[平衡计分卡]关于平衡计分卡

（平衡计分卡)关于平衡计分卡

十问平衡计分卡

平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之壹。中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的均是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。大概是应着这哲学观念上的壹致，平衡计分卡于今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身于其中的人们不免跃跃欲试。不过，正因如此，当下也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的关联实践仍不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列壹些实践性的问题也许已经能够让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你能够视它们为实施中的误区，因为确实于这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也能够视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。不管你如何见待这些问题，它们均是于实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不于于给予答案，而于于引发更多的关注和思考。

关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：

问题1：所有的企业均能够被平衡的吗？

平衡计分卡之所以能够平衡，是因为它是建立于壹个较为完整而明确的价值链基础上，且通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，且非所有的企业均拥有这样的基础。至少有俩个例子能够说明问题。第壹种例子是多元运营的集团公司或多事业部公司。曾有壹家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，运营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出壹个既能将各个子公司业务兼收且蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另壹个例子是众多的跨国公司于华合资的生产型企业。这些企业很多均不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数均无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上均受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。

问题2：股东的追求是平衡的吗？

平衡计分卡的顶端是股东回报，这于目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可且不壹定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业运营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标和滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有于CEO们能够控制全局时才可能实现。可这种情况其实很少存于，而且会越来越少。以国内股市为例，壹方面上市公司壹股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不于少数；另壹方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进壹步融资。于此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜壹切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。而平衡于这种局面下多半只能是壹种粉饰太平的装点。尽管如此，我所于的公司仍是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第壹个重要的咨询建议。

问题3：企业发展的任何阶段均应追求平衡吗？

企业发展是以平衡的方式推进的吗？也许没有人能够给这个问题壹个定论，也不需要什么定论。但对于壹个于新的市场，新的政治经济环境下诞生且迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换；有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。当然，我且不是提倡这些企业能够长此以往地以孤注壹掷的方式进行发展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。壹些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要见壹见它究竟处于壹种怎样的发展阶段中。平衡通常意味着资源和注意力的分散，于企业发展的某些情况下，这可能是致命的。

问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？

目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源管理者；打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者；而于企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参和为国内平衡计分卡的有效应用奠定了壹定的认知基础，且成为了壹股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来

越远了。前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用于于战略分解和检测，这显然已不是人力资源管理者能够壹手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。于国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。当下不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就于于实施的主导力量上吧。

问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗？

这个问题见上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是于做无米之炊。不过，事实且不那么简单。把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式且非战略管理的唯壹选择。实际上不少企业且没有贴于墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的仍是实际做出来的，这且不是壹个有定论的问题。国内很多企业仍且没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生且不希望将他们排除于其信徒队伍之外。很明显，不管企业战略是写出来的仍是没写出来的，固定的仍是灵活的，财务、客户、内部流程和学习和发展对于任何企业来说均将是重要的。运用平衡计分卡能够帮助运营管理者对当前所做的战略选择（不管是明确表述仍是事实存于的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处于壹个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然能够督促管理者于确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是壹种澄清战略的语言。当然，于战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所涉及。

关于如何实施平衡计分卡的五个问题

问题6：平衡就是将原有的业绩指标壹分为四吗？

“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼见到很多国内企业实施平衡计分卡的时候于设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，和先前不同的是壹堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就于空栏里填上壹些无关痛痒的工作要求充数。虽然，于实施平衡计分卡的时候，我们均会发现，它仍然没有解决业绩管理的壹些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等（当然它也不是主要用来解决这些问题的），这使我们不免有壹些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要仍的。如果以为平衡计分卡给我们带来了壹个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式壹样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存于因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明壹个四大平衡以外的新方面。壹切麻烦均为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。问题7：人人平衡才是真正的平衡吗？

我听过壹堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约（或提高）工资、培训成本？更激进的说法是，每个员工均应该定壹套平衡指标。这些说法见似合理，实际上却是对平衡的误解。前面已经提到，平衡计分卡是基于壹个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。某些功能过于单壹的企业尚且不壹定适用，壹个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢？壹个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。问题8：壹定要将分解进行到底吗？

平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。卡普兰先生于上海开讲前的招待晚宴上，有壹家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，可是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决？”由于时间和场合关系，卡普兰先生且未就此做详细的答复。不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业仍要再少分几级。理由有俩条。第壹，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整；如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标和顶层指标的关联也越模糊；国内企业的员工素质似乎仍

不足以支持过于复杂的战略分解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。更何况，这种观点恐怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。

