波士顿矩阵在区域产业选择中的应用
２００８年第２期总第２１期
经济研究导刊
ＥＣＯＮＯＭＩＣＲＥＳＥＡＲＣＨＧＵＩＤＥ
Ｎｏ．２．２００８
ＳｅｒｉａｌＮｏ．２１
波士顿矩阵在区域产业选择中的应用
黄信灶１，行金玲２，
（１．西藏民族学院政法学院，陕西咸阳７１２０８２；２．西安工业大学管理学院，西安７１００３２）
摘要：波士顿矩阵原本是研究企业如何在市场中竞争的管理学理论，但企业与区域之间有许多共同之处。在对波士顿矩阵的象限内容进行某些修改，并对矩阵的横、纵坐标重新定义后，结合区域ＳＷＯＴ理论的使用，对于区域的不同产业分别应用发展、维持、任其发展三种不同战略，这就使得该矩阵在进行相关转变之后可以成为区域产业
选择时的一种方法。
●
关键词：区域；产业选择；波士顿矩阵；战略
中图分类号：麟１．５文献标志码：Ａ文章编号：１６７３—２９１Ｘ（２００８）０２－４）１５８－０２
波士顿矩阵（ＢＣＧＭａｔｒｉｘ）原本是用于企业研究的管理学理论，但是，笔者认为区域与企业在很多地方有共同之处。如资源的有限性、保持快速发展、获得最大利益等。所以，波士顿矩阵也可以用于区域产业的研究。之前已经有一些学者对波士顿矩阵进行了研究，如罗曦的《波士顿矩阵法在县域主导产业选择中的应用——以湖南华容县为例》、张辑的《秦皇岛市工业主导产业的选择》、崔蕴的《江苏省工业主导产业的选择》等。笔者认为，在使用波士顿矩阵进行产业选择时，应对矩阵进行一些修改或重新定义，才能更加准确地用于区域产业选择。本文正是建立在对该矩阵重新定义上的用于区域产业选择的理论（为讨论方便，假设以省作为本文的。区域”概念）。
一、波士顿矩阵在产业选择中的借鉴使用
波士顿矩阵认为产品结构的决定因素主要有两个：市场吸引力和企业实力。其中，以１０％作为区分市场增长率的高低，以企业市场占有率与最大竞争对手的市场占有率的比例来区分企业的实力。把企业经营业务的状况分成四种类型：现金牛、明星、问题、瘦狗ｆ”。
（一）对横、纵坐标的重新定义
在ＢＣＧ矩阵中以市场增长率为纵坐标、以企业的相对市场占有率为横坐标，笔者对此作了一些修改，其中，把纵坐标重新定义为产业增长率，即产业的增长速度。但是，考虑到有些产业当年的增长会出现波动（如受国家宏观政策影响），所以，应选用该产业近三年的平均增长率。且纵坐标中不再以１０％作为衡量增长速度的快慢，而以区域ＧＤＰ增长率作为衡量产业增长快慢的标准。以区域ＧＤＰ的增长率作为衡量产业增长快慢的标准是因为：区域ＧＤＰ增长率是区域内所有产业产出增长的一个平均指标，若某一产业的增长速度高于这一平均指标，就说明这一产业在经济中是一个相对高速增长的产业；若低于ＧＤＰ增长率，则说明是一个发展相对缓慢的产业。横坐标更改为区域产业规模占拥有最大产业规模区域的比例，反映的是该区域产业在全国范围内的竞争水平与实力。如ｌＸ代表与拥有最大产业规模区域的比例为ｈｌ，依此类推。
（二）对矩阵内容的重新定义
原先矩阵中代表的是企业的某一个或某几个产品的发展状况，修改后代表的是区域各个产业的发展状况。具体含义如下：
１．现金牛产业。代表的是产业发展速度低于全国所有产业的平均发展速度、区域的产业规模在全国范围内占有相当高的水平。对于山东省的农林牧渔业，根据２００６年的山东统计年鉴计算可得，２００３—２００５年。平均增长５．５个百分点，２００５年，该区域的ＧＤＰ增长率为１５．２％，可见该产业增长率低于ＧＤＰ增长率；山东省２０Ｑ５年的农林牧渔业产值为３７４１．８亿元，同期全国的农林牧渔业总产值为３９４５０．９亿元，约占全国的９．４８％，与该产业排名第二的河南省相比，两者的比例约为１．１３：１。把这两个指标代入矩阵中可知该产业为山东省的现金牛产业。从全国该产业人员收入与山东省该产业人员的收入数据就可以对此进行证明，２００５年，全国该产业的平均收入为８３０９元，而山东省该产业的平均收入为１２盯７元，收入明显高于全国平均水平。．
２．明星产业。代表的是产业发展速度快于全国所有产业的平均发展速度、区域的产业规模在全国范围内占有相当高的水平，也就是“双高产业”。以煤炭开采和洗选业为例，这一产业在近三年一直保持在５０％以上的速度增长，远远高于该
收稿日期：２００７一１２一ｌＯ
作者简介：黄信灶（１９８４一）。男，福建三明人，硕士研究生，从事西部地区经济发展研究；４Ｔ金玲（１９７０－），女，山西运城人，副教授。硬士研究生导师，从事区域经济发展研究。
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区域的ＧＤＰ增长速度，且煤炭开采和洗选业是山西省的重头产业，２００５年，山西省这一产业占全国的１４．２５％（根据中国统计年鉴２００６年版整理而得），可见，这一产业是山西省的明星产业。
３．问题产业。代表的是产业发展速度快于全国所有产业的平均发展速度、区域的产业规模在全国范围内占有的水平低的产业，对于本地区或全国而言，这一产业可能因为是新兴产业的缘故。例如，福建省在其产业规划中提出汽车产业作为省内重点扶持发展的对象，引进三菱作为其合作伙伴，合资建厂，汽车产业在该省得到了飞速发展，但与上海、广东、北京这几个省市相比．该省汽车产业的市场份额是相当少的，大约不及３％的水平，可见这一产业应为福建省的问题产业。
４．瘦狗产业。代表的是产业发展速度低于全国所有产业的平均发展速度、区域的产业规模在全国范围内占有的水平低的产业，也就是“双低产业”。陕西省在三线建设时期与改革开放之前，甚至在２０世纪８０年代中期，一直是我国服装产业大省，但在８０年代后期以后，其地位渐渐被广东、福建、浙江这几个省所取代。２００６年，陕西省服装产量５６９万套，占全国服装产量比重为０．０３％，而广东２００６年的服装产量占到全国比重的３３％ｇｔ。
