木桶原理与团队建设
团队建设
本文借鉴木桶原理及其相关理论，重点从重视团队成员个人素质水平、加强团队内部协作和重视团队运作基础平台建设三方面论述如何提高团队工作效率，并指出团队建设还要同时借鉴其他管理理论，进一步增强团队的能力与凝聚力。
随着市场环境的逐步开放，企业（或组织）面临着越来越激烈的竞争。“木桶原理”所揭示的就是一种限制性因素原则，即在假定其他各种因素都不发生变化的情况下，对阻碍组织目标实施的限制性因素做出各种改变，从而促进组织目标的实现。
一、木桶原理对团队建设的指导作用
团队能够做出多大的成绩，主要取决于三方面的因素：第一，团队中每个成员的自身素质的水平；第二，团队成员之间相互团结协作的能力；第三，团队给其成员所能提供的展示平台。借鉴“木桶原理”的理论内涵，可通过采用各种措施对前述三个限制性因素进行调整，增强团队的整体实力，进而提高团队的工作绩效。同时结合“木桶原理”的其他相关理论对团队的各种限制性因素进行各种调整，以达到团队工作效果的最优。
1.正确看待团队成员的自身素质水平。在团队建设过程中，尽管主管部门对团队成员进行了一系列筛选，但是成员的素质水平还是不一样的。因此在工作任务安排的过程中，正确对待不同素质水平的成员对团队的整体发展有着至关重要的影响。遵循“补短板”原则提高水平较低团队成员的素质与能力。“木桶原理”指出桶的盛水量取决于最短的那块木板，为了增加木桶的盛水量，就需要加长短板。对于团队建设来说，对工作能力最弱的成员最明智的做法是对他们的关注和关爱，而不是一味的让他们承担责任以及对他们的排斥与批评，创造条件和机会让他们尽快提高自身素质，融入到团队中。
遵循“拉长板”原则，进一步提升高水平成员的工作能力。在社会竞争中，一个团队想要在竞争中取得全面性竞争优势是不太现实的。因此，对于团队中的高素质成员，要充分集中他们的优势，形成团队自己的鲜明特点，培养团队的差异化优势。
从木桶理论的基本原则来看，在团队建设中应“补短板”与“拉长板”并重，充分发挥每位成员的能力。一个团队，在不断加长“短板”让团队均衡发展的同时，还要注意“拉长板”形成团队的差异化优势，这样才能使团队在竞争中处于优势地位。
2.加强成员间的团结协作，增强团队的凝聚力。罅桶原理告诉我们即使构成木桶的各个木板都一样高，但是如果木板间有缝隙，那么木桶的盛水量还不如没有缝隙而有短板的木桶。由此可见，团队的凝聚力、团队成员间的团结协作是非常重要的。对于一个团队来讲，成员的专业背景、年龄、工作习惯等各不相同，每个成员都可能会有这样或那样的缺点，但只要这些成员能够相互配合、协作，取长补短形成成员间的优势互补，达到最佳的协调状态，那么每个成员自身的缺点是毫不影响整个团队的完美的。
在木桶理论中，箍桶原理也是其重要组成内容。桶箍是各木板间紧密有效连接的保证。没有桶箍，那就只能是一堆木板而形不成一只木桶。上桶箍的好坏直接影响着木桶质量。如果上桶箍太松，木板间会有缝隙，那么木桶就会漏水；上桶箍太紧，超出木板所能承受的强度，木桶就会裂开。因此，在进行团队管理时要加强内部管理控制，但要注意控制的松紧适度，既要让团队成员团结在一起，又不能造成相互之间的矛盾冲突。
有效、合理的对团队成员进行控制，加强团队成员之间的协作,同时发挥团队成员的主动性是高效完成团队事务的重要条件。
3.重视团队的基础平台建设。一只没有桶底的木桶肯定是无法盛水的；而一只不结实的桶底，在其盛水量不断增加时，就会因为承受不了增大的压力而破损。因此，一只木桶能盛多少水取决于木桶桶底的承受力，即桶底制约着木桶盛水量的增长。在团队中，团队的基础管理——团队的制度建设和行为规范就犹如桶底。一般情况下，任何团队都有相对完善的管理制度，但能够彻底执行制度的团队却寥寥无几，团队建设绝不能忽视自身的制度建设与制
度的执行。在完善的制度下，团队成员共同思考，统一行动，形成一种行为习惯，这种习惯经过升华，会形成一种团队精神，这种团队精神会促进团队的进一步发展。
二、其他管理理论对管理团队建设影响
1.系统原理。团队可以看作一个系统，若系统某个组成要素出现了问题，就会影响到整个系统的正常运行。当系统出现的问题不能得到及时地解决，就会使系统处于瘫痪的边缘。如果这些组成要素在系统中给系统带来巨大的不可弥补的问题，那么就不能在修补了，而是要打破从新组装。团队中存在的任何一个细节问题都有可能带来不可挽回的影响，因此对每一位成员都必须严格管理，每一环节都要严格控制。
其次，系统的中心思想就是整体性。必须协调组成团队的各个要素的关系。只有各个组成要素都协调统一的发展，才能形成“1+1>2”的整体效果。这就要求团队成员虽然各自分工不同，但是他们的目标是一致的，团队成员必须认识并做到之间的相互协作，提高事务处理效率。
第三，团队作为一个系统，其必须存在于一定的环境之中，并与环境相互影响。因此，团队想要发展，必须与其存在的周围环境相适应，适时调整团队的自身结构，从而形成一个不断完善的、适应性强、工作效率高的团队。
2.比较原理。我们处于一个竞争的社会里，有竞争就会有比较。组成木桶的木板的长短是相对的，要看比较的对象。参照物不同，长板与短板的判定结果就会有所不同。因此，要重视长短板的这种转化关系，因势利导的调整，以己之长，攻他人之短，使团队处于不败之地。
3.整合原则。在拥有大量人才资源且人员素质高低不一的情况下，可以将团队进行整合。按照人员的素质水平可重组成若干个团队。分类组成的团队，可以不同程度的调高整体实力。这种整合是创造性的破坏，是为了团队的更好发展。建设高效率的团队是提高企业（或组织）绩效的重要内容，以木桶原理及其他相关理论为指导组建、管理该团队也是提高企业（或组织）竞争力的正要途径。
新木桶原理
