国内企业文化(精选多篇)

国内企业文化(精选多篇)

第一篇：国内企业文化的特点

国内企业文化的特点

以传统文化伦理为基石和渊源，具有社会主义制度的基本特征（特殊的分配方式、特殊的领导模式、特殊的人际关系等等）

一、国内企业文化的大致分类（中国企业文化动物性格）

在我国的企业文化特征的分类上，从企业关注对象、企业管理风格两方面将常青企业文化分为四类：象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表)、狼文化(活力型企业文化，以华为为代表)、鹰文化(市场型企业文化，以联想为代表)和羚羊文化(稳健型企业文化，以海尔为代表)。

1、象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表)

万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。

人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。

2、狼文化(活力型企业文化，以华为为代表)

华为8年周期性大裁员宣告一种新的人力资源模式的诞生,这种激励方式产生的强烈冲击波远比华为员工频频自杀强大的多,而且很可能产生外部性——比如引导效应、模仿效应,而且有些人赞同将此模式拓展到政府体制改革中,并想象其积极意义.更多的人士对此表示担忧,这让原本就充满了忧患意识,崇尚秩序与稳定的全国人民非常焦虑,已经超出一个企业行为的范畴.

按照任正非推崇的所谓狼文化而言,这种人力资源制度本身就是狼文化的具体化、制度化体现.非常吻合“秋天来了,冬天也不远了,该是抛弃老狼的时间了.“当然这仅仅是狼文化的一部分,狼为了生存竞争,狼行为的自然选择,即那些没有抛弃老狼的狼群被淘汰,而这些残暴的狼群为了小狼的食物供给充分,抛弃了老狼,完成了整个狼群的新陈代谢而生存下来.这样的狼文化曾经成就了成吉思汗,征服欧亚大陆,形成了版图无人匹敌的元帝国,任正非认为这样的狼文化同样能够成就华为,特别是在商业竞争愈加激烈,商业环境日益恶劣的条件下,华为没有别的选择,似乎也不知道别的选择.这种人力资源制度就是狼文化的必然逻辑,必然选择.

但是从“老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼“的中国传统道德伦理角度看,狼文化则充满了夷狄的血腥,蛮族的原始,这里没有感恩与亲情,没有尊重与相互责任.因此也就难怪人们更喜欢的是传统文化相协调的儒商文化,狼文化毕竟与中国文化冲突太大.

但是不管你喜欢与否,华为充满狼性的企业文化培育的企业竞争力之强也是有目共睹的.相行之下中国政府机构的臃肿,与公共品供应的缺乏就非常明显,假如存在机构竞争,这里的人力资源可能需要类似的调整.当然这是在承认狼文化积极意义的角度可能产生的连带效应.

在现代商业竞争中,人模仿狼,优势还是非常明显的,例如也有些企业模仿美洲豹之类动物.不过从达尔文进化论看,人是通过学习、关爱、组织战胜了所有的凶猛动物,甚至目前还需要保护这些濒临绝种的大型猛兽.

信奉狼文化的成吉思汗确实曾经征服过亚欧大陆,可是历史证明了那是人类文明的倒退.尽管我们可以骄傲地说,元朝是幅员最辽阔的朝代之一,而元朝也是中国历史上最短命的王朝之一.丛林原则只是在资源配置上有一定的力量,但是在资源创造上,人类更多的需要人性的光辉.

人类在进化到了今天,人类的创新已经产生了大量100年前难以想象的物质与精神财富,应该不需要恢复到赤裸裸原始状态,剥掉自己一件一件文明的外衣进行血淋淋的肉搏,在这个层次上,模仿狼文化或许是一个人性的倒退.

3、鹰文化(市场型企业文化，以联想为代表) 联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根本的东西没有丢——从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。

《联想文化手册》框架和内容简介

1、历史（成长经历和管理文化变迁）

2、目标（使命、愿景、基本战略内涵）

3、价值观（回顾过去，展望未来，把握现在，）

4、风范（通过企业的英雄人物事迹，让大家有个活榜样）

5、行为准则（员工基本行为准则）

同样，鹰的精神——追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相

传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。

4、羚羊文化(稳健型企业文化，以海尔为代表) 海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越，但是它在实现创新中也强调和合，行王道而非诡道，走稳招而不走险招。当其它家电企业注重抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质量口号；当其它家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务体系；当某些家电企业试图行业垄断时，海尔走了多元化的路子；向海外发展，海尔选择了自创品牌而非加工制造。稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层；而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高”。国际上成功率很低的流程再造，海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并取得了应有效果。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。

