汽车研发核心流程

汽车研发核心流程
汽车研发核心流程

汽车研发核心流程

新车型的研发是一个非常复杂的系统工程,以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同,我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇感。

研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程,本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程,也就是专业的汽车设计开发流程,这一流程的起点为项目立项,终点为量产启动,主要包括5个阶段:

一、方案策划阶段

一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入,投资风险非常大,如果不经过周密调查研究与论证,就草率上马新项目,轻则会造成产品先天不足,投产后问题成堆;重则造成产品不符合消费者需求,没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析,可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化,确定顾客对新的汽车产品是否有需求,或者是否有潜在的需求等待开发,然后根据调研数据进行分析研究,总结出科学可靠的市场调研报告,为企业决策者的新车型研发项目计划,提供科学合理的参考与建议。

汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的,根据市场调研报告生成项目建议书,进一步明确汽车形式(也就是车型确定是微型车还是中高级车)以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析,包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后,就可以对新车型的设计目标进行初步的设定,设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。

将初步设定的要求发放给相应的设计部门,各部门确认各个总成部件要求的可行性以后,确认项目设计目标,编制最初版本的产品技术描述说明书,将新车型的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策划阶段还有确定新车型是否开发相应的变形车,确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求,开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的新车型设计目标大纲。该大纲明确了新车型的形式、功能以及技术特点,描述了产品车型的最终定位,是后续研发各个过程的依据和要求,是一份指导性文件。

二、概念设计阶段

概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划,确定各个设计阶段的时间节点;评估研发工作量,合理分配工作任务;进行成本预算,及时控制开发成本;制作零部件清单表格,以便进行后续开发工作。概念车设计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两个部分。

1.总体布置草图

总体布置草图也称为整体布置草图、整车布置草图。绘制汽车总布置草图是汽车总体设计和总布置的重要内容,其主要任务是根据汽车的总体方案及整车性能要求提出对各总成及部件的布置要求和特性参数等设计要求;协调整车与总成间、相关总成间的布置关系和参数匹配关系,使之组成一个在给定使用条件下的使用性能达到最优并满足产品目标大纲要求的整车参数和性能指标的汽车。而总体布置草图确定的基本尺寸控制图是造型设计的基础。

总体布置草图的主要布置内容包括:车厢及驾驶室的布置,主要依据人机工程学来进行布置,在满足人体的舒适性的基础上,合理的布置车厢和驾驶室。发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车

架和承载式车身底板的布置、前后悬架的布置、制动系的布置、油箱、备胎和行李箱等的布置、空调装置的布置。

图1 保时捷跑车总体布置方案正视图

2.造型设计

在进行了总体布置草图设计以后,就可以在其确定的基本尺寸的基础上进行造型设计了。汽车的造型设计现在已经成为汽车研发中至关重要的环节,包括外形和内饰设计两部分。而造型设计过程也分为设计和模型制作两个阶段。汽车造型设计师根据要设计的车型,首先收集同类车型的图片资料,对同类车型进行造型上的比较,根据这些车型在市场上的受欢迎程度,总结出目前的流行的一些设计趋势以及时尚元素,作为设计的主题或关键词。比如简洁、复古、前卫等词语。

设计阶段包括设计草图和设计效果图两个阶段,设计草图是设计师快速捕捉创意灵感的最好方法,最初的设计草图都比较简单,它也许只有几根线条,但是能够勾勒出设计造型的神韵,设计师通过设计大量的草图来尽可能多的提出新的创意。每个设计师都会对少数几个自己认为比较好的草图进行完善,包括绘制多个角度的草图,进一步推敲车身的形体,突出造型特征等等。下面是菲亚特Bravo设计草图,我们可以看出最初的草图形体是比较简练的,只强调部分的特征线。而后来的深入设计草图则比较完整的表达了车身的整个形态。

图2 菲亚特Bravo前期设计草图

图3菲亚特Bravo设计深入草图

当草图绘制到了一定阶段后,设计工作室内部会进行一次讨论,设计室负责人(比如设计总监)将从设计师的设计草图中挑出几个相对较好的创意,进行深入的设计。接下来就是绘制被选中的草图的精细设计效果图,随着计算机辅助设计的发展,以及其所带来的方便和快捷,越来越多的设计师开始使用各种绘图软件进行效果图的绘制。主要的绘图软件有Photoshop、Painter以及AliasSkethbookd等。设计师绘制精细效果图的目的是为了让油泥模型师或者数字模型师(其使用3D软件将设计师的设计由效果图变为3维的电脑数据模型,这种模型能够直接将数据输入5轴铣削机,铣削出油泥模型)看到更加清晰的设计表现效果,以便保证以后的模型能够更好的与设计师的设计意图相一致。设计效果图绘制完毕以后要进行一次评审,这次评审会决定让其中的的几个方案进行1:5的油泥模型制作。

图4菲亚特Bravo设计方案效果图之一

图5菲亚特Bravo内饰设计方案效果图

如前所述对设计方案效果图进行评审以后就要开始制作模型了,一般有3—5个甚至更多方案会被选中进行1:5的小比例模型制作,制作小比例模型主要是为了节约成本以及节省时间,一般的汽车厂家都会使用油泥作为材料来制作小比例模型,主要是因为其容易修改,便于在模型制作阶段不断完善。

油泥模型的制作也有两种方法,一种是油泥模型师直接完全人工雕刻模型,另外一种是由数字模型师先根据设计效果图在alias等软件里先建造出3维数字模型然后由铣削机铣削出油泥模型,然后经油泥模型师进行细节调整。当然在油泥制作过程中设计师必须全程跟踪指导,以确保油泥模型能够符合自己的设计意图。

图6奔驰R级小比例模型造型方案

图7smartforfour小比例模型方案

在完成小比例油泥模型制作之后,公司高层将会对模型进行评审,这次是第一次实物模型的评审,他们将综合考虑各个影响到生产的的因素,包括:美学、工艺、结构等。不过主要还是对模型外观美学的评判,通过评审挑选出其中的2-3个方案进行1:1的全尺寸油泥模型制作。

传统的全尺寸油泥模型都是完全由人工雕刻出来的,这种方法费时费力而且模型质量不能得到很好的保证,制作一个整车模型大约要花上3个月左右的时间,现在随着技术的进步,各大汽车厂家的全尺寸整车模型基本上都是由5轴铣削机铣削出来的,油泥模型师只需要根据设计师的要求对铣削出来的模型进行局部的修改就可以了,这种方法制作一个模型只需要1个月甚至更少的时间。油泥模型制作完毕后,根据需要将进行风洞试验以测定其空气动力学性能;为了更直观的观察模型通常进行贴膜处理,以便检查表面质量和产生逼真的实车效果。这时要进行一次全尺寸模型的评审会,从中选出最终的设计方案,并对其提出一些修改意见。油泥模型师根据修改意见调整油泥模型,修改完毕后再次进行评审,并最终确定造型方案,冻结油泥模型。至此造型阶段全部完成,项目进入工程设计阶段。