案例 近年来，人力资源管理人员经常有这样的抱怨：过去说我们的人力资源管理工作做得不好，是因为我们没有掌握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术，而现在，在经过了很多的培训和学习之后，我们已经基本上弥补了这方面的不足，并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西——如平衡计分卡、360度绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——运用到企业的经营管理实践过程之中，但实施的效果却往往是让我们大失所望，问题到底出在哪儿呢? 案例分析 众所周知，木桶原理告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板高低不同的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板，而是高度最低的那块板。具体到人力资源管理的问题上来说，由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经营绩效显然有很大影响，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。 然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳的问题，需要再引入另外一个木桶。这个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外先进企业，也可以是国内人力资源管理水平优异的企业)的人力资源管理状况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以及绩效水平都高于问题企业。也就是说，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。于是，可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻为一个看着绩优企业的木捅来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的新木桶。 这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，很多企业所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们无论是在组织结构设计、流程再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下，盲目地根据人家的绩效管理那块板来拔高自己的绩效管理这块板，根据人家的薪酬管理那块板来拔高自己的薪酬管理这块板，总之，最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是，这种过于刻板的一对一拷贝的做法(尽管很多时候也加上自己的一点创新)，却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子。 首先，很多企业在改善和提升人力资源管理水平时，看不到人力资源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的，还有很多则是潜在的，本来就不是很容易看到的)，单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好，但是对于本企业来说，自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪
管理沟通与团队建设
吴思通先生 职业培训师企业咨询顾问 讲师资历 ◎职业培训师、企业咨询顾问、国家首批心理咨询师； ◎中国首批职业潜能训练师，1993年即系统接受国际级导师潜能开发训练； ◎先后被清华大学、北京大学、上海交大、浙江大学等管理学院聘为MBA特聘教授； ◎曾任跨国集团公司教育顾问、国内大型金融集团销售总监；现任国内大型企业集团执行董事、首席知识官； ◎先后在多家境内外咨询机构任高级咨询顾问、资深培训师； ◎先后培训过800多家中外企业，举办千场大中型训练，演讲听众达数十万人。 培训风格 ◎完善的哲学体系，系统的课程设计，互动的授课模式。 训练定位 ◎量体裁衣：可根据客户的具体需求进行课程组合； ◎培训咨询：培训型咨询师，在做培训的同时为企业进行咨询服务。 部分受训企业 ◎外企：强生医疗、三星电子、惠普计算机、可口可乐、微软中国、德国汉高、泰科电子、孟山都、飞利浦照明、瑞士通标、阿尔卡特、朗讯科技、美国总统邮轮、中外运－敦豪、摩托罗拉、爱普生、三洋能源、日立电器、立邦涂料、理光传真机、三得利、亚太酿酒、翱拓-七百、福维克家电、荷兰银行…… ◎内企：中国石油、电信、移动、网通、联通、铁通、东航、国航、上航、工行、交行、建行、宝钢、太钢、本钢、联想集团、百度、新浪网、达丰电脑、富士康、火速网络、罗技电子、华丰食品(AFP)、太太乐、三明食品、乐购、上海贝尔、航星机械、复星集团、石药集团、绿谷药业、新亚药业、皇明太阳能、宁波富达、百丽鞋业、宇华布业、闵行区税务局、集装箱码头…… ◎保险：太平洋安泰、人寿、平保、中华财险、泰康人寿、海康保险、通用再保险…… 培训课表 ◎满意率达95%以上。 管理、沟通与团队建设 第一天
团队建设(3)-基于木桶理论的团队建设
基于木桶理论的企业团队建设 [摘要］新经济时代，团队这一概念日益受到人们的青睐，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择 ［摘要］新经济时代，团队这一概念日益受到人们的青睐，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展,已经成为现代企业坚定不移的战略选择。本文介绍团队的基本内涵,主要就管理学的木桶理论对团队建设带来的思考，进行探讨，对团队协作,团队精神,文化建设提出自己的看法。 ［关键词］团队建设木桶理论团队精神协作? 团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说,团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的,各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致,从而能够充分发挥各成员的主观能动性,运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。 一个成功的团队应具有以下几点特征:一是明确的目标;二是相关的技能;三是相互间信 支持。 ?一、木桶理论及分析 ?所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容,“木桶理论”还有两个推论：其一,只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。在团队中,成员恰恰如构成木桶的木板一样，团队的成功也不是在那个最优秀的成员身上，而是在最弱的那一方面，也就是团队的“短板”。?一只木桶能够装多少水在正常情况下不仅由最短的那块木板决定,同时也和构成其所有的木板的紧密程度有很大关系,这一点,在团队中就是每个成员之间的
