员工发展的四个阶段

第29讲领导风格(二)

【本讲重点】

员工发展的不同阶段适用的领导风格

对不同的员工采用不同的领导风格

【自检】

几个月来销售代表们的表现一直处于低谷，业绩不尽如人意，而他们也不在意工作是否达到预计的目标。肖经理仔细分析了当前的问题，重新为他的团队成员设定了目标，告诉下属们应该采取新的销售办法，之后小心地监督下属的工作。你认为他的领导风格是哪一种呢？

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员工发展的不同阶段适用的领导风格

通过分析发现，在员工发展的四个阶段里要采取不同的领导风格。

表29－1 适用员工不同发展阶段的不同领导风格

1.指挥型的领导风格

在这个阶段，下属的工作积极性和热情都很高，但能力很低，容易听从指挥，而且他对公司情况不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，对他下达命令非常容易得到认同。这个时候，采取指挥式的领导风格是最好的。可以把下属的高意愿充分地利用起来，弥补他工作能力的不足。所以指挥型的领导风格最有利于处于第一阶段的员工。

那么，其他三种形式是否适合第一个阶段？

（1）教练型的领导风格一般建立在下属有充分的意愿，又有一定能力的基础之上。处在第一阶段的员工由于基本独立的工作能力还没有具备，还要通过公司的培训来弥补。如果采取教练型的领导风格，会因为他经常需要辅导，而使上司无暇顾及其他。还不如指挥他按你的想法去做，让他在实践中发现自己的差距。

（2）支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议，并不告诉他具体的改进措施。处在第一阶段的下属的能力根本达不到这一点，他自己可能也不知道怎么去解决工作当中的问题。

（3）授权型的领导风格更不能用，处在第一阶段的员工实际上什么都不会做，授权让他做，只能是眼睁睁地看着他出问题。

2.教练型的领导风格

通过扮演下属的教练，可以帮助下属尽快地提高起来。这个时候下属的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，这时候员工最消沉，对公司、对工作的信心等处于最低谷。

那么，其他三种风格是否适用于第二阶段？

（1）指挥型的领导风格显然不行。下属正因为按照你的指令去做，才发现工作当中存在这样或那样的问题，这些问题实际上已经严重地影响到他的工作积极性，而且工作绩效并不高。这时候就要进行教练和辅导，在尊重下属意愿的情况下，及时地帮助他解决工作当中的问题。

（2）支持型领导风格主要是充当这样的角色：面对客户时站在下属的身边，随时准备满足他的要求，这种支持主要是给他们提供建议和反馈，并不是真正地给他们提供解决办法。而在第二个阶段，下属恰恰是需要给他提供具体的办法。

（3）授权型的领导风格是否可以采用？第二阶段的员工是低意愿，有一点的能力，授权会因为他的意愿很低而遭到拒绝。

3.支持型的领导风格

这个阶段下属的工作能力已经比较高了，而且有变动的意愿，这时上司的角色就要转换为一个支持者，让员工自己解决工作中出现的问题，激发下属的积极性，使工作状态保持在一个较高水平上，避免工作状态忽高忽低。所以支持型的领导风格最适合。

其他三种风格是否适用于第三阶段？

（1）指挥型的领导风格不适用第三阶段，因为此时的员工能力较高，

不需要事事指挥。一些指挥的命令会和他的变动意愿相冲突。虽然可能做得还不太好，但是他希望自己独立地做一些事情，如果非要让他按上司的想法做事，他的工作意愿就会往下走。

（2）教练型的领导风格也不适合第三阶段，第三阶段的下属更愿意自己去试一试，不满足于教练教给他的方法，或者说他按照原来教的方法做，也希望探索出新的东西。如果这个时候还去教他，他会觉得上司瞧不起他。

（3）这个阶段下属的意愿是变动的，而他的能力还没有达到可以完全放权的地步，这个时候使用授权型的领导，就会出现一些负面现象。

杜邦安全文化的四个发展阶段

企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导;员工个人须树立起正确的安全态度与行为;而企业自身须建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。杜邦企业安全文化建设的经验表明，一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段。这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于①自然本能反应阶段;②依赖严格的监督;③独立自主管理;④互助团队管理。该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录，以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识，是杜邦安全文化建设实践的理论化总结。该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时，才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型，并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。第一阶段自然本能反应处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。