图8福特S-MAX油泥模型

图9贴膜后的S80油泥模型方案

三、工程设计阶段

在完成造型设计以后,项目就开始进入工程设计阶段,工程设计阶段的主要任务就是完成整车各个总成以及零部件的设计,协调总成与整车和总成与总成之间出现的各种矛盾,保证整车性能满足目标大纲要求。工程设计就是一个对整车进行细化设计的过程,各个总成分发到相关部门分别进行设计开发,各部门按照开发计划规定的时间节点分批提交零部件的设计方案。工程设计阶段主要包括以下几个方面:

1.总布置设计

在前面总布置草图的基础上,深入细化总布置设计,精确的描述各部件的尺寸和位置,为各总成和部件分配准确的布置空间,确定各个部件的详细结构形式、特征参数、质量要求等条件。主要的工作包括发动机舱详细布置图、底盘详细布置图,内饰布置图、外饰布置图以及电器布置图。

图10某轿车3维总布置图俯视图

2.车身造型数据生成

车身或造型部门在油泥模型完成后,使用专门的3维测量仪器对油泥模型进行测量,测量的数据包括外形和内饰两部分。测量生成的数据称为点云,工程师根据点云使用汽车A面制作软件,比如Alias、Icem-surface、Catia等来构建汽车的外形和内室模型。在车身造型数据完成以后,通常要使用这些数据来重新铣削一个模型,目的是验证车身数据是否有错误。这个模型通常使用代木或者高密度塑料来进行加工,以便日后保存。

图11测量得到的点云数据

图12使用Catia软件制作车身表面

3.发动机工程设计

一般新车型的开发都会选用原有成熟的发动机动力总成,发动机部门的主要工作是针对新车型的特点以及要求,对发动机进行布置,并进行发动机匹配,这一过程一直持续到样车试验阶段,与底盘工程设计同步进行。

4.白车身工程设计

所谓白车身指的是车身结构件以及覆盖件的焊接总成,包括发动机罩、翼子板、侧围、车门以及行李箱盖在内的未经过涂装的车身本体。白车身是保证整车强度的封闭结构。白车身由车身覆盖件、梁、支柱以及结构加强件组成,因此该阶段的主要工作任务就是确定车身结构方案,对各个组成部分进行详细设计,使用工程软件比如:UG、CATIA等完成3维数模构建,并进行工艺性分析完成装配关系图及车身焊点图。

图13某轿车白车身侧围部分设计图

5.底盘工程设计

底盘工程设计的内容就是对底盘的4大系统进行详细的设计,包括:传动系统设计、行驶系统设计、转向系统设计以及制动系统设计。主要工作包括:

(1)对各个系统零部件进行包括尺寸、结构、工艺、功能以及参数等方面的定义

(2)根据定义进行结构设计以及计算,完成3维数模

(3)零部件样件试验

(4)完成设计图和装配图

其中传动系统的主要设计内容为离合器、变速器、驱动桥,行驶系统的主要设计内容为悬架设计,转向系统的主要设计内容为转向器以及转向传动机构的设计,制动系统的设计内容包括制动器以及ABS的设计。

图14底盘部分系统3维设计图

6.内外饰工程设计

汽车内外饰包括汽车外装件以及内饰件,因其安装在车身本体上也称为车身附属设备。外装件的主要设计包括前后保险杠、玻璃、车门防撞装饰条、进气格栅、行李架、天窗、后视镜、车门机构及附件以及密封条。内饰件主要设计包括仪表板、方向盘、座椅、安全带、安全气囊、地毯、侧壁内饰件、遮阳板、扶手、车内后视镜等。

7.电器工程设计

电器工程负责全车的所有电器设计,包括雨刮系统、空调系统、各种仪表、整车开关、前后灯光以及车内照明系统。

经过以上各个总成系统的设计,工程设计阶段完成,最终确认整车设计方案。此时可以开始编制详细的产品技术说明书以及详细的零部件清单列表,验证法规。确定整车性能后,将各个总成的生产技术进行整理合成。

四、样车试验阶段

工程设计阶段完成以后进入样车试制和试验阶段,样车的试制由试制部门负责,他们根据工程设计的数据,根据试验需要制作各种试验样车。样车的试验包括两个方面:性能试验和可靠性试验。性能试验,其目的是验证设计阶段各个总成以及零部件经过装配后能否达到设计要求,及时发现问题,做出设计修改完善设计方案。可靠性试验的目的是验证汽车的强度以及耐久性。试验应根据国家制定的有关标准逐项进行,不同车型有不同的试验标准。根据试制、试验的结果进行分析总结,对出现的各种问题进行改进设计,再进行第二轮试制和试验,直至产品定型。

汽车的试验形式主要有试验场测试、道路测试、风洞试验、碰撞试验等。各个汽车企业都有自己的试验场,试验场的不同路段分别模拟不同路况,有沙石路、雨水路、搓板路、爬坡路等等。

图15国内某汽车企业试验场

图16保时捷汽车试验场

图17 雷诺新款拉古娜试验场试验

道路测试是样车试验最重要的部分。通常要在各种不同的区域环境中进行,在我国北到黑龙江南到海南岛都有进行道路测试,以测定在不同气候条件下车辆的行驶性能以及可靠性。

图18 雷诺新款拉古娜在不同的气候环境下的道路测试

风洞试验主要是为了测试汽车的空气动力学性能,获取风阻系数,积累空气动力学数据。一般要对汽车正面和侧面的风阻进行测定,正面的试验用于计算正面风阻系数和提升力,侧面试验主要是考察测向风对汽车行驶的影响。国外大的汽车生产厂家有自己的风洞试验室,由于造价非常昂贵的原因国内尚没有专门的汽车风洞试验室。

图19雷诺新款拉古娜风洞试验

图20奔驰R级风洞试验

碰撞试验的作用是测试汽车结构的强度,通过各种传感器获得各个部分发生碰撞时的数据,考察碰撞发生时对车内假人造成的伤害情况。通过碰撞试验可以发现汽车安全上的问题,有针对性的对车身结构进行加强设计。碰撞试验主要包括正面碰撞、侧面碰撞以及追尾碰撞。