二、区域产业选择中的波士顿矩阵的应用
任何经济系统都是由产业构成的，区域经济系统也不例外。一定的经济对应一定的产业，也对应着一定的产业结构，也就是一定的经济有一定的经济结构，一定的经济结构是由一定的产业结构组成１３１。对于产业评价理论已经有许多，本文将产业选择与管理学中的波士顿矩阵相结合，作为区域在进行产业规划时的衡量标准之一。
（一）按照产业的发展速度与产业的占有水平划分产业类型
根据产业近三年的平均发展速度与产业在上一区域的市场占有率，把不同的产业划分为现金牛、明星、问题与瘦狗四个类型，具体方法如上所述。
（二）产业选择与本地资源、竞争优势结合
１．根据不同产业在生产过程中对生产要素的依赖程度的差异把产业划分为资源密集型产业、劳动密集型产业、资本密集型产业和技术密集型产业。不同的地区具有自身的生产要素优势，如东部沿海地区具有资本和技术的优势．而中东部地区具有丰富的自然资源和相对廉价的劳动力。各个地区应结合自身的优势，发挥本地区的要素察赋优势进行产业选择。而一些地区却背其道而行之，结果花费了很多资源却没有得到应有的收益，我国在改革开放前的经济政策就如实地反映了这一现象。
２．区域的ＳＷＯＴ分析Ｉ＋１。仅仅认识了区域在要素上的优、劣势仍然不够，还应结合市场中的机会与威胁－－ＳＷＯＴ分
析方法。ＳＷＯＴ分析方法就是把区域的优势（ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ）、劣势
（ｗｅａｋｎｅｓｓ）、所面对的机会（ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ）与威胁（ｔｈｒｅａｔｓ）结
合起来研究区域应采取的措施。比如，上海的汽车产业，上海
的汽车产业的优势：在全国有很高的市场占有率、规模经济、技术优势、集群经济、拥有大量的资金来源等；劣势：土地成本高，劳动力成本较中西部地区高等；机会：人民收入的增长对汽车需求增加（因为汽车是收入需求弹性高的产业）、国家鼓励此类产业的发展等；威胁：加入ＷＴＯ后关税的放开加大了竞争压力、在华建厂的外国汽车厂商逐渐增多等。运用ＳＷＯＴ分析能清醒地认识到区域自身的情况与外部环境，然后结合波士顿矩阵，选择区域应大力发展和支持哪些产业、应维持哪些产业现有的发展状况。
（三）对各产业的战略
１．发展战略。发展战略的目的是扩大区域在该业务的市场占有率，进而增加企业获利的能力，但却是以近期的大量投资为代价（即负现金流为代价）。区域鼓励对未来有可能成为现金牛的产业进行投资，这一战略应用的对象一般为明星产业和问题产业。区域对此类产业可以采取倾斜性的政策。如税收优惠、土地价格优惠等。江苏省昆山市在招商引资的时候就对台湾的电子、机械等企业实行诸如税收与土地等优惠政策，引进了许多台湾企业，从而得到“小台湾”的美称。
２．维持战略。维持战略的目的是维持区域在市场中的原有份额。实施维持战略的原因是因为加大投入已经不能为区域带来利益，而放弃该产业会使区域遭受损失。现金牛业务因其整体市场已经进入了成熟期，增长率有限，加大投入部分的边际利润为零（此时为边际收益等于边际成本，厂商获得最大收益）。如广东省对服装这类行业，基本不再像刚改革时有许多政府的优惠政策，广东政府对此类产业的积极性已大不如前，基本保持一个维持战略的态势。
３．任其发展战略。对于区域内的某些既没有竞争优势、没有较高市场份额或不是收入弹性高的产业，区域在对于这些产业的发展上，因为区域的资源是有限的，所以，不可能完全照顾到，可以选择任其发展的战略，即不采取政策倾斜政策。也不抑制其发展的政策。但这类产业发展到一定阶段之后，如果该产业获得了发展潜力或是竞争优势，应改变原先的战略，转而扶持其发展。
波士顿矩阵本身研究企业在进行业务选择时的一种分析方法，本文尝试着将此方法用于区域产业选择。但同时也看到区域产业选择时不能仅以一两种方法作为衡量标准，应综合各种定性与定量分析方法，结合区域的实际情况和外部环境，对各种产业实行不同的战略，以促进区域经济持续快速的发展。
参考文献：
【ｌ】周三多．管理学【Ｍ】．北京：高等教育出版社，２００５：９６．
【２】李健伟．０．０３％Ｒ西服装产业亟待发展【Ｎ】．城市经济导报，２００７－０５－２４．
【３】安虎森．区域经济学通论【Ｍ】．北京：经济科学出版社，２００４：３１０．
【４】魏后凯．现代区域经济学【Ｍ】．北京：经济管理出版社，２００６：３９４．．
【责任编辑姜野】
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波士顿矩阵在区域产业选择中的应用
作者：黄信灶， 行金玲
作者单位：黄信灶(西藏民族学院,政法学院,陕西,咸阳,712082)， 行金玲(西安工业大学,管理学院,西安,710032)
刊名：
经济研究导刊
英文刊名：ECONOMIC RESEARCH GUIDE
年，卷(期)：2008，""(2)
被引用次数：3次
参考文献(4条)
1.周三多管理学 2005
2.李健伟0.03%R西服装产业亟待发展 2007
3.安虎森区域经济学通论 2004
4.魏后凯现代区域经济学 2006
相似文献(10条)
1.学位论文贾宝军边缘区域主导产业选择与培育研究2007
进入九十年代，中国经济已进入到一个新的发展阶段，但生产要素空间结构不合理安排的情况也越来越突出，对中国工业化、城市化未来的进程形成极大阻碍。区域之间发展不均衡是现在我国经济发展的一个现状，这样的状况长期存在，不利于整个国民经济的健康发展和安全。区域主导产业是区域产业系统中的经济主体和骨骼，能否正确地选择和培育区域的主导产业，是实现区域产业结构合理化的前提和关键，关系到区域经济的整体发展方向和发展速度。对于落后的边缘地区而言，区域内的主导产业选择更决定了该地区在今后的发展过程中的命运。