计算机发展历史的四个阶段

计算机发展历史的四个阶段篇一：计算机发展的四个阶段计算机技术发展的四个阶段第一代电子计算机第一台电子管计算机于1946年在美国制成，取名埃尼阿克(ENIAC)。在美国宾夕法尼亚大学诞生的。世界上第一台电子计算机是个庞然大物：重30吨，占地150平方米，肚子里装有18800只电子管。 1.第一代计算机：电子管数字计算机（1946-1958年）硬件方面，逻辑元件采用电子管，主存储器采用汞延迟线、磁鼓、磁芯；外存储器采用磁带。软件方面采用机器语言、汇编语言。应用领域以军事和科学计算为主。特点是体积大、功耗高、可靠性差、速度慢（一般为每秒数千次至数万次）、价格昂贵，但为以后的计算机发展奠定了基础。 2.第二代计算机：晶体管数字计算机（1958-1964年）硬件方面，逻辑元件采用晶体管，主存储器采用磁芯，外存储器采用磁盘。软件方面出现了以批处理为主的操作系统、高级语言及其编译程序。应用领域以科学计算和事务处理为主。并开始进入工业控制领域。特点是体积缩小、能耗降低、可靠性提高、运算速度提高（一般为每秒数十万次，可高达300万次）、性能比第一代计算机有很大的提高。

3.第三代计算机：中、小规模集成电路数字计算机（1964-1970年）硬件方面，逻辑元件采用中、小规模集成电路，主存储器仍采用磁芯。软件方面出现了分时操作系统以及结构化、规模化程序方法。特点是速度更快（一般为每秒数百万至数千万次）。而且可靠性有了显著提高，价格进一步下降，产品走向通用话、系列化和标准化。应用领域开始进入文字处理和图形图像处理领域。 4.第四代计算机：大规模集成电路计算机（1970年至今）硬件方面，逻辑元件采用大规模和超大规模集成电路，软件方面出现了数据库管理系统、网络管理系统和面向对象语言等。特点是1971年世界上第一台微处理器在美国硅谷诞生，开始了微型计算机的新时代。应用领域从科学计算、事务管理、过程控制伜步走向家庭。篇二：计算机发展四个阶段第一台计算机：1946年ENIAC（埃尼克），由美国宾西法尼亚大学研制成功，它的诞生宣布了电子计算机时代的到来。随着电子计算机技术的发展，根据计算机所使用的电子逻辑器件的更替发展来描述计算机发展过程。 ◆第一代计算机：电子管计算机（1946—1957）

企业发展的几个阶段

企业成长三个阶段的目标与任务企业成长的第一个周期至少可以分为“初创期、学习调整期、快速发展期、相对稳定期”。 ?初创期 o基本目标：尽快实现盈亏平衡、争取正的现金流。 o主要任务： ?是千方百计活下来，不要被市场所“消灭”； ?是千方百计合法积累资金； ?是选择一个适合新创阶段的企业管理体制； ?是培育某些方面的资源优势； ?是发现有可能在哪些方面形成自己的核心能力。 o需要特别注意：创业者要有意志力；周期性评估企业的财务能力；尽可能与他人结盟。 ?学习调整期 o主要目标：建立快速发展的基础。 o主要任务： ?选择和培育主导业务； ?围绕主导业务，选择适当商业方式，维持正的现金流； ?围绕主导业务，强化企业在某些方面的资源优势； ?围绕主导业务，强化企业的核心能力； ?围绕主导业务，优化企业组织结构和管理模式。 ?快速发展期 o基本目标：抓住机遇、寻找突破口、快速发展。 o主要任务： ?发现并抓住新的商业机会； ?再次明确、准确定位； ?充分发挥前一阶段培育的资源优势和核心能力，努力成为所定位市场领域的“小霸王”。 ?相对稳定期 o基本目标：稳健经营、持续发展。 o主要任务： ?实施差别化战略； ?实施基于价值链的管理； ?努力成为行业市场上某一方面的主导者。 ?企业成长第一周期三个拐点如下图所示：