2018士兵提干考试之分析推理定义判断：木桶原理
2018士兵提干考试之分析推理定义判断：木桶原理关键词：士兵提干考试士兵提干培训张为臻定义判断木桶原理 【考点定义】 盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。 又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。 【准维配题】 短板理论是指小桶的盛水量是由组成小桶的小板中最短的一块决定的，这块短板即为这个小桶盛水量的“限制因素”。 根据上述定义，下列不符合短板理论的是( )。 A. 某单位员工工作积极性降低，单位遂任命一位新领导，提高了团队士气。 B. 某家长注重孩子的智力培养，忽视其心理健康，使得孩子因为心理问题而迷失自我。 C. 某企业注重对技术精英的培养，对一般员工的使用和开发不足，致使团队士气受挫。 D. 某酒业集团投入巨资做广告，一度成为酒业的新秀，但终因产能不足，导致企业破产。 【答案】 A 【解析】“短板理论”强调木桶木板的最短板是木桶盛水量的“限制因素”，B、C、D 三项均符合，而A项未提到“限制因素”，不符合定义特征。故选A。项均体现的从外部引进新的人才，提升了原环境的活力；B项属于内部发掘提升，不符合定义要点。故答案选B。准维教育军队考试网
团队建设的相关理论和方法探析
1.团队及团队建设的相关理论 随着市场经济的不断深入，企业间竞争日趋激烈。现代社会更加强调团队精神，注重团队建设，以团队为基础的工作方式也越来越重要。通过学习组织行为学相关理论，结合团队、团队建设相关理论以及实践中团队相关理论的应用，本文就团队建设的相关理论方法进行探讨。 1.1 什么是团队 研究团队建设的相关理论，首先要了解团队的相关理论。那么，什么是团队？团队就是为了实现某种目标而由两个或两个以上的相互协作的个体组成的工作群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力，财力，物力集中于某一方面，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。在现实企业组织中，团队可以说是无处不在，团队的组织形态也各不相同。 1.2团队建设对现代企业的重要性 经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境, 迫使现代企业不断地对低效 的经营管理过程进行重组, 以加快企业对外部市场环境的反应速度。此时, 把拥有专门知识、技能, 具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。 首先，团队可以产生大于个人绩效之和的群体效应。团体与个人的关系就如同整体与部分的关系, 团队模式使组织结构大大简化, 领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道合基础上的团队可以起到功能互补的作用, 因而决策合理、科学, 士气高涨, 从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。 其次，团队有着极强的凝聚力。随着改革开放的不断深入, 人们的物质文化生活水平也在不断的提高, 人们的思想得到了极大的解放, 人们已经不再满足于别人对自己的控制和管理, 他们不仅仅把工作当作一种谋生的手段, 更希望在工作中找到人生的乐趣, 实现自我价值和自我发展。团队强调沟通协调, 成员之间相互信任、坦诚沟通,人际关系和谐, 这样可以提高员工归属感和自豪感, 大大激发企业员工的积极性, 增强企业内部的凝聚力。 伴随着团队建设为企业带来的种种好处，国内外学者们展开了对团队建设理论的探讨与研究。 2团队建设的相关理论 2.1基于“人性假设①”的团队建设理论 2.1.1“人性假设”理论分析 基于“人性假设”的团队建设理论是西方管理理论中的人学思想的集中体现。这一理论主要是建立在对人性理解的基础上。关于以人性为基础的西方组织管理理论中主要有四次重大变革。一是泰勒②提出的“科学管理”理论,即人是“经济人”的假设, 这种观点认为,人的动机是由经济利益引发的, 并以追求最大的经济利益为目的。二是梅奥③提出的“人群关系”理论,即人是“社会 ①人性假设理论引自《管理视角》 ②泰勒：20世纪初传统的组织管理理论的奠基者 ③梅奥：20世纪20～30年代修正时期的“行为科学”理论的先驱
木桶原理的五个推论
木桶原理的五个推论 迟雅 木桶理论有五个推论： 第一个推论是，在木桶中只要有一块壁板不够高，木桶就不可能装满水。只有当所有的壁板都达到同一高度时，木桶才能盛满水。联系到生活实践你会发现，有很多事物和现象都有这个规律。比如，一个人，他的身体的某一个零件出现了毛病，他就病了。一个脏器衰竭了，整个人也就报废了。按照理论值，人可以活到120岁以上，可是，实际上能活动100岁的都非常罕见。为什么呢？因为在某个方面存在着短板效应。比如，中风，癌症，心脏病，糖尿病，心理疾病，等等。任何一个方面出了问题，都会导致生命的终结或者缩短。尤其是心脏这个发动机…… 因此，在养生方面，要关注木桶效应。注意改善自己的生活方式，注意自己的心理维护，注意及时消除各种身心疾病。力争使身体中的“短板”得到补充。以此来提高自己的生命水平，提高自己的寿命水平。 比如，一个人本来身体非常健康，但是，因为心理出了问题，失去了学习、工作能力，甚至自杀了。身体上所有器官再健康也没有意义了。那些患抑郁症的人，患精神病的人，多数身体器官都是正常的，没有器质性的病变。但是，由于存在着心理上的短板，就几乎残疾了。所以有病早知道，有病早治疗非常重要。
