖兑现之前，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。

企业管理人员考核表

企业管理人员考核表（转帖） 2011-05-17 21:25:19| 分类：会计大观|字号大中小订阅 ××××××××有限公司管理、技术人员

月度考核管理规定（2004年4月）管理、技术人员月度考核管理规定一、目的：通过公平合理、及时有效的考核，奖励表现良好、对公司做出贡献的员工，提醒表现欠佳的员工改进工作，激励员工奋进的热情；在公司内部适当引入竞争机制，促进和帮助员工不断提高和发展自我。二、适用范围：公司全体管理人员。三、月度业绩考核内容： 1、考核内容分为：业绩（定量）考核和工作表现（定性）考核，其中定量考核占80%，定性考核占20%。

2、一般管理人员的定量考核由直属主管制定、被考核人确认、部门经理核准；主管级以上管理人员的定量考核由直属主管制定、被考核人确认、总经理核准。 3、定性考核根据不同岗位设置分为“主管及以上人员定性考核表”、“工程技术人员定性考核表”、“办公室人员定性考核表”、“线长定性考核表”。定性考核表评分结果记入“月度工作任务书暨考核表”中定性评分栏内。 4、根据公司质量目标的分解结果，相关部门负责人增加质量目标完成情况考核，占20分，作为减分项。 5、设立工作失误考核项目，作为减分项。工作失误分为三类：（1）严重失误（扣20分）：当月因个人工作失误给部门或公司造成重大不良影响或造成经济损失1000元以上。（2）中等失误（扣10分）：当月因个人工作失误给部门或公司造成不良影响或造成经济损失500元以上。（3）一般失误（扣5分）：当月因个人工作失误影响部门整体业绩的（因质量问题引起的工作失误不累计扣分）。四、绩效考核结果的分档： 1、绩效考核评分满分为100分。 2、绩效考核得分<75分（即任务达成率低于75%），为当月绩效考核不合格。 3、绩效考核得分分为三档，其中：100-75分为A；74-60分为B；60分以下为C；五、工作程序： 1、每月25日由直属领导下达下月工作任务，考评双方签字后一式两份：被考评人、人事行政部各一份。

管理人员能力考核表

管理人员能力考核表说明：上级主管对直接下级经理人员如实评判。分数加总后为该管理人员上级考核得分。考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）―――能作出反应；（2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；

（4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；（1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2）―――部门工作计划模糊，制定不及时；（1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整；（2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法；（3）―――有一定的创新思路；（2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；（1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4）―――以部门为重，出色地完成工作任务；（3）―――能较好地实现部门目标；（2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分；（1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；（3）―――部门成员有一定的工件积极性；（2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；（1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）―――有自律意识，在工作中以身作则；（3）―――部门成员基本认可；（2）―――偶有违规行为；（1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考问题的首位；（2）―――有一定的奉献精神；

高管人员绩效考核办法

高管人员绩效考核办法为建立与现代企业制度相适应的薪酬制度，进一步完善经营者激励约束机制，有效调动高层管理人员的积极性，提高企业经营管理水平，加快公司跨越式发展，根据《公司职工岗位绩效管理试行办法》，制定《公司高管人员绩效考核办法》。一、基本原则 1、目标共保原则高管人员在公司治理和完成省委省政府、省国资委下达考核目标中负有重要责任，必须在董事会领导和总经理带领下，团结一致，扎实工作，把推动企业战略目标实现和确保年度目标完成作为中心任务。 2、管考一致原则集团公司按照“管什么考什么、谁主管谁负责”的原则实行目标管理考核，强化高管人员责任意识和执行力。 3、差异薪酬原则将高管人员纳入公司职工岗位绩效考核体系。根据高管人员岗位职责拟定考核目标，实行对标考核，严格打分，有奖有罚，奖罚对等，体现个人薪酬差异。二、考核对象本《考核办法》所称高管人员是指下列人员：

集团公司副总经理、总会计师、党委副书记、纪委书记、工会主席、党委常委。三、考核办法 1、考核主体高管人员考核主体为：集团公司董事长、总经理。 2、考核期限高管人员考核期限与省国资委对公司的考核期限一致，为每年1月1日--12月31日。年内任职的，从任职次月开始；年内离职的，至离职当月为止。四、中层管理人员绩效考核的具体办法 1、指标设臵高管人员绩效考核指标按公司年度目标和本人分管工作目标确定，实行百分制。具体分为三大类： (1)共性指标（40%），即省国资委下达给公司的年度考核目标。（2）分管指标（40%），一是提出明确的战线管理思路和目标要求；二是战线管理提升出亮点见成效；三是分管部室绩效目标完成情况，按部室奖罚分±30-50%的比例打分；四是所管战线出现重大责任事件、事故的，根据公司书面处理意见扣减高管人员其绩效分。（3）重点工作（20%），指公司在联席会、碰头会上指定