汽车行业项目管理 产品开发流程

项目部 A销售质量 1. 市场调查表 2. 新产品市场调研报告 3. 新产品市场营销计划 4. 企业总体市场调研报告 5. 产品建议书 B、外部顾客满意度 1. 外部顾客满意度调查 2. 外部顾客满意度分析报告 3. 外部顾客满意度的改进措施 4. 与竞争对手、行业水准比较(年度业务计划的输入) C、合同评审、库房管理 1. 生产能力调查资料 2. 顾客订货信息登记 3. 重要、特殊、一般合同评审资料 4. 合同/订单100%履约率月报及趋势分析、措施。 5. 合同/订单/销售计划更改、更改信息传递 6. 成品储备定额、优化目标 7. 成品周转率月报,优化目标 8. 成品状况检查 9. 成品库房帐、卡、物一致 10. 发货审核 11. 年度、月份销售计划的传递 12. 顾客档案的建立 13. 销售人员/合同评审人员授权书 14. 新产品投标、报价管理 15. 收发存的交接手续 16. 包装损坏统计、纠正措施 D、售后服务 1. 顾客访问计划 2. 顾客访问单 3. 年度服务报告 4. 顾客质量信息反馈途径、处理方法、闭环。¨ 二、产品开发部 A、过程审核 1. 审核员的资格(具备2年产品/过程开发工作经验) 2. 过程审核年度计划和审核实施计划(按产品组) 3. 过程审核提问表 4. 审核实施(审核记录表、首末次会议记录等) 5. VDA 6.3过程审核报告 6. 不符合项纠正措施计划 7. 纠正措施效果的验证

B、过程开发和策划 1. 从公司产品中选出典型产品模拟开发一套APQP数据和资料 2. 从公司产品各系列中分别选取某一型号产品作: ¨ 流程图→FMEA→控制计划→作业指导书 ¨ 对工艺相同的产品在控制计划中附以引用清单 ¨ 根据现生产出现的不合格以及缺陷问题进行P-FMEA的动态完善,并不断磨合生产控制计划。 3. 过程能力CPK/PPK分析(针对特殊特性),目标稳定工序CPK≥1.33,不稳定工序PPK≥1.67 4. 并对计量值安全特性制定升值计划CPK≥1.67。计数值特殊特性达到“0缺陷”目标。 5. 针对顾客关心的项目、特殊特性制定并实施优先持续改进计划。 C、统计技术应用 1. 在过程开发和策划(APQP)阶段确定统计技术的应用需求。 2. 按照VDA6.1提问22所列的5个应用环节规定应用范围。 3. 制定统计技术的应用指导书(重点是TQM的7种工具和方法以及QS9000的SPC参考手册)。 4. 对使用者进行统计技术的培训和指导(掌握基础统计概念,如变差、能力、过渡调整等)。 5. 定期检查统计技术的应用有效性。 6. 防错技术一览表 D、产品安全性(关键特殊特性控制) 1. 产品责任原则众所周知(制定宣传手册)。 2. 15年存档责任便于“举证倒置”。 3. 安全性产品应急计划。 4. 安全性产品标识(全过程=文件、记录、现场)。 5. 本企业产品缺陷后果所引起的法律责任和诉讼展示表。 E、制造过程控制 1. 环境条件要求 (V14.6、QS90004.9) 2. 特殊特性的确定(QS90004.9.d1)见G条款 3. 过程监控和作业指导书(V 4.9.2、V13.7、V14.5、QS90004.9) 4. 维持过程控制 (QS9000 4.9) 5. 机器能力和过程能力要求 (V14.1) 6. 作业准备的验证(V13.7 QS90004.9)控制图和末件比较方法 7. 特殊过程控制 (V14.3、QS90004.9) 8. 预防性维护保养的实施(V14.4、QS90004.9) 9. 偶发性事故应急计划 (V19.6、QS90004.9)供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等 10. 过程更改的控制要求 (V14.2、QS90004.9) 11. 外观项目的控制(V09.2、QS90004.9) 12. 生产过程有效性评价(V14.7、QS90004.2.6.1)

汽车配件采购业务流程

汽车配件采购的业务流程 08汽车李超华 在充满竞争的21世纪,行政管理部门已经期望通过采购来降低成本,改进供应链质量,提出获取新技术的来源渠道,改善循环周期,使供应商进入产品和开发流程以及流水线作业中。而在本文中我就采购流程展开论述。 采购流程一般包括以下几方面。 第一,采购需求的产生。 汽车配件采购是由需求产生的这样就会产生采购目标,一般认为采购是对内部需求做出的反应,从而获取商品或服务。 在需求产生后就要对需求进行评估,评估订单需求是采购计划中非常重要的一个环节,只有准确地评估订单需求,才能为计算订单容量提供参考依据,以便制定出好的订单计划。它主要包括3个方面的内容:分析市场需求、分析生产需求、确定订单需求 (1)分析市场需求。市场需求和生产需求是评估订单需求的两个重要方面。订单计划不仅仅来源于生产计划,一方面,订单计划首先要考虑的是企业的生产需求,生产需求的大小直接决定了订单需求的大小;另一方面,制定订单计划还得兼顾企业的市场战略及潜在的市场需求等。此外,制定订单计划还需要分析市场要货计划的可信度。必须仔细分析市场签订合同的数量与还没有签订合同的数量(包括没有及时交货的合同)的一系列数据,同时研究其变化趋势,全面考虑要货计划的规范性和严谨性,还要参照相关的历史要货数据,找出问题的所在。只有这样,才能对市场需求有一个全面的了解,才能制定出一个满足企业远期发展与近期实际需求相结合的订单计划。 (2)分析生产需求。分析生产需求是评估订单需求首先要做的工作。要分析生产需求,首先就需要研究生产需求的产生过程,然后再分析生产需求量和要货时间。 (3)确定订单需求。根据对市场需求和对生产需求的分析结果,就可以确定订单需求。通常来讲,订单需求的内容是通过订单操作手段,在未来指定的时间内,将指定数量的合格物料采购入库。 当需求被确认,需求计划就会产生,这时就要制定采购计划表。一般采购计划表如下: 采购计划表 编号:CBEA/QF7.4-06工程名称:自购□,甲供□序号: 序号物资名 称 规格型号单位数量拟交付时间技术质量要求