问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗？

如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要壹群管理者加上壹俩个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就能够解决了。可惜，壹个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。平衡计分卡本身就是壹个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这且不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。壹套精心设计的沟通方案能够为平衡计分卡的实施增加可观的效益。通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程均会被纳入沟通方案。对于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型企业而言，缺少壹个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。

问题10：平衡计分卡会和其它管理方式冲突吗？

如果企业的组织结构中将销售列于突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求；如果企业要求大家注重学习和发展，却为了财务报表砍掉了培训预算；如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况，那么，平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。平衡计分卡反应的是壹种管理思想，而它常常和企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。因此，于兴师动众地实施平衡计分卡之前，全面地审核壹下现有的管理模式，发现壹些可能的冲突，这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡均有很大的价值。总结十个问题，我归纳十点个人观点，和大家分享：

λ简单的企业不要追求复杂的管理工具。

股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响。λ

20/80法则有时比平衡法则更重要。λ

λ领导的热情和决心是成功的根本。

战略不壹定要放进镜框，挂于墙上。λ

管理要少翻花样多办实事。λ

λ没有局部的重点，就没有整体的平衡。

最科学的管理未必是最有效的管理。λ

λ不理解，就等于管理无效。

接受壹种管理工具，往往意味着接受壹种新的管理思想；接受壹种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。

“现代管理大讲堂”系列之六：

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摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的壹个日益重要的问题。如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScorecard）是近年来于国外较为流行的壹种全新的战略管理方法。这种管理模式能够将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。

平衡计分卡（壹）

ByAMT管政

壹、平衡计分卡的关联概念

工业时代的企业竞争模式已经无法适应当下的信息、知识经济时代，企业之间的竞争于空间上得到延伸，于时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业仍是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计能够见出企业淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；1990~1998年54%的五百大企业已经消失了。

于这种情况下，企业迫切需要壹套能够协助组织沟通、衡量和落实战略的制度，以进行企业改造，以免于未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。

1．传统绩效评价体系的特点

传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单壹的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。当人们发现单壹指标难以全面评价企业的财务情况和运营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内于联系，对企业综合运营情况及经济效益进行系统分析评价。

然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业运营环境却显得力不从心，其原因主要于于：第壹，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对企业运营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外于因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务情况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；第三，对企业运营绩效的评价偏重于企业过去和当下的运营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜于能力。第四，传统绩效考核制度和公司的战略和竞争优势关系不大，且且只见重短期绩效，忽然企业长期需要。

这些特点正反映了，传统的企业运营绩效评价是和工业经济时代相适应的，且曾经起到了积极作用。因为于这个时代，企业于运营上的成功主要依赖于规模运营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场主要以卖方市场为主；企业要提高利润水平，实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生产效率就能够达到；物质资本于企业生产运营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企业运营者所追求的最高目标。所以，于这个时代财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的运营绩效和竞争情况，符合运营者决策和管理的要求。

2．企业环境的变迁

自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了壹个崭新的时代——知识经济的时代。面对知识经济时代的到来，企业内部运营条件和外部运营环境均发生了巨大变化，如壹些基本产品的需求市场已基本达到饱和，消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不断缩短，企业要生存，求发展，就必须善于预测未来客户的需要，具备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本于企业生产运营中的地位和作用越来越重要，企业要持续而稳定的发展，就必须

加大对知识资本的投入和运营，重视为利益关联者服务；企业于剧烈的市场竞争中要加强和其他企业的合作和协调，等等。

于这种新的运营条件和环境下，企业要获得持续而稳定的发展，就必须具有战略性的竞争优势。而企业要具有战略性的竞争优势，就必须于制定运营决策时要具有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善和整合，更要考虑外部因素的影响和制约，不仅要重视物质资本的运营，更要重视知识资本的运营。这就客观上要求对企业运营绩效的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏，更应重视影响企业长期而稳定发展的因素。显然，传统的企业运营绩效评价不能满足这壹要求，平衡计分卡就应运而生。

总的来说，于当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存于优点和缺点，这俩者优势互补，能够综合反映企业的运营绩效。1992年由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立的“平衡计分卡”绩效评价体系就充分体现了这壹原则。

3．平衡计分卡的界定

平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持且完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划的目的于于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。于此基础上，这项计划的带头人——美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（RobertKaplan）和诺顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton又进行全面而深入地研究，且于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：壹种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论和方法得以系统化。卡普兰最近于《哈佛商业评论》中又发表了：《战略出了问题？画出你的战略地图！》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章。

平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略和企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，且将各种衡量方法整合为壹个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够壹方面追踪财务结果，壹方面密切关注能使企业提高能力且获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

平衡计分卡是壹个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是壹个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。简单地说，平衡计分卡就是通过建立壹整套财务和非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习和成长绩效指标，对企业的运营绩效和竞争情况进行综合、全面、系统地评价。