本文从“中心一边缘”入手，全面回顾了国内外的相关研究成果。从区域经济学和产业经济学两个视角，对主导产业的选择、发展、布局、开发和培育理论进行了综述。
在总结国内外有关区域主导产业理论的基础上，针对边缘区域主导产业的选择基准、选择原则、约束条件等进行了分析。本文认为区域主导产业与区域支柱产业既有联系又有区别；区域主导产业的选择要定量分析和定性分析相结合，还要考虑区域经济发展所处的阶段等约束条件，同时还要遵循紧扣主导产业选择的基本原则。依据区域主导产业选择的原则，运用AHP(层次分析法)建立了区域主导产业选择的集成模型。
通过对我国区域主导产业选择活动的博弈分析，解释了区域政府之间的关系，阐述了可能的均衡结果以及它们在现实中的体现。在博弈模型中，假定了政府是为了实现区域效用最大化的“经济人”，区域间政府通过选择趋同或配套的主导产业形成竞争、合作或竞合关系。并基于此博弈模型构建了边缘区域主导产业选择的风险评价体系。
将理论应用于实践，通过对陕西汉中地区的实际情况调研和运用本文提出的理论工具，对陕西汉中地区的主导产业选择进行了实证分析。
本文的创新点主要体现在以下几个方面：
建立了区域主导产业选择的集成模型；设计了基于边缘区域主导产业选择与发展的地方政府博弈分析模型；构建了边缘区域主导产业选择与发展的风险评价体系；提出了边缘区域主导产业培育与发展的路径和对策建议。
2.期刊论文蒋丽萍.王者琦.JIANG Li-ping.WANG Zhe-qi从承接韩国产业转移看辽宁"五点一线"沿海经济带区域产业选择战略-辽东学院学报（社会科学版）2008,10(5)
一个新兴经济发展区域如能抓住新一轮的国际产业转移浪潮的机遇并做出相应的承接对策,结合区位及产业基础优势,做好区域主导产业规划和选择,将会极大加速该区域产业和经济的跨越式发展.本文以承接国际产业转移对区域产业选择产生的影响理论为主线,结合对新兴工业国韩国对华产业转移的产业要求和产业优势分析,详细总结了辽宁"五点一线"沿海经济带承接韩国产业转移的已经具备的产业基础条件,并从"五点一线"沿海经济带及韩国产业对华转移的实际情况出发提出了"五点一线"沿海经济带区域主导产业选择的战略方向.
3.学位论文姚效兴基于循环经济的区域主导产业选择研究2007
我国将实施可持续发展战略作为一项长期的基本国策，而推进循环经济无疑是可持续发展战略的具体体现。作为区域经济中起关键作用的主导产业，在资源环境约束日益加剧的今天，其可持续发展更是需要循环经济的指导。因此，如何将循环经济的理念融入区域主导产业的选择中去，指导区域主导产业的发展，对于区域经济和谐可持续发展具有非常重要的意义。
本文首先对现有区域主导产业选择理论进行分析，提出现有区域主导产业选择理论存在的不足；其次，文章阐述了循环经济理论，对其内涵和原则进行了详细分析，并在此基础上分析了区域主导产业发展循环经济的紧迫性和必要性，从而得出循环经济对区域主导产业提出的新要求；第三，根据前面的理论，分析了循环经济下区域主导产业的影响因素，并结合循环经济对现有区域主导产业选择基准进行改进，以此为基础构造基于循环经济的区域主导产业选择指标体系和评价模型；最后，以江苏产业部门为实证对象，分析循环经济下江苏省的主导产业选择，进一步论证了所建立的指标体系的合理性以及评价模型的可行性和有效性，对循环经济下的江苏主导产业选择提出了一些意见和建议。
4.学位论文胡焱资源观、竞争优势与区域主导产业选择——以江西省为例2006
在以往的主导产业研究中，大多将“主导产业”作为一个整体概念，进行一般概述性分析和一般趋势研究，忽视主导产业的微观基础；同时，在针对区域的主导产业选择研究中，忽视产业的空间属性，致使区域主导产业选择的单一化。
针对这些不足，本文试图构建一个区域主导产业选择的理论分析框架。本文认为，一个区域的产业是由众多的企业组成的，产业内部诸多企业之间既相互独立又相互依托的复杂关系，决定了产业的整体运作绩效。因此，对区域主导产业的分析应该先从企业开始。同时，还应该将主导产业的分析与区域的空间属性结合起来，即通过分析“集群”来分析区域产业的集聚。以此思想为基础，本文所构筑的理论分析框架是：首先在资源观的基础上，分析区域主导产业内涵的微观机理，即通过分析企业的竞争优势，论证：作为区域主导产业，必须具有竞争优势，即要具有很强的价值创造能力；其次
，结合区域主导产业的空间属性，即考虑企业在区域集聚后形成的企业集群，在资源观基础上分析企业集群的竞争优势。
在上述理论的指导下，本文选择了三个指标，构建区域主导产业选择的指标体系。这三个指标分别是EVA、区位商、需求收入弹性，它们反映了主导产业的竞争优势、空间属性等，是进行主导产业选择的关键依据。
最后，本文以江西省为例，运用上述的指标体系，在分别对江西省八大产业详细分析的基础上，进行了主导产业选择的实证研究。
5.期刊论文胡焱.郑江绥区域主导产业选择理论:基于演化的视角-前沿2009,""(6)
现有的区域主导产业选择理论存在两方面不足:忽视产业的微观基础;模糊产业的空间属性.本文试图构建一个具备微观基础的新理论框架.该理论以
演化为视角,通过对企业惯例的分析得出:具备强价值创造能力的企业是主导产业形成的基础;伴随着个别成功企业的惯例扩散,出现横向和纵向的企业衍生,企业集群形成并成为主导产业的空间载体.所以,作为区域主导产业必须具备两个条件:强价值创造能力、高集聚度.