三个拐点到来的标志 o拐点一标志：经过“初创期”的磨练，新创企业已有了较为稳定的正的现金流，但企业组织或经营模式还不适应市场要求。 o拐点二标志：经过“学习调整期”，新创企业已在一段时间内维持着较为稳定的正的现金流，核心团队与企业体制已趋于稳定，掌握了快速增长需要的资源，形成了明显的核心能力，且发现了新的市场机会。 o拐点三标志：经历了一段时间的“快速发展”之后，企业的资源优势已发挥到极限，且近期没有发现新的更好的市场机会。

浅谈企业发展的四个阶段

浅谈企业发展的四个阶段中国经济日益发展，市场形式也变得更加严峻。面对如此现状，企业如履薄冰，如果能够应对市场风云、抓住用户痛点则能在同行中占有话语权，一旦管理稍有不善，就会陷入泥潭。所以企业的发展至关重要。纵观中国企业大体可以分为四个阶段：一、初创期初创期，基本就有22%的企业面临破产。这个阶段，企业的目标就是生存，像公司管理，流程、制度建设这些外在的东西，都不是很现实。当然企业的培训应该主要以业务和销售为主，重点就是要保证企业的生存。二、成长期在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了快速发展的阶段。在这个阶段会遇到两个问题：一是企业进入到初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。要想变成一个很强的团队，管理者就要学会发现员工的特长，让其在适合的岗位发挥出更大的力量。同时一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。

所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训(包括通用能力、变革管理等)和全员培训为主。三、稳定期：基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。四、衰退期/持续发展：上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括：组织的流程化运作、精益化制造、文化型组织、自主化组织、核心竞争力、扁平化组织等、知识管理等。企业从创业初期到基业长青大体就分为这四个阶段，市场的大形势无法改变，企业唯一能做的就是在学会适应市场变幻的同时，找准企业的发展方向，将内部的管理形成一道有力的防线。从而确保企业的基业长青。

人类成长的四个阶段

Dr. Montessori 认为，要了解一个领域的知识必须先从大局着手。先对整体全貌有一个了解，再深入其中的细节。就像建房子，整体的构架建好了，不仅对枝节构建是一个指引，更重要的是知道最后结果的方向。带有目的性地学习，才会让结果事半功倍（怎么越写越像毛概了——。。。）。所以今天，让我们一起先来了解一下人类成长的四阶段吧！人类的发展分为四个阶段。“人类的发展是一系列的重生”暗示着在四个阶段中，人经历着生理与心理的巨大变化。第一阶段是从出生到六岁，称为幼儿期(Infancy)；第二阶段从六岁到12岁，称为孩童期（Childhood）；第三阶段从12岁到18岁，称为青春期（Adolescence）；第四阶段从18岁到24岁，称为成年期(Manturity)。人类发展的第一时期，也就是从出生到六岁这六年，处于此阶段的幼儿被蒙台梭利教授喻为“精神胚胎”。处于零到六岁的孩子处于敏感性时期（sensitive period），对“秩序”“语言”“感官觉知”“数学”及“礼貌”会产生特殊的反应与接纳能力。比如语言，一个六岁之前的孩子可以毫不费力地学习三门甚至三门以上的语言。第一阶段又可分两个时期，从出生到三岁以及从三岁到六岁。从出生到三岁的婴孩拥有成人截然不同的，或无法匹及的大脑。并且此时，婴儿对成人给予的刺激物较不为敏感，因此成人无法对这种大脑进行直接的影响。蒙台梭利教授认为，“没有一所学校是为处于此阶段的儿童而建立的”。第一时期的第二小阶段是从三岁到六岁，此阶段的幼儿心理状态比较稳定，但是“personality” 经历着巨大变化。试着比较一个人出生时的状态和六岁时的状态，也就是在零岁，孩子的大脑处于一无所知的“零的起点”，到了拥有可以进入小学学习各类知识的智力。不难看出，在这六年间，一个孩子其实已经悄悄地经历着怎样的变化！此时此刻，你是否疑问，这些转变（transformation）是如何产生的呢？后章节将详细探讨造物主赐予婴孩的神秘礼物---“吸收性心智”。第二阶段，从六岁到12岁。心理和生理方面都较为稳定是处于第二时期的儿童较为显著的特征。此阶段的孩子身体开始强壮，不像第一阶段是那么柔弱。在生理方面，换乳牙，身高长高是较为明显的生理变化。(特别提醒妈妈们在孩子换牙时要多多用心，因为家弟就因为一不留神，最后一颗小牙歪掉了~~)在心理方面，道德与社会公正（moral and social justice）开始建树。喜欢抽象与推理事物，想象力强。好奇心强，how？Why? （温馨提示：带孩子一起探索，引导孩子自己去发现答案而不是直接给答案会让孩子更加有求知欲哦~）开始走出家庭与班级的活动圈，喜欢去更多未知的地方探索。（我想这就是为什么，在动物园里，看到最多的就是出于6到12岁的孩子吧~）多带孩子走出去，好好喂饱他们的好奇心吧！