经典的木桶理论在人体健康管理中的应用意义更大。比方：保证人体健康的基础因素有精神、运动、休息、饮食、环境等，缺一不可，差了不行；人体必需的营养素有：脂肪、蛋白质、碳水化合物、维生素、矿物质和水，一样也不可缺，不足也不成；人体在多种疾病共同攻击的情况下，抵抗和修复都是从最重的着手。这也是木桶效应的实际应用。 在这种情况下，改变了“短板”也就等于改变了全局。 养生方面是这样，产品质量方面也是这样。一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件。比如,一架航天飞机的坠毁,往往不是发动机出了问题,而可能是一个密封圈出了问题。1986年1月28日上午11时39分，美国“挑战者”号航天飞机在美国佛罗里达州的上空坠毁。“挑战者”号的残骸散落在大海中，后来被远程搜救队打捞上来。经查，故障的原因就是右侧固体火箭助推器的O型环密封圈失效，毗邻的外部燃料舱在泄漏出的火焰的高温烧灼下结构失效，使高速飞行中的航天飞机在空气阻力的作用下，于发射后的第73秒解体，机上7名宇航员全部罹难。 在有些问题上，细节决定成败。航天飞机“挑战者”号的坠毁，再一次印证了这个观点。在这次空难中，固体火箭助推器的O型环密封圈，就是整个航天飞机的“短板”。 2003年2月1日，美国“哥伦比亚”号航天飞机在得克萨斯州北部上空解体坠毁,7名宇航员全部遇难。美国宇航局13日进一步确认，“哥伦比亚”号航天飞机，外部燃料箱表面泡沫材料安装过程中
木桶原理启示
“木桶原理”对牧场管理的启示所谓“木桶理论”其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，很容易会想到木桶装水的多少不在于最长的，却在于最短的一块，继而会认为长木板没有短木板有用。此时，很多人想到的就是取长补短，将短板补起来，让所有的板子都增长，这样就能装更多的水。牧场作为一个企业存在，自身管理也摆脱不了木桶原理的影响，在现在的牧场管理中，也确实有很多人在想尽一切办法弥补短板，提升效益，但并非都取得良好的效益，主要存在“长短不分”和不能正确的“扬长避短”的问题。 牧场大小不等，地理位置也不尽相同，作为牧场管理者首先要做的就是要给明确牧场的定位，找出长处和短板，不能眉毛胡子一把抓，更不能只看到短板而忘记了长处，这样以来就容易让原来的长处也变为短板，然后一眼望去全部都是短板，想再取长补短已无长处可取，最终走进死胡同。如何更好的分析牧场的长处和短板，如果是懂管理的人可以使用SWOT等工具，若无专业知识支撑也可以简单的分析，所谓生活七件事“柴米油盐酱醋茶”，牧场也可以列出7个方向——财务管理、人员素质、饲喂营养、繁殖兽医、环境管理、奶厅管理和后勤保障。根据牛场的规模对照以上7个方向进行分析，找出牧场的管理长处和短板，进而巩固长处取长补短。
很多牧场能够比较容易的找出自身的长处和短板，接下来就需要做的就是“扬长避短”，就在这里，一些牧场同样犯了错误。例如现在很多牧场存在资金不足的问题，而且已经成为制约牧场发展的主要短板，如何解决这个问题，大部分牛场选择的是银行贷款或借贷，经过与某些牛场打交道发现，他们的财政问题并没有糟糕到不可救药的地步，完全没有必要愁眉不展，要知道一时的舍弃可能或获得更大的收获，古有退避三舍而取胜，现在也可以舍掉一部分奶牛作为筹码，资金只要周转开，一盘死棋就能活过来，资金是短板没有错，可是奶产量和质量才是牧场生存发展的基石，一旦没钱就减少奶牛饲喂量，导致奶牛产量和质量都下降，进而奶价下降，走进逐渐缩小的怪圈而不能自拔，反不如忍一时之痛，淘汰部分奶牛来促进资金周转，增加奶牛饲喂量，提高产量和质量，让一时之痛换来良性循环。另外，有些牧场不缺资金，主要短板就是人员技术跟不上，经过多次的培训和人员更换都无济于事，在这种情况下，反不如丢掉短板，交给专业的外包公司去做技术，牧场来负责运营，让专业的人做专业的事，是有限的资源发挥无限的能力，这样一来就能在短时间内获得效益提升，同时自己牧场的人员也可在专业人员的熏陶下获得一定的进步。 “木桶原理”是一个普遍适用的理论，尤其对于管理者更是如此，只是要求我们在使用过程中一定要分清长短，学会取长补短，也许会需要舍掉一部分木板，让木桶变得小一点，然而短木
第二章 业态演变理论
第二章业态演变理论 第一节业态结构演变理论 零售结构演变理论是20世纪80年代以前比较流行的理论，也是零售业理论中发展较早、也较为完善的理论之一。零售业结构，指零售企业在所有权、组织类型、组织规模和地理范围等方面的构成，其变化能够反映一个社会零售业发展变化的基本趋势。西方学者一直在探讨零售结构演变的规律，也发展出一系列旨在解释和预测零售结构演变的理论模型。每一个理论虽然都不能完全解释零售业发展的所有规律，但至少揭示了其发展的某一方面的规律。这些理论基本上可以分成两类：循环理论和环境理论。 1、循环理论 循环理论认为，零售结构或业态以循环的形式向前发展，循环理论又包括以下三种理论。 （1）零售转轮理论 该理论是由哈佛大学教授麦克奈尔首先提出的。麦克奈尔认为，一种新的零售形式在进入市场的初始阶段，往往采取低定价、低利润的形式以提高市场占有率；然后，在取得一定市场份额的基础上，再改善服务设施，增加服务项目，于是导致经营成本不断增加，竞争优势减弱；于是，进入衰退阶段，被后起的低经营成本竞争者取代，零售车轮继续转动。 零售转轮理论研究的侧重点是阐述零售业中价格与投资效益的关系，认为新型组织形式的成功在于低成本的进入，站稳脚跟后就势必增大经营费用，而增大经营费用会导致另一种新型组织形式的出现。该理论提出以后，许多人以西方的专业店、百货商店和折扣商店的发展历史对其加以验证。也有人从消费趋势、竞争、经营范围等多方面对其必然性加以论证。而这一理论把成本和价格当作决定零售组织演变的唯一变量是把复杂的经济现象过于简单化了。同时，该理论的适用范围比较宽泛，没有与零售业紧密结合起来，因为其他的生产及服务性企业同样也存在这样的规律，围绕着成本、价格及利润不断轮回。 （2）零售生命周期理论 零售生命周期的概念来源于产品生命周期的概念，最早由美国的戴韦森等人提出。该理论认为零售组织也向产品一样，有一个创新、成长和衰亡的过程，而