6.学位论文刘洋基于泛北部湾经济合作区的广西主导产业选择2008
泛北部湾经济合作区的构建对发展中的广西来说是千载难逢的历史机遇，但同时也对广西滞后的经济发展和落后的产业结构提出了严峻挑战。如何在泛北部湾经济合作这一开放经济条件下对广西的产业结构进行调整，是广西经济发展所必须解决的问题。世界经济发展的历史表明，区域经济的发展和产业结构的变化是相对应的，产业结构及其调整是影响一国或地区经济发展的重要因素之一，而产业结构及其调整又主要取决于主导产业选择。因此，要实现广西经济的跨越式发展，就必须对广西的主导产业和产业结构进行深入研究，以泛北部湾经济合作区的构建作为出发点，系统科学地论证广西主导产业选择，寻求产业发展对策，以主导产业带动区域经济发展，促进广西经济在泛北部湾区域合作中实现新的腾飞。
区域主导产业理论虽然还不是一门系统、完整的学科，但是它已经有了比较成熟的研究成果，这些研究成果对各地区产业结构调整和区域经济政策提供了科学决策依据。但是纵观前人对区域主导产业的研究，大多数是把国家层面的主导产业选择理论移植到区域经济中，对区域经济的特征及约束条件考虑较少。区域主导产业虽然属于区域经济学和产业经济学研究的范畴，但它并不等于是国民经济主导产业在特定区域的缩影，而应从区域空间特性的角度去进行界定。另外，前人的研究大都把区域主导产业置于一个封闭的环境中来进行评价，因而存在着较大的局限性。广西如今正面临建设泛北部湾经济合作区的重大历史机遇，将这样的一套选择方法运用到这样一个开放经济环境中去，显然是不切实际的，因此需要对指标体系及选择模型进行重新构建，以适应广西经济发展的需要。
泛北部湾经济合作区经历了从“北部湾经济圈构想”到环北部湾经济圈战略的实施，再到泛北部湾经济合作区的形成，历经二十年的积淀终于迎来了区域发展的契机。泛北部湾经济合作区既是中国与东盟的接合部，属于中国—东盟自由贸易区框架下的次区域合作组织，也是“泛珠三角”区域和中国—东盟自由贸易区的交汇点，同时又是中国西南地区最便捷的出海通道。合作区构建的最终目的就是为了充分发挥区域内各国的比较优势，互利互补，促进产业转移与分工，合力提升本地区整体竞争力，将该区域建成一个完全开放的经济合作区。
广西地处中国—东盟自由贸易区、泛北部湾、大湄公河次区域以及泛珠三角、西南六省区等多区域合作的中心结合部，在泛北部湾经济合作区中拥有独特的不可替代的区位优势，是区域经济合作的桥头堡。这就决定了广西在进行主导产业选择时必须基于开放经济的角度来定位，充分考虑区域市场规模、地理位置、生产要素需求、产品因素、招商引资等各方面的影响因素，并本着全面、科学、客观的原则，选取影响力系数、感应度系数等指标来构建广西的主导产业选择指标体系，进而确定广西的主导产业选择。
根据定量分析选择出的广西主导产业虽然较为客观，但是由于数据的滞后或失真等缺陷，因而也存在着一定的局限性。这就需要对泛北部湾经济合作区下发展广西主导产业的制约因素及有利条件进行定性分析，然后将二者结合起来，最终选取了石化工业、旅游业、物流业、金属冶炼及压延加工业、交通运输设备制造业、造纸印刷及文教用品制造业、通用专用设备制造业、通信设备计算机及其他电子设备制造业、食品加工及烟草加工业作为广西的主导产业。
根据主导产业选择结果，并充分考虑中国—东盟自由贸易区以及泛北部湾经济合作区的历史背景，提出了广西主导产业发展的战略模式：在产业结构发展战略上采取倾斜突进模式；发挥比较优势，构筑粤、港、澳——广西——越、老、柬、缅的产业梯次转移体系；依托主导产业的关联效应，带动区域产业结构调整；积极推进工业化发展，提高第二产业的比重。在此基础上，对广西的主导产业发展提出了具体的对策建议：一是重点发展物流产业，建设泛北部湾地区物流基地；二是大力发展汽车制造业，打造汽车民族品牌；三是充分利用丰富旅游资源，实现旅游产业集群化发展；四是积极发展以会展、房地产、金融为重点的现代服务业；五是以石化产业为突破口，加快推进工业化进程。
7.期刊论文陈忠暧.陈玉英.白庆斌.吴映梅.CHEN Zhong-nuan.CHEN Yu-ying.BAI Qin-bing.WU Yin-mei区域主导
产业选择的实证探析-一建水主导产业选择案例-云南师范大学学报（自然科学版）2000,20(1)
本文继"区域产业结构协调的实证探析--建水产业结构协调诊断"[1]一文,从宏观、中观和微观三层次上对建水县域本世纪末下世纪初主导产业的建构进行了筛选分析,提出了按三个重要性层次逐步地建设建水主导产业的设想.其分析的思路和方法可供类似研究借鉴.