公司高管绩效考核管理办法

元一集团公司高管绩效考核管理办法第一条为推进元一集团健康快速发展，有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，建立与企业发展相适应的约束和激励机制，特制定本办法。第二条本办法所指的高层管理人员指的是集团及下属各公司总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。第三条实行高管绩效考核的目的：强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；促进完善工作汇报沟通制度，监督指导企业规范化运作。第四条实行高管绩效考核的原则是：坚持实事求是，以数据和事实说话；坚持述职与评估和改进相结合，面向公司的发展和未来。第五条考核及实施依据：在公司确定年度发展、经营目标之后，高管人员应根据公司的总体目标制订个人及所分管事务的年度工作计划和目标（需要时应分别签署目标责任书）；制作并依据年度工作网络图，按月分配并完成个人工作目标任务。第六条如果签订目标责任书，并经公司董事会确认后，则责任书中应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认，以便在每月考核中实施。适宜时，考核将与个人薪酬相结合。第七条考核共有以下几大部分，具体内容见附表： 1、高管个人考核部分（10%） 2、关键事件完成情况（60%） 3、非关键事件完成情况（10%） 4、本月员工有效沟通完成情况（10%） 5、当月工作小结和下月工作计划完成情况（10%）。第八条对公司高管人员考核程序如下： 1、根据考核周期，公司高管人员每月或每一时期填写附件所示表格； 2、高管人员每月或半年、年度作书面述职及自我评价； 3、参考各高管所填表格及述职报告情况，对公司高管人员进行考核评价； 4、确定每期考核的结果并进行反馈。第九条高管人员在收到考核反馈后如有异议，可在收到通知后一周内提出申诉。第十条年度考核将在每年春节前单独进行，届时或有年终考核方案。考核时将参考月度考核结果。第十一条本制度及附表由人力资源部制定、解释，在实施一段时间后适当进行调整，以便更有利于公司的发展和各高管工作的开展。附件：安徽元一投资集团工作考核记录表（高管）

中高层管理人员绩效考核方案

中高层管理人员绩效考核方案第一条.总则一、目的为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断的提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成及相关政策、制度的有效实施。特制订本方案。二、考核对象 1.总经理、副总经理 2.各部门经理、副经理三、考核责任公司对中高层管理者史辛述职与评议会的考核体制，被考核者对总经理办公室最做述职报告。四、考核周期对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。第二条.考核内容及程序五、考核内容由于对中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此对种草层管理者的考评辞去述职的形式。经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况，具体包括以下项目： 1.基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况； 2.绩效改善的情况； 3.工作创新的情况。六、考核程序 1.每一次考核期期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本部门的策略重点策略执行方式、关键业绩和指标标准（或指标达成状况描述）以及管理改进计划； 2.中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定； 3.当被考核者与直接上级对此达成共识后，有被考核者将确认的内容填入《中高层管理者述职表》中计划栏内； 4.在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请

对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，计入述职表中“计划调整”栏内。 5.考核期末，被考核者划拨给工作目标完成情况计入《中高层管理者述职表》中的“计划完成情况”栏，同时，被考核者需将其他应当由本人填写的部分填写完毕； 6.被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关热源参加的小组会议方式进行，有考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者作出评价，核计得分，并确定等级； 7.最后，有被考核者和考核者共同确认考核结果，如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。第三条.考核结果及运用七、考核等级考核等是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（需要改进）、E（不合格）五个层次。本制度在原则上规定了考核等级与百分之成绩之间的关系如下表所示：考核等级与考核分数的对应关系八、考核比例的控制年度内中高层管理者的中期、年终考核，各部门内员工的季度和月度考核均遵循以下比例强制分布，如下表所示：考核等级的强制分布比例注：当A、B考核等级的人数超过了比例规定，依据员工的考核分数排序进行强制分布；若在实际的考核中A、B考核等级相应的人数比例小于强制分布比例，则按照实际情况进行操作。各部门负责人的考核，即部门团购绩效考核，结果会直接影响本部门员工的考核结果，具体影响如下表所示：