安全生产理论【木桶理论】
“木桶理论” 还记得那只著名的木桶吗？它又盛了新水滋润安全管理！ 一、传统“木桶理论” 管理学中有个著名的“木桶理论”——盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。简言之，木桶的容量取决于最短的那块木板。 二、“木桶理论”新解 相关学者从不同的角度，对“木桶理论”进行了演化，得出许多新的认识，诸如“反木桶原理”、“木桶直径原理”、“桶底原理”、“斜木桶原理”等，给企业管理带来各种有益的启发。从木桶理论的原点出发，可以提出新的演变思路，称之为新“木桶理论”。具体涵义如下：
1木桶的选材与木桶盛水。 最短的木板决定了盛水量的高度。然而，我们换一个思路思考木桶的盛水效果，如果木板的板材不够结实，即使盛再多的水，恐怕也撑不了多久，木桶能否稳定地盛足够多的水，与木桶的材质有很大的关系。 2木桶的木板之间结合程度与木桶盛水。 木桶能否经久耐用，不仅与木板的材质有关，而且还取决于木板之间能否恰当组合密切相关。要实现没有空隙的衔接，特定的位置要放置对应的木板，不能放置错误，尤其是桶底与各木板之间的衔接，更不能出现错位，假如每块木板间的配合不好，衔接不牢，出现缝隙，最终会因为漏水而无法保证容量。 3“修桶”改造还是“弃桶”重造。 随着木桶的持续使用，木桶必然出现各种各样的问题，比如材质老化、结构松动，木桶主人就面临着一个抉择：“修桶”还是“弃桶”。当修桶成本低于木桶的价值时，主人会选择前者，使其保持原有的使用价值;当修桶的成本等于或者高于木桶的价值时，主人会选择后者，重新制作或购置一个新桶。 三、新“木桶理论”与安全生产
木桶理论与团队建设
“木桶理论”与团队建设 儿子今年6岁,刚上小学,天性淘气,静不下来，使我们夫妇大伤脑筋。在亲友的再三建议下，我们决定送他去学围棋，指望能或多或少改变他这种脾性。我虽对围棋知之甚少，但是个典型的棋迷。耳濡目染之下，也了解了一些诸如“提子”、“紧气”的围棋术语和一些围棋典故。其中印象最深的便是日本著名棋手小林光一著名的“木桶理论”了。 小林光一九段是日本六大超一流棋手之一，八十年代末至九十年代初，是其巅峰时代，曾占据日本棋坛第一人之位近10年之久。他有个著名的理论，即“木桶理论”：一盘棋的胜负就像一桶水，水量的多少不是取决于最长的那块木条，而是取决于最短的那块木条。所以，小林光一行棋以朴实严谨著称，虽鲜有华丽精妙之着，但一点也不影响他独步日本棋坛。 由此深究下去，方知所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。 “木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。 其实，就木桶理论的内涵还远不止木桶的最高储水量取决于木桶最短板的长度这样一个简单的概念。因为这个概念是设置在这样的一个前提下：水就是团队的竞争能力。能储多少水，代表的就是有多少竞争能力。但这水是怎么来的、如何保持储存、如何使用
木桶理论
木桶理论与公司治理 从《木桶理论》的“补齐短板”到执行的“没有任何借口”，当然有它的道理，但是它们似乎都是站在管理者的角度谈管理。企业高管败德行为的屡禁不止，却让人们不能不思考另外一个问题，那就是企业中出现的问题并非都是员工的错，需要对管理者进行约束。这就需要对木桶理论做出新的解释，即除了关注木板的长短之外，对于“桶箍”的约束力进行一番审视，这正是公司治理需要认真对待的课题。 从“桶箍”的自我约束说起 木桶原理最初的含义，是指木桶的储水量取决于最短的那一块木板的长度，要想提高企业木桶的储水量就是要补齐短板。补齐短板当然可以多打水，但它是建立在这样一个假定的前提之上，即木桶有严格的约束，形象地说就是桶箍牢靠，木桶不漏水。没有桶箍的作用，再长的板也只能是板，永远不会成为木桶；但是桶箍不牢靠，木桶打回来的水也会漏光。谁能保证桶箍牢靠的前提可靠呢？在通常的情况下，桶箍的约束合适与否主要靠管理者的自我约束，也就是说它似乎不成问题。 一般说来，一个人的自我约束包括他的工作姿态和获取私利的自控能力这两个方面的内容：在工作姿态方面要克服惰性，努力工作；在自控能力方面要克服私欲，严于律己。管理者的自我约束也是一样，如果一个管理者没有很好的工作姿态，那么他的敬业程度就会大打折扣；但是在自控能力方面对也需要他对个人利益所得进行自我约束，自我管理。对于前一种自我约束，管理者一般来说应该不成问题，因为企业家大多比普通人懂得自制，工作比较勤勉。这种自我约束实际上是通过自律而律他，这就好比通过桶箍的作用约束木板。但是对于后一种自我约束，并不是每一个管理者都能善始善终的，因为每个人都有趋利性，如果仅仅依赖管理者的自我管理，那么这种自我约束往往靠不住。 因为这涉及到水桶里水的分配。木桶里的水滴水不漏，分配完全由管理者决定时，就会形成一种特权。一般说来，管理者通过补齐短板多打水，个人所得也可以成比例的增长，管理者并不缺少补齐短板的动力。不幸的是，补齐短板后管理者总想得到更大比例的份额。譬如美国的“泰罗制”出现以后，列宁曾分析了一个典型的例子；某一生产作业面采用了泰罗制后，工人的劳动强度增加了63%，工资只增加了27%，工厂主在同量的生产所得中所支的工资却减少了一半，因而泰罗制被称为“血汗制”。这种现象虽然残酷，但也不难理解，这出于管理者的趋利本性。 当然，管理者占取更多份额的私欲也得有一个限度，要受一定社会环境的限制，并不是他想怎么样就怎么样的。尤其当管理者不是木桶的唯一主人时，管理者在木桶里的水中分得多大份额并不能由他个人说了算，由相关利益主体经过权衡后确认。反过来说，在社会环境允许，被管理者能够承受的情况下，管理者按照约定的比例获得较高，有时甚至很高的收入也是正当的，据此进行管理也属正当管理，但这是假定管理者也能像善良的主人那样起好桶箍的作用。当管理者同时也是木桶的主人时，发挥好桶箍作用的动机是不成问题的。木桶里的水量增加，其所得无论是相对数额还是绝对量都是递增的，因而他都愿意加强自我约束。也就是说，管理者补齐短板与当好桶箍的自我约束是一致的，管理者的人格是统一的。他不会一方面勤勉地去补齐短板，另一方面让木桶漏水。 两权分立下的“桶箍”失灵 当管理者不是企业木桶的唯一主人时，“桶箍”的作用就有了微妙的变化，管理者自我约束的二重性产生了矛盾：管理者固然可以通过补齐短板使自己的利益成比例的增长，但是当管理者发现木桶漏水对个人有利时，能否进行严格地自我约束则面临着考验，即在对“木板”严格管理的状况下有可能故意放松“桶箍”，