国营企业中，象文化企业比重最大，狼文化企业比重最小，民营企业恰相反；二者鹰文化企业比重和羚羊文化企业比重差别不大。各种企业文化类型并不是只有一个方面的，在突出表现某种企业文化特种的同时，往往该企业在另一种文化类型上表现出某种特质。

在象文化的企业中，国营企业象文化特征表现的更明显，并且在营造良好的工作环境中较为突出和集中，而在对人的关注上表现差异明显，民营企业也呈现出相似的特征；在狼文化的企业中，民营企业的狼文化特征体现更加充分，并且领导者的冒险性更加突出，而国营更加注重市场领先位置；在鹰文化的企业中，民营企业的鹰文化特征更加明显，并且领导者作为推动者和竞争者的角色突出，而国营企业更加注重市场份额和领导地位；在羚羊文化的企业中，民营企业的羚羊文化特征表现

明显，并在稳定性和有效性表现稍突出，而国营企业各项表现都较为均衡。

国营企业的排布表明：其细分文化类型多集中在以企业内部为中心的3/4区域内，因此，国营企业对外部不是很关注，是内部指向的。民营企业的排布表明：其细分文化类型则大多集中在以企业外部为中心的3/4区域内，因此，民营企业更注重企业外部，是市场和需求导向型的。

二、中国企业文化建设过程中的几大误区

1、注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。

2、将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理。

3、将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用。

4、忽视了企业文化的创新和个性化。

第二篇：国内知名企业文化对比

海尔集团：

海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。

联想集团：

联想使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。

未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。海信集团：

未来的竞争是企业文化的竞争

核心理念：创造完美，服务社会

同仁堂：

企业目标：高科技含量，高文化附加值，高市场占有率

管理信念：同心同德，仁术仁风。

同仁堂国药生产现场标语：质量即生命，责任重泰山。一百道工序，一百个放心。

生产一流品质，同仁堂永恒的信条；创造国际名牌，同仁堂不懈的追求。修合无人见，存心有天知。

格兰仕：

格兰仕的宗旨——努力，让顾客感动

格兰仕的人格——诚信，自强到永远

达尔曼公司：

企业文化核心特征“以人为本”具体来说就是尊重人才、培养人才、用事业留人、用感情留人、用待遇留人在企业发展中，逐步形成具有明显特征的、区别于其它

企业的自强不息的拼搏精神、团结协作的团队精神，永不满足的进取精神。

鄂尔多斯集团：

核心经营理念：“鄂尔多斯温暖全世界”

天铁冶金集团：

天铁精神“艰苦创业，团结进取，创新发展”

华药集团：

企业精神“人类健康至上，质量永远第一”

奥康集团：

经营方针“以质优取信于顾客，以服务竞争于对手”奋斗目标“振兴民族工业，争创世界名牌”

服务理念“服务无止境”

彩虹集团：

彩虹精神：”敬人敬业，追求卓越！”

彩虹理念：“人类美好生活的创造者！”

客户文化理念“超越客户期望”

万家乐燃气具有限公司：

经营理念“开拓求实、科技创新、真诚服务、乐送万家”企业目标“一流管理水平、一流员工素质、一流产品质量、一流经济效益”

森工集团：

企业精神“创业、创效、创牌、创新”

天津电力建设公司：

经营宗旨“缔造精品以义求利”

企业精神“奋起争先严谨实干”

核心价值观“人才为根诚信为本客户为尊拚搏为魂”公司形象目标“有能力可信赖”

奥斯曼实业：

公司理念“诚信为本，精益求精”

小天鹅公司：

营销管理方针“服务第一、销售第二”

北汽福田：

福田精神“创新思维，超越自我，追求卓越”

青岛啤酒：

核心精神“锐意进取奉献社会”

第三篇：国内煤炭企业文化创新的研究现状

国内煤炭企业文化创新的研究现状

纵观国内学术界关于煤炭企业文化创新的研究成果，在煤炭企业文化建设这方面的研究相对比较欠缺，由于在现实中具备优秀企业文化的煤炭企业实例也比较少。通过搜集一些相关的科研成果，主要集中于以下一些观点:

(l)建立“绿色文化”①，这个观点是李唐山、朱建芳等人在《浅论新世纪煤炭企业文化建设①》一文中提出的。众所周知，煤炭企业是一个传统的、特殊的行业，在过去的改革开放年代里，为了追随国家的经济发展步伐，不惜一切代价地采取各种战略措施来提高煤炭企业的经济效益。但是现在回首过往的历程可以发现，大多数煤炭企业经济效益的快速增长是以环境的破坏为代价的。正是基于这些现、实的问题，作者提出了煤炭企业为了生存和发展，就必须建立创新型文化，即建立绿色文化，从而改善煤炭企业的生产环境。

(2)建立“安全文化”②，胡兴海、张培彬在《谈煤炭企业文化创新③》一文中指出，先进的煤炭企业文化是塑造“本质安全型员工④”的文化，这是根据煤炭行业的自身特殊性提出来的。因为一旦发生安全事故，一方面会影响煤炭企业的正常生产运营，同时还会给国家以及企业造成严重的经济损失和人员伤亡。因此搞好安全生产管理建设是煤炭企业生存发展和提高经济效益的关键所在。总之，建立“本质安全型员工”的企业文化，实现安全生产管理，既是正确贯彻执行党和国家安全方针的要求，同时也是提高企业员工工作积极性和工作效率的先决条件。

(3)建立“以人为本”的企业文化。赵世杰⑤在《浅谈新型工业化与煤炭企业文化创新》一文中指出:首先，树立科学发展观，构建煤炭企业文化战略⑥。这种发展经济的新战略，暗示煤炭企业要进行企业文化创新，就必须树立和落实科学的发

展观—以人为本、全面发展和可持续发展的观念。其次，树立科学的人才观，建立以人为本的创新文化。即大力加强人力资源方面的建设和创新型人才‘能力的培养。最后，煤炭企业文化创新必须弘扬求真务实的精神。并且要求煤炭企业的领导阶层不仅要切实成为企业文化的缔造者和传播者，而且还要成为企业文化的创新者，即长期不懈的建设优秀的企业文化。

(4)建立“学习型组织文化”⑦。马富元、任郭英等人在《浅议加强煤炭企业文化建设》文章中，提出要加强对煤炭企业文化的建设，就必须树立独特的企业理念。并且指出通过煤炭企业文化的建设，实现创建学习型组织的目标。学习型组织是一种更适合人性的组织模式，因为作为一个企业组织，只有不断的学习和创新才能适应外界环境的变化。此外作者还提出一个拥有优秀企业文化的煤炭企业，不仅要了解企业的自身的发展状况，而且要了解企业的外部环境变化状况。因此，只有通过不断地培养煤炭企业内部每一位员工的学习创新能力，这样才能应对时代的挑战，从而才能建设一种与现代企业制度相适应的煤炭企业文化。

第四篇：浅议国内中小企业文化内力修炼

国内中小企业只要清醒地了解市场竞争激烈程度、国内外行业巨头的雄厚实力，就一定会看到自身与之深刻的差距，任何短暂的成绩、荣誉等等都不值得骄傲和自赏。唯一值得欣慰的就是作为后起之秀的国内中小企业所具有的后发优势，在于要创造自身独特的企业文化。而企业间的竞争最终表现在具有强大再生力量的企业文化，这是竞争对手无法效仿的法器。根据企业发展现状，与时俱进果断地提出自身企业文化建设目标，才是国内中小企业身体力行的工作指导方向。没有企业文化就不可能培养和锻炼一支坚强稳定的营销队伍，就只可能是一支一盘散沙的乌合之众。

纪律---没有规矩，不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅只是强制约束力，更在于高度自觉性，需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化～、提高职业化素质。正如ibm的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格，就了解了ibm的风格”，显示出无往而不胜的内力。

速度---速度创造规模。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小企业势必有必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。正如国内的tcl移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模，让行业人士无不敬慕不已。

创新---他山之石，可以攻玉。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”，学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训，学习就是为了超越，从而避免自己走不必要的弯路，这是发展壮大自己的不二法门。如果民族轿车企业吉利汽车不会很好的吸收国外先进技术并加以创新就不可能成为汽车界的鲇鱼，使很多工薪阶层早日实现轿车梦想。