整车研发流程

重庆市嘉陵川江汽车制造有限公司CHONGQING JIALING CHUANJIANG AUTOMOTIVE CO.,LTD

流程说明 1、目的 为保证整车开发能够满足设定的质量、成本和进度要求,特制定本标准。本流程规定了整车开发从产品规划和概念设计到正式投产全过程的关键里程碑定义及控制活动,以及各里程碑所需完成的一级交付物。 2、范围 本程序适用于公司全新平台首发车项目的管理控制。其他年度车型及其衍生车型产品的开发流程和一级交付物可参考本流程根据项目类型和开发实际做适当选择和/或调整。 3、术语解释 3.1 平台:一个由不同元素组成的共用架构,并且具有共用的硬点使其能够共享一个制造流程。这组元素包括通用的零部件、通用的加工过程、通用的零部件接口、类似的尺寸和性能带宽、类似的构造。 3.2 平台首发车:在已确定的平台基础上开发的第一款全新车型。 4、引用文件 G/CXXXXXX《整车研发流程体系定义规范》 5、管理职责 无 6、管理规定 6.1 整车研发流程简图 6.5个月 12个月 13.5个月 4个月3个月6个月 节点节点名称 6 44 3.5843 3.53产品规划和概念设计工程设计工程验证生产准备正式 投产 阶段 战略意向项 目 启 动 方 案 批 准 项 目 批 准 设 计 发 布 工 程 签 发 试 生 产 投 产 签 发 全 序 样 车 完 成 项 目 总 结 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 Pre G8G0

6.1.1 开发周期(从战略意向至项目总结)累计39个月,各项目可根据实际情况对各里程碑间隔时间进行调整。 6.2整车研发流程共分为5个阶段,每个阶段的定义如下: 6.2.1产品规划和概念设计阶段 为产品项目的启动进行战略准备和预研,主要包括市场调研,产品策划定位、造型方向确定等。完成平台确定和标杆车选择,完成项目初步可行性分析并形成初始项目任务书,在决策层批准后发布,项目正式开始启动。 6.2.2工程设计阶段 根据项目任务书要求,细化市场、造型、产品、工艺等方案和指标,识别问题点,最终通过各级产品方案和目标。冻结产品造型,配置清单,整车技术规范和项目任务书。进行产品工程开发,完成动力系统数据设计和性能指标确定,发布面向制造的设计数据(NC),开始编制生产目的的整车装配工艺。 6.2.3工程验证阶段 管理层对工程状态、生产线和零部件准备情况进行审核,完成批量生产工装的开发和制造;完成工装样车制造和验证,完成设计变更冻结;6.2.4生产准备阶段 TTO样车制造和验证,进行100%零部件和工艺的验证;确认生产线的工艺装备、检验流程和检验装置的过程能力,使用批量生产的零部件验证确认整车厂的生产线设备、工艺和工装。PP样车制造和验证,检验生产过程、工艺能力,验证零部件厂商的爬坡能力和整车厂在一定节拍下的制造能力,管理层审核产品、工艺、生产线、物流和IT系统的状态,对大批量投产条件进行的综合性确认。 6.2.5正式投产阶段

产品研发管理流程图

产品研发管理流程 1. 概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施,确保研发方向正确,阶段目标清晰,项目过程可控,从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售,为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品:指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品,主要是以ASP 方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期:从产品创意开始,到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目:为研发产品的某个版本,有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性 的努力; 4、产品项目生命周期:从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产品项目生命 周期一般是产品生命周期的部分阶段; 角色和职责 1、产品经理:负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品项目相关的主要职 责包括: 1)负责产品定义,找到市场需求、目标客户和销售卖点; 2)进行产品各版本的规划,下达产品项目的研发任务; 3)在产品项目过程中,负责需求管理和总体进度控制,确保产品按时发布; 4)在产品项目研发的同时,产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。 2、产品项目经理:负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。在产品 项目生命周期中,向产品经理负责。主要职责包括: 1)接受产品项目的研发任务,组建项目团队,进行项目工作的统筹安排; 2)组织产品实现,确保产品满足规划; 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变更,提出变 更申请;对于存在的问题,进行跨部门沟通,并组织、协调资源解决。 3、产品项目组成:一般包括如下角色 1)产品项目经理:负责产品项目组的统筹管理; 2)需求分析工程师:负责需求分析; 3)UI设计工程师:负责页面设计; 4)架构设计师:负责产品的总体架构设计; 5)系统集成工程师:设计产品的系统部署方案,搭建系统部署环境; 6)开发工程师:负责概要设计、详细设计和编码,配合系统的技术发布; 7)测试工程师:负责随测和版本测试,验证产品符合性; 8)系统配置工程师:搭建测试环境、验证安装文档、提供产品盘,配合系统的技 术发布; 9)运维工程师:编写产品的部署或升级计划,完成产品的技术发布,反馈使用中 的问题。 4、产品团队组成:产品团队除了包括产品项目组的所有成员,还包括如下角色: 1)产品经理:负责产品团队的统筹管理; 2)公司高层领导:制定产品战略,提出市场方向; 3)商务人员:协助市场需求调研;组织产品销售和用户培训,收集并反馈用户意 见和建议;

项目管理软件开发流程图

一般来说,制造PFD、P&ID,相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件,在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间,而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件,关于大部分人来说,是相对正确的挑选。但,Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢?答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件,您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据,剩下就交给亿图就行了,亿图会自动为您排列所有形状,为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外,亿图为您节省更多资金,免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图

亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别 瓶颈和低效现象,这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号,通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。 几分钟获得一个专业的流程图 亿图赋予您能力,简简单单,有效地使用特殊工具,免费的模板和精简的工作流示例就能够创 建出有专业水准的流程图,帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能 流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。 轻松创建交互流程图 插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息,这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些,你可以通过增加链接到网站、插入附件、添 加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形,任何人 都可以轻松使用亿图轻松创建。 无缝地分享与合作

汽车配件采购业务流程

汽车配件采购的业务流程 08201131022 08汽车李超华 在充满竞争的21世纪,行政管理部门已经期望通过采购来降低成本,改进供应链质量,提出获取新技术的来源渠道,改善循环周期,使供应商进入产品和开发流程以及流水线作业中。而在本文中我就采购流程展开论述。 采购流程一般包括以下几方面。 第一,采购需求的产生。 汽车配件采购是由需求产生的这样就会产生采购目标,一般认为采购是对内部需求做出的反应,从而获取商品或服务。 在需求产生后就要对需求进行评估,评估订单需求是采购计划中非常重要的一个环节,只有准确地评估订单需求,才能为计算订单容量提供参考依据,以便制定出好的订单计划。它主要包括3个方面的内容:分析市场需求、分析生产需求、确定订单需求 (1)分析市场需求。市场需求和生产需求是评估订单需求的两个重要方面。订单计划不仅仅来源于生产计划,一方面,订单计划首先要考虑的是企业的生产需求,生产需求的大小直接决定了订单需求的大小;另一方面,制定订单计划还得兼顾企业的市场战略及潜在的市场需求等。此外,制定订单计划还需要分析市场要货计划的可信度。必须仔细分析市场签订合同的数量与还没有签订合同的数量(包括没有及时交货的合同)的一系列数据,同时研究其变化趋势,全面考虑要货计划的规范性和严谨性,还要参照相关的历史要货数据,找出问题的所在。只有这样,才能对市场需求有一个全面的了解,才能制定出一个满足企业远期发展与近期实际需求相结合的订单计划。 (2)分析生产需求。分析生产需求是评估订单需求首先要做的工作。要分析生产需求,首先就需要研究生产需求的产生过程,然后再分析生产需求量和要货时间。 (3)确定订单需求。根据对市场需求和对生产需求的分析结果,就可以确定订单需求。通常来讲,订单需求的内容是通过订单操作手段,在未来指定的时间内,将指定数量的合格物料采购入库。 当需求被确认,需求计划就会产生,这时就要制定采购计划表。一般采购计划表如下: 采购计划表 编号:CBEA/QF7.4-06工程名称:自购□,甲供□序号:

汽车整车开发规程与项目管理

汽车整车开发规程与项 目管理 集团公司文件内部编码:(TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

汽车整车开发流程&项目管理方面的内容 1.你所知道的新车开发时间大概有多久; 2.在项目开发过程中有没有值得大家分享的经验教训; 3.开发的过程中项目管理的经验与大家分享; 呵呵我先来顶一下, 1.我所知道的开发周期欧洲大概是3到4年(从概念到SOP)目前国内在28个月左右; 2.搞项目管理最大的麻烦是协调各个部门比较困难,不过明确各个部门的职责,会在分配任务的时候好点。还有就是展现你的人格魅力来处理这些令人头痛的事情; 据我所知,国内还没有真正意义上开发的新车,所谓的开发基本有两种: 1.合资开发,把国外的成熟车型拿过来,适应性的改一下,国产化达到40%就敢称开发啦。合资公司基本上都是这种。 2.花钱请国外的设计公司来做造型,自己基本上只作很少的一部分,当然拥有全部的知识产权,严格说来,只是具有产权,没有知识,修改都要请老外来作,那些民营的公司很多都是这样, 当然还有一种,就是拿别的车型来模仿,虽然是模仿,但是谁一开始不是模仿呢,至少是做过了 国内所谓的自主产业,基本上全是在模仿国内外比较时尚的车型,一般国内企业开发周期最快的可以是一年稍长一点时间,从确定样车到修改造型(外饰和内饰)至少需1-2个月,拆解并建数字模型至少3-5个月,招标并试制零部件至少6-8个月,之后便是试制样车到小批量下线了,一般是3-5个月;当然涉及到的改动较大时就要视具体情况了,这其

中还不能有什么大方案上的反复,否则时间就更不能保证了,有的时候反复一个大的方案都会花上好几个月时间。 我是做总体工作的,包括总布置、项目管理和协调等工作,我把我经历的造车流程简单分享一下: 1、根据公司指定的开发车型——做前期市场分析——选定设计参考样车——编制整车设计任务书 2、绘制简易总布置图(1:1),确定总体尺寸——提交给造型部,造型部根据绘制的二维效果图和总布置图来制作1:1的油泥模型——经过造型评审后即开始采集造型点云数据,经过逆向做出3维外表面模型——再用五轴铣床根据3维外表面模型铣出1:1的实体模型,经过表面处理做成接近于真实的实体模型——再对此近似真实模型进行评审——通过评审即可基本确定整车外形效果和3D外表面数模了。 3、在第二步开始的同时,设计部门(车身、底盘、电器、附件等)会同步拆解参考样车,分别对各部分进行功能分析,状态确认,并逆向建模,在外部造型确定后及时更改涉及到部分(一般涉及到的是发动机舱、后行李箱和侧围部分的车身钣金更改,当然也会涉及到其他局部更改)。 4、在外部造型确定后造型部就会及时根据绘制的内饰效果图来制作1:1内饰油泥模型,经过造型评审后逆向建模细化内部结构,再经过内部结构的方案讨论评审后即可确定基本的内饰造型和结构。 5、在建模的过程中,总布置人员就会根据采集到的数据针对新的内外饰造型进行相关的人机工程校核(主要是:驾驶员坐姿校核、上下车方便性校核、踏板位置校核、外后视镜和内后视镜的校核、前后方视野校核,通过性校核、驾驶员操纵界面方便性校核、雨刮刮扫面积校核及视野盲区校核等等),发现问题及时通知相关部门更改设计方案。这一环节

一个完整的软件开发流程

一个完整的软件开发流程 一、开发流程图 二、过程产物及要求 本表主要列出开发阶段需要输出的过程产物,包括产物名称、成果描述、负责人及备注,即谁、在什么时间、应该提供什么内容、提供内容的基本方向和形式是什么。 三、过程说明 (一)项目启动 1、产品经理和项目干系人确定项目方向,产品型项目的干系人包括公司领导、产品总监、技术总监等,项目的话则包括客户方领导、主要执行人等。

2、公司领导确认项目组团队组成,包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。 3、明确项目管理制度,每个阶段的成果产物需要进行相应的评审,评审有相应的《会议纪要》;从项目启动起,研发项目经理每周提供《项目研发周报》;测试阶段,测试工程师每周提供《项目测试周报》。 4、产品经理进行需求调研,输出《需求调研》文档。需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。 5、产品经理完成《业务梳理》。首先,明确每个项目的目标;其次,梳理项目涉及的角色;再来,每个角色要进行的事项;最后,再梳理整个系统分哪些端口,要有哪些业务模块,每个模块再包含哪些功能。 (二)需求阶段 1、进入可视化产物的输出阶段,产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》,线框图形式即可。在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作,页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。项目管理者联盟 2、产品经理面向整个团队,进行需求的讲解。 3、研发项目经理根据需求及项目要求,明确《项目里程碑》。根据项目里程表,完成《产品开发计划》,明确详细阶段的时间点,最后根据开发计划,进行《项目任务分解》,完成项目的分工。 4、研发工程师按照各自的分工,进入概要需求阶段。《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务,评估技术可行性。 (三)设计阶段 1、UI设计师根据产品的原型,输出《界面效果图》,并提供界面的标注,最后根据主要的界面,提供一套《UI设计规范》。UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等,方便研发快速开发。UI设计常涵盖交互的内容。 2、研发工程师在界面效果图,输出《需求规格》,需求规格应包含最终要实现的内容的一切要素。 3、研发工程师完成《概要设计》、《通讯协议》及《表结构设计》,及完成正式编码前的一系列研发设计工作。 (四)开发阶段项目经理博客 1、研发工程师正式进入编码阶段,这个过程虽然大部分时间用来写代码,但是可能还需要进行技术预研、进行需求确认。