“木桶原理”在拓展训练中的体现
“木桶原理”在拓展训练中的体现 华图教育天津分校 如火如荼的拓展训练师培训刚刚结束，作为体验者难免会兴奋，但在感性之后我们还是要回归理性，冷静地思考一个最现实也最严峻的问题：如何将拓展训练与公务员考试培训结合起来呢?尤其是在面试课程中如何让拓展训练与课程学习起到相得益彰的效果呢? 在公考面试中，考查的是考生在完成假设情境中的表现。虽然我们已经有了一套成熟系统的知识体系，但是这种速成式的接受，如果没有融入自己感同身受的理解，是远远达不到预期效果的。所以，让学生能够在真实的情境中来领悟我们所讲的知识，是非常有必要的。 而拓展训练的目的就在于此。它强调学员去“感受”学习，而不仅仅在课堂上听讲。我们都知道，当我们不了解其它人的感受时，即使我们有很好的见解，我们也很难说服他人。研究资料表明，传统课堂式学习的吸收程度大约为25%，而要求学员参与实际操作的体验式学习吸收程度高达75%，能更加有效地将资讯传授给学员。 比如在学习“木桶原理”(木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”或称“短板效应”。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”)时，按照传统的教学就是先把原理的内容介绍给学员，然后让学习这个原理可以应用到哪些生活情境中。内容好记但是如果自己不完全理解这个知识点，就会运用得非常僵硬，很难在众多考生中脱颖而出。 而在拓展训练中，有很多活动都是强调团队合作的，这类活动都需要所有队员共同努力，如果有一个队员没有完成任务都会被视为失败，因此在这类活动中学员最容易学习到责任感，进而领会“木桶原理”。比如“求生墙”这个游戏，游戏要求所有队员全部顺利通过一堵四米左右的墙，但是每个队员的身心素质是不均匀的，会存在一些“短板”，所以要完成这个任务就要进行合理规划等方式来弥补/激励这些“短板”，最终达到共赢的目的。 所以运用到面试中的人际沟通模块，如果考生处于上级需要管理团队的时候，集体中存在着“一块最短的木板”，就一定要迅速将它做长补齐，帮助提携一些犯错误或者相对落后的下级，否则它给你的损失可能是毁灭性的——很多时候，往往就是一件事而毁了所有的努力。但在现实生活中，管理者往往器重明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这国家公务员| 事业单位| 村官| 选调生| 教师招聘| 银行招聘| 信用社| 乡镇公务员| 各省公务员|
木桶原理与团队建设
木桶原理与团队建设 哈尔滨市南岗区继红小学关军 教育改革的发展必须由少数人的登高疾呼变成一种团队的意识和行为。因此加强团队建设就显得尤为重要。团队建设首先需要盘活校内骨干教师的存量，扩大总量，提升质量，使他们发展的主动性得以提高，进而带动教师团队的整体素质提升。根据木桶原理，我们提出“长板先行、短板增值、间隙加密”的团队发展策略。 如果把整个骨干教师团队比作一个木桶的话，“长板先行”，指的是名师在整个团队中要发挥长板的引领作用。为实现“长板先行”，继红小学尚庆莲校长前瞻性地提出了“一群领跑的人”的观点，让每一个学年、每一个学科、每个课题组、每一级骨干团队都有领跑的人，能长跑的长跑、能短跑的短跑，但是整体都在跑，使学校的办学理念深入人心。而名优教师就要成为团队中跑得最快的人。为此，学校积极为名优教师搭建学习平台。两位省级骨干教师先后到日本进行为期两周的学习交流。全体骨干教师分四批先后到北京师范大学进行为期一周的学习培训。开阔学习的视野，与教育名家面对面的研讨，感悟名师的课堂，带给骨干教师们的是高屋建瓴的教育思考，是积淀丰厚的人文素养。2004年，我们以南岗区“名师风格论证”活动为切入点，开展校内名师风格论证活动，我们学校的姚丽娟老师有幸成为全国著名特级教师靳家彦的徒弟，这一契机极大缩短了名师的成长周期，学校率先在全区进行了姚丽娟老师教学风格论证活动，展示了姚老师的“构建‘三情相通、三情互动、三情共生’的生命课堂”的教
学风格，进而实现了“长板先行”。 所谓短板增值，我们都知道，木桶盛水的容量取决于短板的高度，因此，团队中稍低一些级别的骨干教师必须要增值。一方面要在“长板”的引领下，带动“短板”实现内部激活；另一方面还要靠自己的主动发展，进而提升整体质量。为促进“短板增值”，学校组建了由校领导、科研室成员、16位省级骨干教师共同研讨教学风格的形成，最大限度地提升每一块木板的高度，激活现有教师存量，提升质量，采取“自我追问——风格论证——制定计划——跟进研修——风格展示”的流程。进而，我们收获了16位省级骨干教师的教学风格。科学学科的金光涛、陈晓东老师在竞争中合作共进，不但形成各自的教学风格，而且带动组内年轻教师共同发展。林淑华老师的“构筑巧、实、活的数学课堂”教学风格也在数学团队中发挥了重要的领跑作用。在哈尔滨市首批学科带头人评选中，我们继红小学一所学校就有六个学科的六位教师成为学科带头人。骨干教师也由40%发展为56%，学校编辑出版了《主动发展教育系列丛书——名师风格专辑》，收集整理了19位教师的教学风格。 所谓间隙加密，是指一只木桶能够装多少水不仅取决于最短木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，长期漏水，同样无法装满水。一所学校的发展，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作。为促进“间隙加密”，我们一方面让基于问题的学习成为连接团队成员的纽带。我们以“课堂教学有效性研究”为切入点，在