执着---不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持，不轻言放弃，不盲目(请你继续关注好：)多元化。对于国内中小企业来说，凡事都要从小做起，从专业做起，锲而不舍，坚持到底，才能将企业做强，达到长远追求的目标，正所谓“天下大事必作于细”。此外，更要培养面对艰辛困苦和残酷现实要有一往无前的意志和勇气。

顾客---顾客就是衣食父母。顾客的不断增长的购买需求就是国内中小企业持续发展的原动力。国内中小企业要将自身的一切工作以顾客为导向，营销策略由4p 原则逐步转变到4c原则，以及培养全员回访全员服务意识，与顾客之间创造一种不断改进互动的和谐关系，使自身的产品在社会上形成良好的口碑效应，提升顾客对自身产品的美誉度和忠诚度，才有可能奢谈市场占有率。

总之，万丈高楼平地起，国内中小企业需要在自身经营过程中不断加强企业文化内力～，打造一支强健的营销队伍通过高效的组织执行力持续稳定地将质量精良的创新产品提供给符合中国消费国情的顾客，风雨过后才会更见彩虹！

第五篇：国内企业如何树立正确的企业文化

国内企业如何树立正确的企业文化

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什么是文化管理

文化管理是一种“以人为本”的管理模式，其本质是以人为本，以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入到系统中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。

文化管理是人本管理的最高层次，它通过企业文化的培育，来实现文化管理模式的提升，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，进而成为“企业人”。当然如果要理解这个概念，首先要弄明白什么是文化。据考证，文化的最早含义是指人类装饰身体的活动，活动的结果意味着人与原来的状态相区别，由此引申，文化即实现人的角色转变。所以人的角色塑造成为文化管理最核心的价值追求。文化管理的内容

文化管理是目前正在探索和实践着的管理目标，其内涵是不断丰富发展的，比如包括如下内容：

①把企业看成有机的、“人的组织”，是培养人性的学校。传统上把企业看成生产产品的地方，充满机床设备、物化的东西；而从文化的角度看，企业家在市场经济中面临两种使命，赚取利润和培养人性，更重要的使命是培养员工的文化素质，增加其对企业价值观的认同。

②从人性假设来看，企业把员工看成是有血有肉、有着自我价值实现的“文化人”，人人是目的，每一个人的人生经历都是不可替代的，企业家是这样，每个员工也是这样。

③“外圆内方”式管理。外圆指通过文化来实行好的管理，内方指制度的内化，慢慢把制度演变为一种习俗。文化管理很好地诠释了制度与文化的关系。文化管理寻找的是一种中性的智慧，寻找的是一种中性的管理理念。文化是制度的润滑剂，再好的制度如果没有文化的润滑则难以成为自觉的人格行为，难以内化成为习俗。制度和文化之间是相互塑造的关系。应该借鉴中国古代老子的智慧：无为而治、自我管理。

④重视感情和价值在管理中的运用。以前强调要什么，不要什么，感到人是一种很被动的存在；文化管理通过感情、价值观的渗透，变人的被动为主动。

科学管理与文化管理的本质区别与联系

科学管理的实质是以资本为核心，文化管理的实质是以人为本；科学管理的目标是追求资本效益的最大化，文化管理的目标是人的全面发展，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。

文化管理是建立科学管理之上的一种管理方式，是通过对科学管理的肯定和否定

建立起来的一种管理模式。文化管理同时还包涵了科学管理的一部分合理内容，比如科学的决策机制、严格的制度管理、追求最大的工作效率等。

文化管理产生的社会背景

20世纪70年代末80年代初，美国人从日本二战后经济神速发展的奥秘中发现了企业文化对企业发展的巨大推动作用后，文化管理理论和管理方法开始席卷全球。它的产生迎合了社会生活的多元化、个性化的需求，是人们对管理个性的需求，同时也是从“机会”市场走向“能力”市场的产物。激烈的国际竞争必须在文化阶段达到新的竞争。中国加入wto之后，必须与狼共舞，但企业家们认识到，如果没有狼的体质，必然被狼拖死，而要具备狼的素质，必须提升企业素质，自己也变成狼，甚至比狼还强，才能战胜狼。这些没有文化管理的参与都是难以实现的。

总的来说，文化管理不是无源之水、无本之木，它是管理理论发展到一定阶段的产物。迄今为止，管理理论的发展经历了3个阶段：

1．经验管理——人治、经济人

所谓经验管理是指没有成型的管理规律、成文的管理制度可以遵循，企业完全按照经营者自己的设想，跟着感觉，凭经验、直觉去管理。所以，在经验管理条件下，企业的兴衰成败完全取决于经营者的个人素质，这包括决策能力、指挥能力、凝聚人的个人魅力、良好的感觉和直觉。