产品研发管理流程图及工作标准

产品研发管理流程图及工作标准
v1.0 可编辑可修改
(一)产品研发管理流程图
部门名称 产品研发部
流程名称
研发项目管理流程
层次
2
任务概要
研发项目组织、实施
单位
总裁
技术总监
产品研发部
相关部门或单位
节点
A
B
C
D
1
开始
2 3
审批
4 5 6 7 8 9
审批
10
11
公司名称 1
公司指令 审批 审批 审批 审批
密级
项目立项编制 项目方案
方案可行性 研讨
制订详细研发 方案
生产建议
有关部门和 单位配合 有关部门或 设计院配合
编制项目研发 计划
制订实施方案 组织实施 组织验收 交付使用
结束
有关部门和 单位配合 有关部门 配合 有关车间投 入使用
共页第页

编制单位
签发人
v1.0 可编辑可修改
签发日期
(二)采购比价管理工作标准
任务 名称
节点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
B2
D2 项目 C2 研发 与立

程序 ☆公司向产品研发部下达项目研发指令 ☆ 相关部门或生产单位提出项目研发建议,产品
研发部、技术总监、相关部门讨论、立项 ☆产品研发部编制技术工艺局部调整初步实施方案 重点 ☆项目研发的调研、讨论,编制初步实施方案
即时 即时
一、《公司技 改制度》
依计划情况定
标准
☆项目研发方案的撰写
程序
☆ 产品研发部组织相关部门和单位参加研讨项目
C3
研发方案的可行性
依计划情况定
D3 项目
研发 C4 方案 D4 确定
☆ 产品研发部将研讨后的方案报技术总监审定, 总裁审批
1 个工作日内
一、《公司技 改制度》
☆ 依据总裁、技术总监审批的方案,产品研发部制订详 依计划情况定
细研发方案,有关部门或外部设计院配合
☆产品研发总将最终方案报技术总监审批
1 个工作日内
重点
☆研发项目方案的研讨、修改
标准
☆研发项目方案的最终确定
程序 2

26 汽车项目管理流程

1,试作问题点记录,并附试模报告书。2,异常报告填写及对策处理。 3,生产管理(实名制、问责制管控)。 ,手件合格率80%以上。,模具完善。 ,料边及关键尺寸调整。,数据同步更新。 ,生产管理(实名制、问责制管控)。 1,客户确认产品各项指标(项目对接)。 ,全模合格件产出。,模具各项资料整理。,项目跟踪。 ,确认涂装色系(项目跟踪)。,涂装美化,防绣处理。 1,项目跟踪、生产协助客户静态检验模具部品部件。 2,实时跟踪记录客户提出问题点。 3,部品部件图片资料整理。 4,与客户 检讨需整改问题点并及时整改。 1,项目跟踪、生产协助客户动态检验模具生产机动性。 2,实时跟踪客户提出问题点。 3,模具动态视频资料整理。 4,与客户 检讨需整改问题点并及时整改。 1,预验收验收单签署。 2,检讨静、动态检验问题点及确定整改方案与时间节点。3,项目跟踪整理资料、生产部门配合整改。 1,生产部门确认整改项目及时间节点。2,实施整改。 3,项目确认整改结果并报备客户方。 1,项目、生产部门跟踪客户确认整改结果。2,项目与客户 协商移模交期。3,最终模具资料整理。 1,项目提供移模清单及到港时间。2,客户方确认接受移模资料及模具。 1,项目与客户沟通试生产排程。 2,项目与生产部门协商委派跟踪调试人员。3,委派人员入场协议签订。 1,委派人员配合客户生产排程进行试生产。2,委派人员积极快速解决客户提出的问题点。3,就近供应商协商配合交期生产加工。4,委派人员跟踪服务模具生产状态稳定。 1,项目跟进完成最终验收。 2,终验收单签署,进入下一个项目开发流程。 汽车模具项目流程表

汽车零部件供应商开发基本流程(完整版)

汽车零部件供应商开发基本流程 虽然汽车行业现在正如日中天,而且汽车行业多外资企业或者合资企业。付款也较及时,正成为国内许多中小企业追逐对象,但是如何进入这个行业及这个行业要求如何,正为许多公司所困惑,本文在此做简单介绍。本文的开发流程是基于Tier 1 中一个全球知名公司开发流程所写,具体每个企业会有细小改变,但是总体流程类似,因为他们都基于TS 这个质量标准而进行工作的。(如有在实际工作中碰到问题,可以给我留言,告诉我具体公司,本人愿意提供咨询。)本流程较一般公司严格繁琐,一般而言,现在越来越多公司要求获得TS 认证,所以TS将会成为进入汽车行业的门槛,目前取得ISO9000是最基本门槛。 1.潜在供应商选折 一般而言,采购员会根据需求挑选出三到四家供应商,取得最初报价和该公司相关资料,比如生产规模,质量管理,主要产品,生产设备,测量设备等。初报价主要是为从众多供应商中选择几家出来做比较,其他资料主要为供供应商开发工程师了解。(为挟制采购员,达到质量要求,汽车行业一般有供应商质量工程师,称SQE.SQA SQD.SDE等,S为supplier ,q 为quality ,E 为engineer ,A 为 Assure. D为develop。不同公司有不同的称呼,但是职能大体相同。)有的还发个可行性报告给你填写。 2.潜在供应商评审 当潜在供应商选择出来后,供应商质量工程师会协同采购去评审供应商(有些公司会有工程人员参与,但是主要责任人为供应商开发工程师,嗬嗬,这个时候就要注意啦,是要让供应商质量工程师满意,他在这步中掌握你的生死!),一般而言,不同公司有不同的评审表格,客户会提前发给你这个评审表格和他们的行程,做的专业的会如此,刚入行的供应商质量工程师也许不会这么做。或者公司比较随便的,但是你可以提前询问得到。尽管不同公司不同的表格,但是内容大体相同。有的粗略些,有的重过程,有的重程序。基本达标要求为70分,有些公司更高。审核完成后,一般一周内供应商质量工程师会发给你评审报告和结果。有些会有改善项目要求。 3.技术会谈

研发项目管理流程

研发项目管理流程 4.1项目阶段划分 研发管理流程一般为为六个阶段和四个决策评审点。如下图所示: 研发管理流程步骤图 在整个过程中,四个决策点分别为:概念决策点、计划(规划)决策点、可获得性(妥善度)决策点和终止决策点。 概念决策点、计划决策点——行竞争分析、获利分析、可行性分析,获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。进行项目立项的决策。 可获得性决策点——判断产品是否可以满足最新市场的需求。 终止决策点——决定何时终止生产、终止销售、终止服务。提供后续新的产品的开发建议。若延伸项目的前期工作,那么概念阶段前还应有项目立项阶段和项目组建阶段。以下分别就这几个阶段的工作,任务,流程和方法一一展开介绍。 4.2项目阶段流程图