8.学位论文楼米阳区域主导产业选择和培育研究——以浙江省制造业为例2009
主导产业在一个国家或地区的发展中起着至关重要的作用。浙江省要实行经济结构的战略性调整，其中一个重要内容就是进行制造业主导产业的选择及培育，扶持其发展壮大。浙江省在调整产业结构，选择和培育制造业主导产业时要符合国家经济发展战略和国家产业政策，同时遵循浙江的现实基础与发展前景。
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9.期刊论文俞勤.王绍飞.YU Qin.WANG Shaofei区域纵向产业关系下京郊乡镇的产业选择-农业经济问题
2007,28(4)
区域产业体系中存在市、区县和乡镇三级间的纵向产业关系.北京市的总体产业结构和空间布局业已确定,它对区县、乡镇的产业发展有强制作用.京郊乡镇在产业发展中要走专业化道路,使自身纳入区县级产业体系,保持与全市产业调整方向相一致,在经济资源、市场需求与纵向产业关系要求相结合的基础上选择恰当的产业.
10.学位论文秦薇区域主导产业选择的系统分析2000
区域主导产业是在区域经济发展中起决定性作用的产业群,决定着整个区域经济体系的形成与演化,直接关系到地区经济的发展因而区域主导产业的研究和分析成为区域经济研究中的一个重点.该文以现有研究成果为基础分四章节对区域主导产业进行系统分析,第一章首先对主导产业的各种概念进行综合比较、评述,得出主导产业的涵义、属性;第二章先详细阐明了主导产业选择的12项基准,同时结合这些选择基准,总结出区域主导产业选择的一些特殊基准,建立和完善了区域主导产业选择的经济评价标准及指标体系、同时又提出和建立了区域主导产业选择的社会评价标准;在第三章中建立和论述了区域主导产业选择的社会评价标准;在第三章中建立和论述了区域主导产业选择的方法论体系;在第四章建立起一套区域主导产业选择的模式,运用此模式对成都市主导产业选择进行了实证分析,验证了所建立的地区主导产业选择模式的正确性,并证明了此模式在实际领域中具有术大的推广和应用价值.
引证文献(3条)
1.任真波士顿矩阵在韩国技术选择中的应用及启示[期刊论文]-图书情报工作 2009(6)
2.郭巍.余际从广东省重业行业竞争力研究[期刊论文]-当代经济 2009(3)
3.聂亚珍论黄石工业主导产业的选择[期刊论文]-江汉论坛 2008(12)
本文链接：https://www.360docs.net/doc/9314894215.html,/Periodical_jjyjdk200802066.aspx
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下载时间：2010年10月6日
波士顿矩阵与经典案例分析
波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得 成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备 和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要 发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发 展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过 下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
浅谈运用波士顿矩阵分析李宁的战略选择
浅谈运用波士顿矩阵分析李宁的战略选择 吴雅云12 （中国地质大学（北京）（100083）） 【摘要】波士顿矩阵是分析企业市场战略广泛采用的分析工具，对各行业企业战略选择和定位都具有指导意义。李宁公司自创立以来一直都是中国体育事业的领跑者，在产品战略上采用的也是多品牌业务发展策略。文章运用波士顿矩阵对李宁企业的产品战略选择作一简述，并根据分析结果对李宁今后的战略选择提出可行性建议。 【关键词】波士顿矩阵李宁公司企业战略产品战略 中图分类号：文献标识码：A 文章编号 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和50%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。波士顿战略矩阵分析方法简单易行, 直观性强, 变化灵活, 在国外已被广泛应用于企业经营战略决策, 本文就运用波士顿矩阵对李宁企业的产品战略选择作一简述，并根据分析结果对李宁今后的战略选择提出可行性建议。 李宁公司自创立以来一直都是中国体育事业的领跑者，他拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括自有李宁品牌之运动及 1吴雅云，(1990.7—)，女，福建晋江人，中共预备党员，中国地质大学（北京）人文经管学院工商管理专业本科生。 2指导教师：陈黎琴，(1975.5—)，女，中共党员，博士，讲师，硕士生导师，研究领域：组织行为，市场营销、广告学等。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1] 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。 和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析 A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。 B 明星型业务(8tsx8，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司
行业务波士顿矩阵分析
浦发银行业务组合规划分析
浦发银行业务组合规划分析 一．公司简介： 上海浦东发展银行股份有限公司为1992年8月28日经中国人民银行总行以银复(1992)350号文批准设立的股份制商业银行,1992年10月19日由上海市工商行政管理局颁发法人营业执照,1993年1月9日正式开业。上海浦东发展银行股份有限公司于1999年11月10日上市交易。 经营范围： ◆吸收公众存款、发放短期、中期和长期贷款、办理结算、办理票据贴现、发行金融债券、代理发行、代理兑付、承销政府债券、买卖政府债券、同业拆借、提供信用证服务及担保 ◆代理收付款项及代理保险业务 ◆提供保管箱服务 ◆外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇兑换上海浦东发展银行标志 ◆国际结算；同业外汇拆借 ◆外汇票据的承兑和贴现 ◆外汇借款 ◆外汇担保 ◆结汇、售汇 ◆买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券 ◆自营外汇买卖 ◆代客外汇买卖 ◆资信调查、咨询、见证业务 ◆离岸银行业务 ◆证券投资基金托管业务 ◆全国社会保障基金托管业务 ◆经中国人民银行和中国银行业监督管理委员会批准经营的其他业务
(一)明星业务--存款业务、贷款业务 浦发银行的存贷业务市场占有率高，由于浦发银行的业务推广及服务特色占据了一定优势，加上品牌效应及服务品质使得较多的个人及商业存贷款业务选择了浦发银行，为浦发银行的业务发展壮大奠定了基础。而且浦发这项业务拥有了稳定的顾客群，能产生较为稳定的现金流。推广效应有着很高的市场渗透率和占有率，特色服务业务功能特征非常明显，占绝对优势。明星产品在增长和获利上有着极好的长期机会，银行业务的主要项目，需要大量投资。处于高增长率、高市场占有率象限内的业务，这类业务可能成为银行的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。 规划建议： 存贷款业务应采用发展战略，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位保持与市场同步增长，并击退竞争对手。发展战略以投明星业务的推广销售最好有明确的经营理念及完善的服务品质吸引顾客群，由对业务创新和销售两方面都很内行的营销者负责。市场占有率将进一步扩大，市场规模也将扩展，竞争地位会得到加强。 （二）现金牛业务——保理业务 浦发银行国内保理业务量份额在中资银行中占比6.67%，居国内商业银行第四位、股份制商业银行首位；国际保理业务量份额在中资银行中占比5.76%，居国内商业银行第五位、股份制商业银行首位。现金牛业务处于低增长率、高市场占有率的业务，已进入成熟期。业务成交量大，业务利润率高、负债比率低，可以为银行提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为银行回收资金，支持其它业务，尤其明星业务投资的后盾。 规划建议： 市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 ①把设备投资和其它投资尽量压缩； ②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它业务提供资金。对于