团队建设中的木桶效应
团队建设中的木桶效应 1、一个木桶能装多少水，不是取决于最高的板，而是取决于最低的板（短板效应） 启示一：迅速找到团队最致命的弱点。 2、太短的板（比箍低）要马上换掉。 启示二：实行末尾淘汰机制。 3、帮助较短的木板（比箍高）尽快成长。 启示三：对较差成员持续训练以提高能力 4、长板长出部分可以补到短板上。（取长补短） 启示四：差者产生的差距要有能者补上。 5、木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水。 启示五：政策倾斜，让能者多劳，有私奉献。 6、选择最长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也要换掉或助其成长。 启示六：建立任人唯贤机制。团队管理系统要出色，要得到成员的认可。 7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。 启示七：管理者要有承上启下的执行力。 8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。 启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。 9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。 启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。 10、从板到帮到梁，每一个部分都要合格。 启示十：每个成员都能独立高效地完成本职工作。 11、木桶有两条结实的箍：一条靠近木桶的上部（制度箍），一条靠近木桶的底部（文化箍）。 启示十一：团队的凝聚力来自两个方面：规章制度和企业文化。 12、制度箍不能太低，文化箍也不能太松。 启示十二：规章制度要合理，可监督人20%的行为；企业文化要积极，可领到人80%的思维。 13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长，否则就会被淘汰。 启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”（制度），好的制度会叫“坏人”变好。 14、木桶最不显眼且最重要的部位是底（基础），底要跟每个木板都牢牢衔接。 启示十四：高效团队要有共同的利益基础。 15、没有底的桶就没有使用价值。 启示十五：财散人聚，人聚财散。 16、桶里决定装什么要一致。 启示十六：牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队目标的共同远景一致（个人的本性是自私的，以人为本就要以此为基础，公司个人各取所需）。 17、木桶应该有足够多的水，不能让木板闲置。 启示十七：获取利润是团队的首要任务，持续保持利润的增长，不要在低谷呆太久。 18、木桶的水要力求纯净。 启示十八：获得阳光下的利润，不投机取巧。 19、木板之间不能有缝隙，更不能有漏洞。 启示十九：组织系统的设计要符合无空白无重叠原则，要建立有效的组织沟通。 20、木桶内外要刷清漆，防止木板的渗漏。 启示二十：要营造快乐和谐的人际关系。 21、木桶的材质很重要，要合理选材。 启示二十一：建立完整的人才招聘选任系统。 22、选材有两个途径：木材厂和其他木桶。 启示二十二：团队人才可内部培养或外部空降。 23、每个合格的木板都是经过统一修整的。 启示二十三：人才不是天生的，培训可以创造。 24、木桶要经常维护：加固底，调整箍，增减调换加长木板（帮和梁），补漏洞等。 启示二十四：组织系统要不断的进行“修路”。 25、木桶的维护有两种方式：内部或外请木匠。 启示二十五：人才培养系统包括：内部系统（人力资源、管理者）与外部系统（咨询公司、商学院）。 26、木桶并非固定的，随时都在变化。 启示二十六：团队管理持续升级，动态调整。 27、木桶的每个部位都有用。 启示二十七：团队中每个成员都很重要。 28、最好的木桶是一根木材雕出来的。 启示二十八：团队精神最高境界----我们是一个人。 29、持续对木桶进行完善以接近理想中的木桶。 启示二十九：对团队进行持续、系统、有效的教育训练，不断的趋向完美与标准化。 30、标准化的木桶可以被复制。复制更多的木桶可多装水，更能让每个优秀的木板都有机会去做帮，让每个优秀的帮都有机会做梁。 启示三十：让卓越的团队去复制卓越的团队。让优秀的文化去复制优秀的文化。让成功去复制成功。
商业模式之木桶短板原理与长板原理
管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块板。“木桶原理”或者说“短板原理”是我们企业家朋友人人尽知的了，我们在企业经营中应该非常关注我们的短板。但是，在资源相对稀缺的情况下，我们是否是真的有必要首先关注我们的短板？我们来谈一谈商业模式创新中的“长板原理”。 打个比方，我们现在有三只木桶，三只大的木质啤酒桶吧，分别代表大企业、中等企业和小企业。这三只桶呢，都是高2米。所不同的是，大企业是只完整的桶；中等企业呢，有一块短板，长只有1米；小企业也有一块短板，长只有半米，50公分。那么如果我们是小企业，该怎么参与竞争？按照短板原理，当然是首先要补齐短板。问题是一方面小企业本身资源就有限，补齐短板资源需求压力较大；另外一方面是，就算小企业补齐这块短板到2米，也不能比大企业多盛一滴水，对不对？出路在哪里？ 我们可不可以换一个角度看问题：尽力增长你的长板，然后再以最长板的底部为支点向外倾斜木桶——让长板和短板处在同一水平面上，是不是有可能盛到更多的水？极端的情况是：只要长板无限拉长，那么我们就可以把这只短板不变