杜邦安全文化的四个阶段

根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。第一阶段自然本能反应处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。 (3)将职责委派给安全经理——各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。 (4)缺少高级管理层的参与——高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。第二阶段依赖严格的监督处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任作出承诺，但员工的安全意识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为： (1)管理层承诺——从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。 (2)受雇的条件——安全是员工受雇的条件，任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。 (3)害怕／纪律——员工遵守安全规章制度仅仅是害十白被解雇

或受到纪律处罚。 (4)规则／程序——企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。 (5)监督控制、强调和目标——各级生产主管监督和控制所在部门的安全，不断反复强调安全的重要性，制订具体的安全目标。 (6)重视所有人——企业把安全视为一种价值，不但就企业而言，而且是对所有人包括员工和合同工等。 (7)培训——这种安全培训应该是系统性和针对性设计的。受训的对象应包括企业的高、中、低管理层，一线生产主管，技术人员，全体员工和合同工等。培训的目的是培养各级管理层、全体员工和合同工具有安全管理的技巧和能力，以及良好的安全行为。第三阶段独立自主管理此时，企业已具有良好的安全管理及其体系，安全获得各级管理层的承诺，各级管理层和全体员工具备良好的安全管理技巧、能力以及安全意识，表现出的安全行为特征为： (1)个人知识、承诺和标准——员工具备熟识的安全知识，员工本人对安全行为作出承诺，并按规章制度和标准进行生产。 (2)内在化——安全意识已深入员工之心。 (3)个人价值——把安全作为个人价值的一部分。 (4)关注自我——安全不但是为了自己，也是为了家庭和亲人。 (5)实践和习惯行为——安全无时不在员工的工作中，工作外，成为其日常生活的行为习惯。

团队发展的四个阶段

团队发展的四个阶段 1.成立阶段建立团队的最初阶段是将团队的结构建立起来（表8－1），成员怀着模棱两可的感受和态度加入进来。因为要加入团队，所以此阶段的成员都全力避免发生冲突。团队成员不仅要仔细考虑手头的任务，而且还要考虑相互之间的关系。表8－1 兴奋、期待及乐观对今后的工作感到怀疑、害怕及担心因成为团队一员而骄傲对团队的初步接触我为什么会在这儿他们为什么会在这儿对我有何期望我会有多大的影响力我愿意付出多少礼貌戒备与观望心态偶尔参与第一份协议尝试确定任务并就如何完成任务作出决策尝试制定可接受的团队行为准则对相关概念和问题进行深入讨论讨论与任务无关的问题和症状以及发现相关问题的难度对组织的抱怨决定收集什么样的信息对讨论不耐烦团队使命和目的团队成员团队目标衡量和反馈确定角色以及责任团队成员的期望团队运作导向及过程行为准则和价值观有效的会议及协调指导：告诉引导建立任务重、关系少经理做决定，告知团队做什么、什么时间做、什么地点去做、如何去做以及和谁去做清晰的界限从领导到下属的单向交流 2．风暴阶段风暴阶段（表8－2）以团队成员间的竞争和冲突为特点。在安排任务的