波士顿矩阵
《高级会计实务》案例分析题： 案例分析题1 某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G共7个品牌的酒品，公司可用资金28万元。经对前半年的市场销售统计分析发现：A、B品牌业务量为总业务量的70%,两个品牌的利润占到总利润的75%,在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%,D品牌增长了18%,且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%,但在本地竞争激烈，该品牌其他两家主要竞争对手所占市场比率达到70%,而公司只占到10%左右；F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 要求：假设你是该公司的管理人员，请运用波士顿矩阵分析法对该公司的7个品牌进行分析，并给出应采取的战略。 【答案与解析】 （1）A、B为金牛产品，需维持必要的投资，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能延长其生命力； （2）C、D为明星产品，虽目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。 （3）F、G瘦狗产品，果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金； （4）E为问号产品，需投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为明星产品 案例分析题2 丽岛实业是香港一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家"丽岛大酒楼"、"丽岛皇宫"等命名的传统奥菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。"丽岛"品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。 除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家"丽岛"品牌的快餐点。虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此"丽岛"就是品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在香港餐饮界，"丽岛"就是品质的标志。 丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。 按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再偏好传统菜。她还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人
联想波士顿矩阵分析
基于联想公司的波士顿矩阵与SWOT分析 一、公司简介 在如今这个科技高端的时代，竞争与创新已成为这个时代的主流。众多的公司想要立于不败之地，就必须拥有自己的核心技术，并且要做到与时俱进，不断革新公司的研发理念与服务意识。联想集团在近几年发展的蒸蒸日上，不仅风靡电脑行业，而且在手机行业也颇有成就。 联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。联想集团的业务涉及到人电脑、数码，手机，服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。为便于研究，我们将联想的业务组合分为六大类：笔记本业务、台式电脑业务、移动互联网业务、外设业务和手机业务等。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 二、联想集团波士顿矩阵分析 1.波士顿矩阵分析介绍 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
(产品管理)用波士顿矩阵进行产品分析
（产品管理）用波士顿矩阵进行产品分析
波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)于上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每壹个战略事业单位（SBUs）标于壹种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜于收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率俩个维度对业务单位进行分析 ?横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ?纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值能够根据行业的整体增长而定； ?图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位于矩阵中的不同位置能够将业务单位分解为出4种业务组合。（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额） 处于这个位置中的是壹些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是壹个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，且超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这壹
波士顿矩阵案例应用
波士顿矩阵案例应用 摘要:对于同时经营多项业务的企业来说，为了使企业的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。波士顿矩阵作为一个有效的工具，能够在分析企业业务单元的基础上，通过对企业业务的优化组合实现企业的现金流量平衡，从而优化公司的投资组合。关键词: 波士顿矩阵投资组合业务单元汽车零部件 1 、波士顿矩阵的概念 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团( Boston Consulting Group )首创的一种规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个:即市场引力与企业实力。以上两个因素相互作用，产生四种不同性质的产品类型: A 销售增长率和市场占有率“ 双高” 的产品群(明星类产品); B 销售增长率和市场占有率“ 双低” 的产品群(瘦狗类产品); C 销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品); D 销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。 2 、实际案例运用 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合资经营的生产汽车零部件的企业。公司于 1996 年正式投产，配套厂家有上海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武汉神龙等。 和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封条、侧嵌条、车顶饰条等);二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管梁等) ;三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块);四是激光焊接类(铝镁合金横梁模块);五是排档杆类(手动排档总成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析
A 问题型业务( Question Marks ，指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“ 是否继续投资，发展该业务, ” 这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 从和达公司的情况来看，滚压折弯类产品由于技术含量不高，进入门槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品，最好的选择就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举进入时，可以舍弃。 B 明星型业务( stars ，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家，具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品，由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的