平衡计分卡是壹种将企业的战略目标用能够测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认识，且促使发展战略向运营实践转化的管理方法。平衡计分卡壹经推出就受到业界的广泛采用。

4．平衡计分卡的特点

平衡计分卡于保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而能够达到全面计量企业绩效的目的。平衡计分卡具有以下几个特点：①平衡计分卡既是壹种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，仍是壹种企业管理制度；②平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价

指标中包括影响企业长远利益的因素；③平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标和非财务指标的有机结合，能够对企业的运营绩效和竞争能力进行系统的评价；④平衡计分卡重视对企业运营过程的评价，即指标中包括评价企业的运营活动能否满足客户需要；⑤平衡计分卡重视企业和外部利益关联者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；⑥平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价；⑦平衡计分卡从分析创造企业运营绩效的驱动因素入手，找出企业存于问题的真正症结所于，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如：平衡计分卡于对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率——提高客户对产品的认可程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期且控制产品质量——提高员工技能。

可是，平衡计分卡也存于着壹些有待于进壹步改进和完善的地方，例如，平衡计分卡中的有些指标，如客户满意程度、员工满意程度等，难以进行定量；平衡计分卡的绩效评价没有和激励机制有机地结合起来。

另外，平衡计分法中的所谓“平衡”是指于以下四个方面间保持平衡：

（1）于长期和短期目标之间；

（2）于外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；

（3）于所求的结果和这些结果的执行动因之间；

（4）于强调客观性测量和主观性测量之间。

壹个合理的平衡计分卡能够反映企业的战略和策略，且能够将企业的策略转化为壹系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；且且明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。

二、平衡计分卡的内容

平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来见，包括如下四个方面：

1．财务指标（Financial）

财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。当然，也能够根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。

平衡计分卡仍要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。例如，当企业处于增长期时，由于企业于提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这壹时期的企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。

及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标也是管理者于制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是于财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”情况进行修正，使财务成为四项主要指标之壹。财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反映企业绩效。

2．客户指标（Customer）

现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的运营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品和服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额，即于壹定的市场中（能够是客户的数量，也能够是产品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保留度，即企业继续保持和老客户交易关系的比例，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，能够通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。

3．内部业务流程指标（InternalBusinessProcesses）

内部业务流程指标。主要包括三个方面：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额于总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用和营业利润的比例、第壹设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、于投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评价企业生产运营绩效的指标，如产品生产时间和运营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的壹次成功率、客户付款的时间等。

平衡计分卡于内部业务流程方面的优势于于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，且且通过内部运营流程将企业的学习和成长、客户价值和财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客户需要；同时，管理层能够评估他们及其组织于行动方法上的有效性，通过评估，管理者能够发现组织内部存于的问题，且采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。

4．学习和成长绩效指标（LearningandGrowth）

学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，学习和成长绩效指标主要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息和期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权和协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存于着密切的联系（如财务指标体系是根本，而其它三方面的指标体系则最终均要体当下财务指标上；各个评价指标之间存于着企业战略所体现的因果关系等）。所有这些指标共同构筑了壹个完整的评价体系。（如下图）

三、平衡计分卡的应用

平衡计分卡法绩效评价系统的设计和指标确定，应当和企业发展战略的制定、实施、控制结合起来，融为壹体，以取得企业的长期竞争优势，实现企业的长期发展目标。平衡计分卡法通过把企业四个方面各层次的绩效评价指标写于卡片上的方式，记录实际指标完成情况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标的平衡，评定企业各层次管理人员的工作成绩，推动企业发展战略的实施。

平衡计分卡能够告诉员工和高层管理者每天需要做到的几件事情，为他们提供工作的方向；平衡计分卡将企业的策略、目标、指标整合于壹起，使企业获得整体的发展和成功；平衡计分卡和奖励机制相联系，让企业员工均被激励着为目标的达到而努力。因而，于我国现代化企业管理的建设中，平衡计分卡于企业中的建立具有非常重大而深远的意义。

1．平衡计分卡于国内外的应用

自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界和企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。

平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。例如SKTelecom，它是韩国第壹次企业级范围内的平衡计分卡系统的实现。SKTelecom于1999年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，且基于战略实现进行绩效评估。另外，LGTelecom 是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超过计划92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持，组织内战略共享几实现支持以及改善绩效评估标准。

于中国，随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出和应用推广也对国内产生了较大的影响。目前于国内有众多专家、学者、企业界人士于讨论平衡计分卡的推广和运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业于绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，仍于此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。