过程中，人与人之间的矛盾开始显现，而领导能力、团队结构及权力问题在这一阶段占主导地位。团队必须经受这种考验，找到解决问题的方法，使自己在成长的道路上不断前进。对任务的反感对团队态度的波动与工作相联系的风险以及分享信息的益处是什么开业或歇业的风险和利益是什么我是否赞同团队的目标我对在团队的影响力和自由度感觉如何团队成员间的争论防备与竞争团队内的极端化及论资排辈等现象权力斗争与冲突缺乏寻求共同点的行为缺乏进步制定不切实际的目标担心工作过多攻击领导迷惑、缺乏兴趣、选择退出违反行为准则出勤情况差对团队其他成员的智慧产生怀疑人际关系确认个人风格不同有效的倾听提供及接受反馈解决冲突明确领导权当成员不合作时，团队采取什么措施团队如何处理违反行为准则的行为如果团队陷入僵局，我们该做什么培训：提供引导澄清说服解释高水平的指导和支持性行为任务重、关系多领导起咨询作用并且是最终的决策者 3. 制定准则阶段在制定准则阶段（表8－3），团队成员脱离了先入为主的思想和观念。随着团队凝聚力的增强，领导权被分享，团队成员之间互相信任。人与人之间的冲突渐渐被互相分享感受和创造性的思维所代替。团队在团结一致的氛围中运行，成员为自己是团队的一员而高兴。表8－3 主人翁感个人成就我知道在问题的解决、领导权的分配以及冲突的化解过程中，建立和实施的程序公开、坦诚地交作决策解决问题经支持：承诺参与鼓励倾听

企业成长五阶段

企业成长的历程企业从小到大的成长过程一般都会经历五个阶段。由于企业在各个阶段的经营模式和所遇到的问题的差异，企业成长的关键驱动力量在各个阶段也是不一样的。企业成长的第一个阶段是“机会驱动阶段”。这一阶段的企业经营主要依靠好的创意、企业领导者的个人关系和一些好的机会。企业的管理重点是从手中的业务上获得最大的利润。因为获得足够的利润，企业才能存活下来，并继续发展。这个阶段的企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力。因此，这个阶段的企业要求发展战略具备灵活的特点，要能够激发创意。企业成长的第二个阶段是“业务驱动阶段”。这一阶段的企业已经拥有了自己的产品和业务。企业经营工作的重点在于快速占领市场，扩大企业规模，因为只有占领了足够大的市场份额才能在市场上站稳脚跟。这个阶段人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。企业成功的关键在于市场策划的巧妙和市场竞争的技巧。因此，这个阶段的企业在战略方面应该重视重点人才的培养和激励，鼓励新颖、实效的策划方案。企业成长的第三阶段是“管理驱动阶段I”。这个阶段的企业已经具备了一定的规模，创业者往往缺乏必要的技能对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立规范的组织、制定业务流程和管理规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。在这个阶段，企业需要引进管理人才、整饬内部机制、建立职能部门、实行集权管理等

措施，来强化了管理和控制。因此，这个阶段的企业在制定发展战略的时候要强化业务规划的规范化色彩。企业成长的第四个阶段是“管理驱动阶段II”。在加强管理、发展到一定规模之后，很多企业开始出现了行动僵化、反应迟钝等“官僚主义”问题，或者患上了“大企业病”。这时需要进行管理变革，调整管理模式，进行流程优化和组织变革等。企业在这个阶段的管理重点是重新激发组织和人员的活力，改善工作的效率。因此，企业在这个阶段的发展战略应该突现创新和效率的特点。企业成长的第五个阶段是“创新驱动阶段”。当企业继续成长壮大，就必须突破原有的业务范围，进行管理创新或者开拓新的事业，才能进一步发展。这时候，就需要进行创新和变革。这个阶段的企业在制定战略的时候，需要考察多元化的可能，还要加强对产品和业务创新的重视。为了保证发展战略符合企业的成长阶段的特点，能够推动企业向前发展，企业必须先认清自身的发展阶段。为此，企业不仅要考虑人员和业务规模，更应该从企业的组织结构、管理规范化程度、管理重点和企业面临的管理问题出发，来确定企业目前所处的发展阶段。