1769年，英国诞生了第一家现代意义上的企业，成为人类走向工业社会的标志。在此后的漫漫岁月中，与这种小规模家族式的企业相伴随的是幼稚的市场和科学技术的低水平，这使管理者从实践中积累的经验不但完全可以满足对企业管理的需要，而且在一定程度上成为企业发展的积极推动力。然而，随着生产力的发展、企业规模的不断扩大及社会化大生产的形成，经验管理从不适应到逐步成为企业发展的桎梏。

2．科学管理——法治、机械人

在世界上第一家企业诞生142年后的1911年，美国人泰勒的《科学管理原理》一书的问世，使企业管理由漫长的经验管理阶段迈进了划时代的科学管理阶段。使依法治厂、依法治企成为可能，使企业管理从经验上升为科学。在此后长达半个多世纪的岁月里，科学管理极大地推动了生产效率的提高。泰勒认为，懒惰是所有人的共性，因此，重奖、重罚、金钱刺激是提高员工工作热情的唯一手段。但泰勒的科学管理重物轻人，仅仅把员工当作工具，对员工采取胡萝卜加大棒式的管理思想和管理方式，随着经济和技术的发展，越来越显现出

其消极的一面。

3．文化管理——文治、价值人

文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史的特点，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，被个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。

流行于20世纪60、70年代的行为科学，虽然未能补充科学管理的不足，然而却为文化管理提供了重要的理论基础。行为科学将人的需要划分为生存、安全、社交、自尊、自我实现5个层次，人的需求从低到高不断攀升。正是从这一理论出发，人们认识到随着生产力的发展和人们生活水平的提高，企业管理从重物不重人的科学管理向强调“以人为本”，关心人、理解人、尊重人、培养人，在满足人的必要物质需要的基础上，尽量满足人的精神价值需要的文化管理发展，是企业

管理的必然趋势。

文化管理的基本特征

1．从“以物为中心”到“以人为中心”。

2．从理性的制度管理和灌输式的思想教育，到以企业价值观为导向，由员工来营造一种积极和谐的文化氛围，来规范和统一企业整体的行为，形成自我约束和自我激励的力量。

3．传统的企业管理方式实际上是将企业作为封闭系统，侧重于调节企业内部运作机制，而企业文化管理则将企业视为开放系统，来强化企业与社会的政治、经济和文化的联系与调适。

4．是“以人为目的”的管理。

文化管理的作用

1．导向作用

企业存在的意义是什么？根本宗旨和目标是什么？企业的根本宗旨和目标构成了员工奋斗的共同理想或愿景，但是企业目标不能仅仅是追求盈利，企业要能够凝聚人，就必须有超越利润的价值观，就需要实施文化管理。

2．激励作用

对员工的激励，应综合考虑物质和精神的需要，物质需要可以用物质去满足，而精神需要、自我实现需要、自尊需要则要靠企业文化。这就是现在很多企业在留住人才的时候，不仅只靠待遇留人，还要靠感情和事业留人。而感情和事业正是文化的一部分。

3．凝聚作用

企业应能够团结员工的心，使他深切感到这个事业值得追求，使他感到企业如家，也可以通过企业文化，通过文化的感情诉求实现。

4．塑造作用

人都是环境影响的产物，一流的员工不仅要有一流的业绩，一流的技术，更重要的是他的精神风貌、作风、敬业精神都应该是一流的。企业文化特别强调，员工之间具有很强的团队精神，互相协作很好，内耗少，一致性强，企业的竞争力也会较强。

5．资源整合作用

文化管理形成的是一种经营理念、企业哲学，可以起到很好的整合作用，整合企业的精神资源和物质资源。特别是企业精神资源的整合，更是文化管理作用的独到之处。

6．辐射作用

成功的公司，他的品牌战略往往也是成功的。品牌怎么形成的？品牌的背后就是文化，企业品牌是企业文化在社会上的一种映象，一种反射，一种辐射。企业的文化让社会公众、顾客、供应商、政府了解了，让新闻媒体报道了，传遍世界，就树立了企业的形象。所以拥有良好的企业文化，就会树立好的企业形象，好的企业形象不断积累的结果就能变成好的品牌。

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