2．平衡计分卡的实施

平衡计分卡于实际应用过程中，需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势和劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模和实力等。企业应用平衡计分卡来建立绩效评价体系时，壹般经过以下步骤：

（1）公司的远景和战略的建立和实施。公司首先要建立远景和战略，使每壹部门能够采用壹些绩效衡量指标去完成公司的远景和战略；另外，也能够考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，且建立财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面的具体目标。

（2）绩效指标体系的设计和建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。且对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通和协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

（3）加强企业内部沟通和教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标和绩效衡量指标。

（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，且和公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系和连接关系。

（5）绩效指标体系的完善和提高。首先对于平衡计分卡于该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

同时，我们于平衡计分卡实施过程中，应该注意壹些问题：切勿照抄照搬其他企业的模式和经验；权衡选用评价指标，将注意力集中于几个关键的评价指标上；找出衡量企业运营成功和否的主导指标，其它壹般性指标应和主导指标保持壹致；将平衡计分卡和企业的激励措施结合起来；正确对待平衡计分卡实施时投入成本和获得效益之间的关系，等等。

另外，企业实施平衡计分卡仍经常碰到壹些困难，例如财务指标之外的三类指标的创建和量化比较难，需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌；确定结果和趋动因素间的关系比较困难。

综上所述，平衡计分卡法于企业运营管理中的引入，使企业的发展战略于组织更明确，便于企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来，使管理者及员工更壹致的集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正，平衡计分卡法为企业的发展战略提供了壹个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续健康发展。

四、新型“平衡计分卡”——EVA综合计分卡

有鉴于平衡计分卡于实践过程中出现的问题，美国的斯特恩·斯图尔特咨询公司将他们设计的经济增加值（EVA）指标和平衡计分卡相融合创立了壹种新型的“EVA综合计分卡”，较好地解决了平衡计分卡存于的壹些弱点。

经济增加值（EVA）是斯特恩·斯图尔特咨询公司对剩余收益进行了诸多改进之后而得到的壹个经济利润指标，它等于经济调整后的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。和过去其他绩效评价指标相比，经济增加值的最大特点就是从营业利润中扣除了资金成本，且且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整，这使得它能更准确地衡量股东价值的创造，和企业的价值也最为关联（未来经济增加的现值之和就是市场增加值）；而且，它仍是壹个流量指标，这便于人们的行动及进行绩效评价。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，能够找出对EVA影响较大的指标（即关键的价值驱动因素），从而将其他关键的财务指标和非财务指标和EVA这壹企业价值的衡量标准紧密地联系于壹起，形成壹条贯穿企业各个方面及层次的因果链，从而构成壹种新型的“平衡计分卡”。该评价方法增加了时间尺度，包括了下壹年的预算年度，俩到三年的中期以及三至五年的更长时期；而且将EVA作为企业所有战略和指标的核心。

总之，平衡计分卡是壹种全新的绩效评价方法，它有助于企业建立壹种有效的激励机制；它有助于促进企业内部交流和员工的参和；它有助于促进企业学习文化的发展。

参考文献：

1．柏壹鸣．平衡计分卡绩效管理的锐利武器．北京：新电子·IT经理人商业周刊，2003．

2．赵秋平．平衡计分卡——新的企业绩效评价方法．哈尔滨：北方经贸，2002．

3．颜志刚．EVA综合计分卡：实现平衡计分卡的真正“平衡”．北京：经济师，2002．

4．邵翔，瞿恒锐．平衡计分卡和银行战略管理模式的创新．北京：运营管理，2002．

5．平衡计分卡于国内外的应用．北京．2002．

6．黄德红，王冬莲，李武珍．企业中平衡计分卡的建立．武汉：中南民族大学学报，2002．

----1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维·诺顿(DavidP.Norton)关于平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC）的第壹篇文章《平衡计分卡——业绩衡量和驱动的新方法》。

----从此之后，人们不再只从壹家企业的财务指标来判断它的业绩好坏，而是从包括财务、客户、内部管理、以及学习和发展四个方面来考察企业。

----1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡的实际应用》(PuttingtheBalancedScorecardtoWork)，文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。

----1996年，关于平衡计分卡的第壹本专著《平衡计分卡：化战略为行动》(TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction)出版，标志着这壹理论的成熟，将平衡计分卡由壹个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

----2001年，俩位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何于新的竞争环境中立于不败》

（TheStrategyFocusedOrganization:HowBalancedScorecardCompaniesThriveintheNewCompetitiv eEnvironment）,将过去十几年中平衡计分卡于各类组织中的应用做了壹个盘点。

----于10年的时间里，平衡计分卡于理论方面有了极大的发展，于实践领域也得到了越来越多公司的认可。