【全集】波士顿矩阵的来源与案例分析
【全集】波士顿矩阵的来源与案例分析 波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。 60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的
是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。 1．基本原理与基本步骤 （1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、
TCL波士顿矩阵分析
TCL多元化战略演变：基于波士顿矩阵的分析 一、波士顿矩阵简介： （1）波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。 （2）波士顿矩阵分析的四种产品类型： 销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件，通过两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景，如下图所示： （3）波士顿矩阵的两个因素： 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力：包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率。 企业实力：包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率（相对）是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。 二、TCL产品分析： 本公司产品业务主要包括：TCL多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团及通力电子5家产业集团。
1.明星产品—华星光电与通讯科技，近三年这两类业务拥有较高的销售 增长率，并且能为企业收回大量的资金，创造较多的利润，相对市场占有率较高。这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。应采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 华星光电从事液晶面板研发、生产和销售业务，2015年，为顺应市场发展趋势，华星光电积极贯彻“从效率领先到产品领先”的竞争策略，通过导入新的技术工艺和开发中高端新品，提升产品性能以及大尺寸、超高清等产品的占比。在运营策略上，华星光电需要深度整合供应链资源，进一步降低生产成本，提升产品竞争力。继续推进产品线优化和成本降低工作，保持经营效率和效益的领先优势。 通讯科技主要从事TCL和Alcatel 两个品牌移动终端的生产和销售，并为其用户提供互联网增值服务。TCL通讯科技2015年整体手机销量在全球手机制造商中位列第5位。中国市场需求增速放缓，行业竞争激烈。面对全球智能手机增长放缓、行业竞争加剧的趋势，TCL通讯科技需要持续提升产品技术创新能力和品牌力，积极把握4G网络普及带来的机遇，改善产品结构，持续提升欧美市场份额，抓住新兴市场及发展中国家对入门级智能手机的需求，抢占新兴战略市场份额，并加快开放渠道建设，突破中高端产品市场。 2.现金牛产品：--多媒体电子,TCL多媒体电子主要从事LCD电视产品 的生产与销售。近三年来其销售增长率缓慢下滑，处于较低水平，但
第21讲_波士顿矩阵(2),通用矩阵
第二章战略分析 波士顿矩阵的运用 明星现金牛问题瘦狗备注 发展√√ 适用于“问题”转“明星”，需增加 资金投入 保持√使“现金牛”业务产生更多收益 收割√√√ 适用于处境不佳的“现金牛”类业务 及没有发展前途的“问题”类业务和 “瘦狗”类业务 放弃√√ 适用于无利可图的“瘦狗”类和“问 题”类业务 近五年知识点考情分析 20182017201620152014运用波士顿矩阵分析企业 产品的类型及发展方向 单选单选单选综合无试题精讲 【单选】近年来中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，实行多元化经营的鸿湖集团于2006年成立了甲旅行社，该旅行社专门提供出境游的服务项目，其市场份额位列第二。根据波士顿矩阵原理，鸿湖集团的甲旅行社业务属于（）。（2016年） A.明星业务 B.瘦狗业务 C.现金牛业务 D.问题业务 【答案】D 【解析】波士顿矩阵中的相对市场占有率是以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。甲旅行社的出境游服务项目，其市场份额位列第二，表明其与市场份额位列第一的比值低于1，且中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，表明其市场增长率高，因此根据波士顿矩阵可知鸿湖集团的甲旅行社业务属于问题业务。 波士顿矩阵的启示 ?波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。
?波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。 ?波士顿矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。 ?每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。 ?利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法。 波士顿矩阵的局限 ?在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。 ?波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标的划分都只有两个位级，划分过粗。 ?波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正相关的。但在有些情况下这种假设是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。 ?波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的创造力。 ?波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。 近五年知识点考情分析 20182017201620152014有关波士顿矩阵的重要观点无无无无单选 波士顿矩阵的启示与局限无无无多选无试题精讲 【单选】下列关于波士顿矩阵的表述中，错误的是（）。（2014年） A.纵轴表示企业销售额增长率 B.横轴表示企业在产业中的相对竞争地位 C.市场增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素 D.波士顿矩阵事实上暗含了一个假设，企业的市场份额与投资回报是正相关的 【答案】A 【解析】波士顿矩阵的纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。选项A错误。波士顿矩阵，横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场占有率反映企业在市场上的竞争地位。选项B正确。市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。选项C正确。波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正相关的。选项D正确。 【多选】作为公司业务组合分析的工具，波士顿矩阵的贡献有（）。（2015年） A.波士顿矩阵揭示了企业的市场份额与投资回报成正比的事 B.波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果 C.波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排 D.波士顿矩阵用多个指标测算产业吸引力和企业竞争地位，比较全面地反映这两个方面的状况 【答案】BC 【解析】波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献：（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。（3）该矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。（4）利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。所以，本题选择BC。 通用矩阵