4.2.1项目立项阶段 4.2.2.1阶段工作制订 项目经理和项目核心成员根据初步计划和任务书内容,正式编制总体业务计划,细化至1/2级计划,并与各相关部门负责人(职能经理/资源经理)进行任务和资源的协商,经充分沟 通后,由各部门负责人签字确认,并提交IPMT审核后,由项目经理向小组成员和相关部门经理下达正式的项目计划书。 按总体计划内容,制订项目组概念阶段工作计划。按各功能领域进行工作计划的分解,并下达。

研发管理经理和核心组员根据项目总体工作计划,确定概念阶段工作计划(产品计划)。核心组员制订详细滚动计划(资源计划),研发管理项目经理进行分解计划的整合与修正。研发管理核心组员将概念阶段详细计划与各部门经理进行签字确认。(相关部门负责人签定本部门的计划内容,在签字确认计划后,应安排好部门内部各项工作和任务分配,保证项目的资源供给)。 研发管理项目经理签字确认后,将计划下达。并同时将计划报IPMT团队备存。 4.2.2.2项目调研与分析 针对各个功能领域进行相关项目的情况调查,如项目的市场情况与技术需求。研发管理核心组员进行资料收集,形成调查条目,制定调查方案。 展开调研工作,进行调研资料的整理,形成调研报告,如《项目技术调研报告》、《项目市场调研报告》等。 对调查的数据进行分析与归纳,制订相应的业务策略。如对项目需求和市场情况进行分析,提交《市场分析报告》、《技术分析报告》等。 根据调研报告,进行技术分析,形成技术分析报告。技术分析报告包括:适用的法律、法规,功能需求分析,性能分析等。 根据调研报告,进行市场分析,形成市场分析报告。市场分析报告包括:用户群容量、消费能力,竞争环境、国家政策导向等。 进行其他方面的分析,如知识产权分析,可制造性分析,供应商分析、财务分析等。 4.2.2.3项目工作验证 对项目工作进行验证,确定报告的内容是否符合规范,内容是否正确、是否有遗漏、是否有过剩。 4.2.2.4项目可行性综合分析 综合以上分析内容,进行风险分析和评估。形成可行性分析报告。

汽车零部件供应商开发基本流程

汽车零部件供应商开发基本流程1.潜在供应商寻源一般而言,采购工程师会根据需求挑选出三到四家供应商,取得最初报价和该公司相关资料,比如生产规模,质量管理,主要产品,生产设备,测量设备等。初报价主要是为从众多供应商中选择几家出来做比较,其他资料主要为供应商开发工程师了解。(为达到质量要求,汽车行业一般有供应商质量工程师,称SQE.SQA SQD SDESPE等,S为supplier ,q为quality ,E 为engineer ,A 为Assure. D为develop, p为performance。不同公司有不同的称呼,但是职能大体相同。)有的还发个可行性报告给你填写。 2.潜在供应商评审当潜在供应商选择出来后,供应商质量工程师会协同采购去评审供应商(有些公司会有产品工程师参与,但是主要责任人为供应商开发工程师;这个时候就要注意,是要让供应商质量工程师满意,他在这步中掌握你的生死!(当然,也有公司对技术要求高,会让技术部门定,而另外一些公司在意与成本,采购就有很大发言权);一般而言,不同公司有不同的评审表格,客户会提前发给你这个评审表格和他们的行程,做的专业的会如此,刚入行的供应商质量工程师也许不会这么做。或者公司比较随便的,但是你可以提前询问得到。尽管不同公司不同的表格,但是内容大体相同。有的粗略些,有的重过程,有的重程序。基本达标要求为70分,有些公司更高。审核完成后,一般一周内供应商质量工程师会发给你评审报告和结果。有些会有改善项目要求。 3.产品设计图纸/技术规范交流评审完成后,如果客户有基本意向,一般会开个技术会谈,供应商质量工程师会主持,一些公司为确保不浪费,技术会谈也可能等到确定供应商后进行。技术会谈主要内容为对图纸的理解和询问供应商能否达到要求:比如测

研发项目流程

研发项目流程 (讨论稿) 一、编制说明 1.目的及重点 在事业部层面规范研发项目立项、实施、验收流程,从过程上保障研发项目保质、保量按期完成;合理分配研发资源,明确各部门职责,加强部门间的沟通协作;及时、科学评价项目过程及项目成果,对研发人员在项目中取得的业绩给予及时确认。 2.研发项目划分原则 原则上每个项目的计划周期不超过6周,人员不超过7人、特殊情况下不超过10人(指具体进行开发工作的人员,不包含过程管理、产品管理、发布管理等),若超过该标准则原则上需要对项目进行分解。 3.组织结构及职责分解 本流程中涉及的组织结构、角色及其职责分工如下: ●经理办公会 经理办公会在本流程中的职责为: 立项审批:对是否立项进行决策 验收审核:对项目成果是否予以验收进行决策 ●项目管理办公室(简称PMO) PMO成员:张某某、李某某、王某某、陈某某; PMO管理员:刘某某。 项目管理办公室的主要职责是:负责研发项目的过程监管、研发项目团队及其研发成果的考核评价。具体包括以下工作 制定并持续优化本流程; 监督本流程的实施; 进行任务书审核和立项评分; 在项目实施过程中进行项目监管; 组织项目变更控制委员会(CCB)进行项目变更评审,每个项目的CCB由PMO成员、研发部经理、项目需求提出者、项目产品管理人员、项目过程管理人员组成;

组织项目考核组进行项目考核,项目考核组由PMO成员、PMO 管理员、研发部经理、项目经理、项目产品管理人员、项目过程管理人员组成。 ●需求提出者 需求提出者可以是任何人,绝大多数情况下,开发类项目的需求提出者为产品部相关产品经理;研究类项目的需求提出者为事业部领导或研发部经理。需求提出者的主要职责是: 指定或担任项目产品管理人员进入项目组进行产品管理相关工作。 进行产品定义,做立项必要性分析; 配合研发部进行详细需求分析,对项目需求进行终审、确认; 制定验收标准,组织进行项目成果验收测试,组织召开验收审核会议; 接收项目成果; 对项目成果质量进行评价。 ●研发部经理 研发部经理在本流程中的主要职责包括: 参与立项流程 指定技术可行性分析人员、项目经理,组建项目团队; 参加任务书审核和立项评分会议 对项目进行监管 参加项目变更评审 参与项目考核 ●项目经理 项目经理在本流程中的主要职责包括: 对项目研发过程进行组织、设计、规划; 对项目组成员进行分工、检查、督导、协调; 对项目组成员进行项目业绩考核。 ●项目组成员 项目组成员的主要职责是在项目经理领导下,按照过程要求完成项目的设计、开发、测试、移交、培训。 4.后续工作