的木桶，倾斜成一片海洋了！ 所以我们在这里提出企业经营的“长板原理”——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。 在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都是一样的，利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环节。找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，形成相对竞争优势，从而能产生更强大的赢利能力，这就是商业模式创新中的“长板原理”。找到你的长板，也就是找到你最有价值的运营环节。关键是要集中和优化关键环节，形成自己的核心能力。 我们举个例子来说明。报社经营的商业模式是什么？ 大家都知道，经营报纸的收入一般来自两方面：发行收入和广告收入。发行收入容易理解，也就是销售报纸的收入，比如说一份报纸每天销售10万份，每份卖1元钱，那么发行收入就是每天10万人民币了。广告收入就是在企业在报纸上刊登广告所需支付的广告费用。我们来看看这两部分收入之间的关系。发行收入
2016年国家公务员面试真题模拟之谈谈木桶原理对自己的启示
中公教育东莞分校 2016年国家公务员面试真题模拟之谈谈木桶原理对自己的启示【题目】 木桶原理给你的启示是什么? 【参考要点】 1. 木桶原理就是决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。其意义是短处限制发展。 2. 论证木桶原理，谈短板对自己、团队的影响，强调木桶原理的重要作用。 3. 谈木桶原理对自己的启示，正视短板及时补短实现飞跃。 【参考答案】 木桶原理说的是由多块木板构成的木桶盛水时，决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。若要盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长。这一规律就被总结为“水桶定律”，也常称为“短板理论”。其实不管对于我们个人，还是一个团队，木桶原理都向我们昭示着一个道理：我们要及时发现自身的毛病和缺点，并且想办法及时改正缺点，冲破“限制性因素”，只有这样才能有助于我们进一步成长。 俗话说“金无足赤，人无完人。”我们每个人都有缺点和不足。但是当我们面对自身“短板”时，是消极回避遮遮掩掩，还是直面问题以求改进，往往考验着一个人的人生态度和生存智慧。前者只会让短处和缺点越来越多，最终掩盖长处和优点，不仅严重制约自己的成长进步，而且还可能贻误工作，后者则会让自己在揭短中开阔胸襟，在补短中完善自我，从而提升为人境界，提高综合素质，最终成就一番事业。无疑，明智的人只会选择后者，及时补短，克非改过。对一个团队而言，团队中的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平，如若我们对团队的劣势部分不予理睬，那么长久下去，劣势的部分难免就会拖整个团队的后腿，进而影响和制约整个团队优势的发挥。因此，在我们的团队建设当中，我们应该想方设法提高所有木板的长度，只有让所有的木板都达到“足够高”的高度，才能完全发挥团队作用，进而提升整个团队的核心竞争力。 在今后的生活和工作中，首先要做的就是找到自身的短板，并及时补短，才能不断的提升自我实现飞跃。再次，我们要互相帮助互相激励，真正实现一个团队的力量，实现彼此互助，同时进步，促进我们团队的腾飞。 1
“木桶理论”的五种演变
“木桶理论”的五种演变 随着市场经济的推进，中国营销理论在继承国外先进营销经验和通过自我摸索，积累了一大批市场营销的新理论，其中，一个几乎所有营销人都耳熟能详的理论，就是木桶理论。 其实，就木桶理论在中国，特别是在管理领域，也已经发生了深刻的变革，其内涵已经超过当时最原始的定义了。 木桶理论的最初含义是指：木桶的储水量取决于最短板的长度。 营销学上刚引进的木桶理论的含义，就是指：木桶的最高储水量取决于木桶最短板的长度。它是设置在这样的一个前提下：水就是企业的竞争能力。能储多少水，代表的就是有多少竞争能力。而不管这水是怎么来的、如何保持储存、如何使用……等等。 这个理论最初在策划咨询界、广告界非常流行，用于与企业的项目洽谈上提出，多少让企业感觉新奇，以此拉个业务倒是挺管用。 后来，由于市场的竞争加剧，木桶理论越来越显得其深度上的苍白，许多企
业开始真正理解并思考该理论的实际作用，而不是挂在咨询公司嘴上漂亮的口号。于是木桶理论也经过了众多的补充和演变，其内涵也越来越丰满了。 演变一：一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。 每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。 演变二：在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。 学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。 因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。 有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。
木桶理论
“木桶理论”指导培训 员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系，我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。 培训对象方面 １．根据木桶原理，员工培训的对象应全员化 一个企业好比一个大木桶。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。 有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。这些做法
都是与木桶原理相违背的。忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。 ２．根据木桶原理，员工培训的重点应是不断找出并加长最短的木板 如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程像学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。