BCG矩阵分析及实例
BCG矩阵分析及实例 问题：碧浪明星：朵朵现金牛：海飞丝瘦狗类：伊卡璐明星问题现金牛瘦狗类 0 产品市场增长率相对市场占有率销售额碧浪 18% 0.4 1亿朵朵 13% 7 5亿海飞丝 8% 4 15亿伊卡璐 3% 0.7 2亿分析与建议： 1、对于问题类产品碧浪而言，现在洗衣粉市场充斥着各种各样的品牌，碧浪已经渐渐没入人们的眼球，已渐渐不再是碧浪的时代。公司对碧浪的投资上面，广告等投入的减少使其占有市场率降低，而对于其他品牌来看，它也不再有了独特的竞争优势。如果想要提高其市场占有率，大量投入广告费用是必要的，但是也需要再度研发出和其他洗衣粉不同的优势出来，否则应该是无法起死回生了。 2、对于明星类产品朵朵而言，公司在它身上的投资是其发展的一个重要基石。赠品，体验装等的发放使它迅速在消费者之间流传开来，知道它的存在。对于一个新产品而言，大量的投资花在体验品上提高知名度而非在广告上的确是一个非常好的选择，不仅让消费者知道了这个产品，还用到了这个产品，比广告的空洞更具有说服力。但是宣传是要周期的，如果一直是体验装的话那么正装怎么大量销售呢？ 3、对于现金牛类产品海飞丝而言，不得不说它取得了巨大的成功。很多消费者为头屑而烦恼，而海飞丝正是根据这个问题而生产的，不仅去屑效果好，还不伤发质，在这点上就打败了很多去屑产品了。海飞丝有着固定的客源，存在时间也较长了，所以它的市场增长率不会太高，但是因为它已经深入了客户的心，所以处于市场的领先地位。但是市场纷繁复杂，产品多如牛毛，如果海飞丝一直固守着去屑而不发展的话，相信不久也会没落，所以也该不定 20% 10% 市场增长率 0 10 1 0.1 相对市场增长率时研究注入新的活力才好。 4、对于瘦狗类产品伊卡璐而言，它已经进入了下市的边缘。起初，伊卡璐是以香气打开了洗护的市场，但是由于除了香之外，没有太多效果，不久就被市场淹没。现在的消费者已不再只追求香味，更重要的是护法，去屑等多重功效，所以只以香气文明的伊卡璐沦为瘦狗类产品是可以预见的。伊卡璐的香仍是独树一帜的，但是必须加入更多的元素才行。但相信更可取的是让伊卡璐退市，集中精力在其他产品上面，将它的特色和其他产品融合相信也是不错的选择
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。 和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析 A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。 B 明星型业务(Stars，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司
【9A文】用波士顿矩阵进行产品分析
用波士顿矩阵进行产品分析 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ?横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ?纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ?图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在
波士顿矩阵案例
案例: 案例: 华东某糖果企业(以下简称A企业),产品主要有鲜奶企业), 华东某糖果企业(以下简称企业),产品主要有鲜奶喜糖,喉糖,咖啡糖,水果糖, 糖,喜糖,喉糖,咖啡糖,水果糖,软糖分析步骤: 分析步骤首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明分析: 分析: 一:单个产品分析通过产品在波士顿矩阵中的位置, 通过产品在波士顿矩阵中的位置,我们可以很清楚的看到不同产品所处的位置奶牛类:水果糖,咖啡糖,这两种产品市场增长率不高, 奶牛类:水果糖,咖啡糖,这两种产品市场增长率不高, 但是市场相对占有率较高, 但是市场相对占有率较高,可以为企业提供较好的利润来源,这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费, 入,其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费,产品的自然流动性较好,但是这类产品要随时注意竞争者的动态, 自然流动性较好,但是这类产品要随时注意竞争者的动态, 以竞争为营销策略的导向; 以竞争为营销策略的导向; 明星类:鲜奶糖,软糖,这两种产品处于高速增长期,需要企业投入明星类:鲜奶糖,软糖,这两种产品处于高速增长期, 较大的资源去扶持和提升,这类产品通常会有两种情况, 较大的资源去扶持和提升,这类产品通常会有两种情况,一种是产品随行业性普遍的增长而增长,俗语说是"搭了顺风船" 随行业性普遍的增长而增长,俗语说是"搭了顺风船",第二种是行业性没有增长,而本企业产品在高速成长. 业性没有增长,而本企业产品在高速成长.两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的,所以必须要分清楚.对于A企业来奶糖这个品用不用的营销策略的,所以必须要分清楚.对于企业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长,那么奶糖的竞争相对来说较弱, 类的增长是行业性的增长,那么奶糖的竞争相对来说较弱,资源投入也可以相对较小些,可以做些普通的促销推广工作就可以了, 也可以相对较小些,可以做些普通的促销推广工作就可以了,而软糖这个品类是企业产品的增长,而非行业性增长, 这个品类是企业产品的增长,而非行业性增长,那么这个增长意味着A企业需要从竞争对手处抢夺市场份额,则资源投入相对来说要大得企业需要从竞争对手处抢夺市场份额, 企业需要从竞争对手处抢夺市场份额而能否保持持续增长也并不只是取决于A企业自身的市场资源投多,而能否保持持续增长也并不只是取决于企业自身的市场资源投同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况,所以A企入,同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况,所以企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流, 业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流,而软糖则是需要投入大量的资源,为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了. 的资源,为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了.所以对于这两个产品来说,鲜奶糖是一个可以重点培养的产品, 这两个产品来说,鲜奶糖是一个可以重点培养的产品,而软糖则是应该是费用控制型的产品; 该是费用控制型的产品; 问题类:喉糖,这个产品有较高的市场增长率, 问题类:喉糖,这个产品有较高的市场增长率, 但是市场占有率很低, 但是市场占有率很低,通常这种增长更多的是行业性的增长,所以对于A企业来说企业来说, 业性的增长,所以对于企业来说,喉糖是一个机会, 机会,但是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱,资源投入的大小. 企业在喉糖的营销策强弱,资源投入的大小.A企业在喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入,有效投入; 投入,有效投入; 劣狗类:喜糖,对于企业来说,喜糖是一个相劣狗类:喜糖,对于A企业来说企业来说, 对市场占有率很低,市场增长率也很低的产品, 对市场占有率很低,市场增长率也很低的产品, 对于这个产品, 企业进行资源投入的成效也不对于这个产品,A企业进行资源投入的成效也不所以喜糖这个产品对于A企业来说应该放弃企业来说应该放弃. 大,所以喜糖这个产品对于企业来说应该放弃. 二,产品规划策略分析结合产品的生命周期来看,企业最理想的状态是没有劣狗类产品, 结合产品的生命周期来看,企业最理想的状态是没有劣狗类产品, 奶牛类产品,明星类产品占绝大多数, 奶牛类产品,明星类产品占绝大多数,同时还应该有相当的问题类产品预备,那么,对于A企业来说现在的产品结构是否合理, 企业来说, 品预备,那么,对于企业来说,现在的产品结构是否合理,产品的中长期规划应该如何去进行,这同样在波士顿矩