研发项目管理流程

项目管理流程 编制:宋登琼 审核: 批准: 日期:2012年10月

目录 1.目的 (4) 2.适用范围 (4) 3.项目分类 (4) 3.1.技术研发型 (4) 3.2.产品研发型 (4) 3.3.项目研发型 (4) 4.职责 (4) 4.1.立项建议人 (4) 4.2.高层管理者 (5) 4.3.技术总监 (5) 4.4.项目经理 (5) 4.5.项目组成员 (5) 4.6.客户 (5) 4.7.销售与售前 (6) 4.8.CM工程师(配置管理工程师) (6) 4.9.QA工程师(质量管理工程师) (6) 4.10.EPG (6) 4.11.技术支持人员 (6) 5.具体内容 (7) 5.1.项目立项流程 (7) 5.1.1.流程图 (7) 5.1.2.工作流程 (7) 5.2.项目策划流程 (9) 5.2.1.流程图 (9) 5.2.2.工作流程 (9) 5.3.项目监控流程 (11) 5.3.1.流程图 (11) 5.3.2.工作流程 (11) 5.4.项目结项流程 (13) 5.4.1.流程图 (13) 5.4.2.工作流程 (13) 5.4.3.项目的异常暂停或终止 (14) 5.5.过程模板 (15) 6.参考文件 (15) 7.说明 (15)

1.目的 本流程定义了公司研发项目的立项、策划、监控、结项和风险管理的全标准化过程和活动,达到为项目和人员在项目实施和操作过程中提供规范化指导的作用。 2.适用范围 本规定适用于研发中心所有立项实施的项目。 3.项目分类 3.1.技术研发型 指以实现技术为目标,形成产品的时机还不成熟的项目; 3.2.产品研发型 指以形成产品为目标,实现自定义的应用的项目; 3.3.项目研发型 指按照市场的输入定制的常规项目; 4.职责 4.1.立项建议人 ?负责制定产品概念阶段进度计划; ?协调相关人员开展立项调研,参与编制《产品可行性分析报告》; ?负责编写《项目立项建议书》,提出立项建议,申请立项评审。

软件项目研发管理流程图

流程图就是用一些规则的符号及连线来表示某个具体事务处理的进程。它能够用于描绘体系内各职工、单位之间事务关系、作业顺序和办理信息流向。事务流程图适用于各类行业,描绘的是完整的事务流程一般没有数据的概念。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件,您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很专业了。您只需输入您的数据,剩下就交给亿图就行了,亿图会自动为您排列所有形状,为获得专业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外,亿图为您节省更多资金,免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图

亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别 瓶颈和低效现象,这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号,通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。 几分钟获得一个专业的流程图 亿图赋予您能力,简简单单,有效地使用特殊工具,免费的模板和精简的工作流示例就能够创 建出有专业水准的流程图,帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能 流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。 轻松创建交互流程图 插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息,这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些,你可以通过增加链接到网站、插入附件、添 加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形,任何人 都可以轻松使用亿图轻松创建。 无缝地分享与合作

亿图流程图软件能够与其他程序无缝地合作。亿图与微软 Office 兼容,并且亿图的文件可以一键导出成 Word、Excel、PDF 和其他多种图形格式。您可以几秒钟将亿图文件导入到其他文件中。所以您的作品就可以和更多的人分享,获得更合作。 亿图图示软件(EdrawMax),作为一款国产软件,无论是功能还是操作上都丝毫不输国外的同类型软件。恰恰相反的是,亿图图示软件凭借模板丰富、操作简单、页面精美等特点,捕获众多使用者的芳心。亿图图示软件是一款专业的流程图绘制软件,不仅仅可以绘制工作流程图,还能够绘制跨职能流程图(泳道图)、业务流程图、数据流程图、事件流程图等。

上海大众公司的产品开发项目流程管理案例

上海大众公司的产品开发项目流程管理案例 经过多年的发展,中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈, 2005年新 车型的投放量达到 70余款。竞争加剧使产品价格不断降低,投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商 追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市,表面上看产品开发的周期缩短,但由于产品开发周期已经 处于压缩的极限,所以新产品上市时间快,在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于资金预 算缩减,且各种稀缺资源的供应额度有限,汽车企业必须在资源限制下,同时开展多个项目、多个新车型的 开发,保证企业可持续的竞争力,这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。本文将介绍上海大众汽车有 限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法,主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程 更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法,来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效 运转。 1同步工程(SE )及项目组织机构 同步工程(SE , SimultaneousEngineering ),又称并行工程。定义如下: 对整个产品开发过程实施同步、一 体化设计,促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素 (包括质量、成本、 进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门 (包括供应商和协作单位)的工作尽可能 进行同步作业。” SE 有如下特点:⑴同步性:产品开发的各个子过程尽可能同步进行; (2)约束性:将约束条件提前引入 产品开发过程,尽可能满足各个方面要求; (3)协调性:各个子过程间密切协调以获得质量 (Q )、时间(D )、成 本(C )等方面的最佳匹配;(4) 一致性:产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。 同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程在实现上述目标过程中,主要通 过以下方法:(1)开发有效性改进:使开发全过程方案更改次数减少 周期缩短40%?60% ; (3)设计和制造过程一体化:使制造成本降低 1.1同步工程的广泛应用和成功范例 同步工程在美国、德国、日本等一些国家中得到广泛应用,其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电 子等行业。例如:美国波音公司波音 777飞机采用同步工程法,大量使用 CAD/CAM 技术,实现了无纸化生 产,试飞一次成功,比传统方法节约时间近 50%。如表1所示,国外汽车行业采用同步工程后也产生了巨大 的经济效益。 1.2基于同步工程理念的项目组织机构 上海大众在2000年初成立产品经理部,实施产品经理负责制的管理模式, 产品经理对产品从诞生到退出 整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调,参与公司 产品开发项目小组,并在产品开发过程中实施部门间的协调。产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管 理和控制,使各产品项目的时间进度、产50%以上;(2)开发过程同步:使产品开发 30% ?50%。

一个完整的产品开发项目管理流程

一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤: 1、产品立项报告 按照公司的管理流程,由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》,比如公司老总、市场部门、研发部门,一般是在公司组织的定期召开的会议上提出,经初步讨论具有一定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如,总工办,然后,按照公司的管理流程,由该部门组织人员进行讨论,最后指定某人进行产品的可行性分析,提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》,在会议上产品立项讨论通过,指定项目经理,对该产品提出《初步设计》。 在这里,要对风险进行评估。 风险控制:要求,新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不容易保证。 新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷,将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里,要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后,经讨论修改通过后,把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中,由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》,由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计

相关文档
最新文档