个人发展计划及阶段目标

个人发展计划及阶段目标一、指导思想教师发展是教师人生价值实现的过程，是教师在充分认识教育意义的基础上，不断提升精神追求，增强职业道德，掌握教育规律，拓展学科知识，强化专业技能和提高教育教学水平的过程。新的课程理念、新的教材、新的课程评价观，强烈冲击着现有的教师教育体系，对教育工作者提出了新的更高的要求。教师在充分认识教育意义的基础上，不断提升精神追求，增强职业道德，掌握教育规律，拓展学科知识，强化专业技能和提高教育教学水平的过程。从1991年踏上工作岗位至今，已经二十个春秋了。在这期间，我的教学有了跨越式的发展，教学理念、教学管理、教研意识都有很大进步，教学能力也得到一定的提高。我善于接受新事物，面对新的挑战，我不会畏惧，而是怀着一份期待，一份欣喜。同时我又是一个工作负责的人，平时无论做任何事都是认认真真、踏踏实实。但我也清楚地知道自己的不足。首先，我感到在学习上对自己有所放松，以工作代替了学习，导致自己迷失了发展方向。同时，学习上的欠缺，也造成了理论功底不扎实，缺乏理论积淀，使自己的专题研究大多停留在实践层面，无法提升到理论层面上。课堂教学能力尚可以应付，但还有巨大的发展空间，在教学方法手段上缺乏新意。面对严峻的发展形势，我必须选择专业成长，因为这是时代的要求，教育的需要，同时也为了实现人生价值，寻找职业幸福感。认认真真地学习，扎扎实实地实践，堂堂正正地做人，不断发展自我，提升自我。现将个人的五年专业成长规划如下：二、自我认识在学习中，我深入剖析自身的不足，正视弱点，以积极的心态对待。工作1年来，我的教学经验增长了一点，但在教学研究上缺少科学的理论知识。如教育学、心理学的一些专业知识等。平时思想上有惰性，读书较少，对教育名家及名著的了解不多，不能很好借鉴、运用一些名家的教法及观点解释教育现象。写作水平较低，很少能抓住教学灵感等写出高质量的教育随笔。没有树立良好的教材观，对教材的把握、开发和利用不够等等。三、目标定位倾心学习，树立终身学习的观念，抓住平时的点滴时间读书不止，进行长期的有效的学习，增强理论底蕴，做个学习型教师。用心思考，凡事多思多想，反思出事物发展的内在规律，总结得失，找出成长的方向，做个反思型教师。专心写作，不断提升教科研水平，在实践中总结，在总结中实践，做个科研型教师。全心教育，关注学生的课堂生命，在创新中构建良好的教学策略，在发展中形成独特的教学风格，做个研究型反思性教师。认真学习和实践新课标理念，观摩名家光盘，汲取名家教学特长，形成自己的教学风格。细而言之，认真备好每一课，备好每一个学生，上好每一节课，善于请教，及时总结。积极参与课题研究，坚持写教学反思、随笔，坚持写博文，努力成为优秀的博客写手。每年至少研读2本教学理论专著，定期阅读《小学语文教师》、《湖北教育》等刊物，做好读书笔记，尤其写好深刻的学习心得，不少于1万字。学习先进的班级管理理念，紧跟时代步伐，紧握教育脉搏。注重自身

皮亚杰认知发展四个阶段

皮亚杰：认知发展的四个阶段 1.感知运动阶段（0-2岁）这个阶段的儿童的认知活动，主要通过探索感知觉与运动之间的关系获得动作经验，儿童的语言和表象尚未产生。这个时候，儿童形成了一些低级的行为图式，来适应外部环境，并进一步探索外部环境。儿童通过看、抓和嘴的吸吮来了解外部环境。这个阶段的后期，儿童开始使用符号和语言。这个阶段，儿童在认知上发展了客体永恒性，知道了消逝了的事物的存在。另外，具有了合乎逻辑的目标定向行为。 2.前运算阶段（2-7岁）运算是指内部的智力或者操作。儿童在感知运动阶段后期，能够运用一些动作图式，但是这些图式需要与具体运动动作相联系，对于回忆过去、明了信息、做计划是无效的。按照皮亚杰的观点，和动作分离的认知的第一种类型是使得动作图式符号化，即形成和使用字词，手势、标记、想象等符号的能力，而这些能力是前运算阶段的主要成就。这个阶段，儿童具备了符号言语功能，词汇得到发展。这个阶段的儿童，思维具有不可逆性，尚未获得守恒概念。儿童还是自我中心主义的，虽然并非总会如此。 3.具体运算阶段（7-11岁）这个阶段的儿童的认知结构已经发生了重组和改善，思维具有一定的弹性，思维可以逆转。随着守恒、分类、顺序排列、运算能力的掌握，处于具体运算阶段的学生已经发展出思维的完整性、逻辑性的体系。在皮亚杰看来，儿童解决守恒问题的依赖于三个基本原因的理解：同一性、补偿性、可逆性。但是这个阶段的儿童的思维仍然需要具体事务的支持，儿童还不能进行抽象逻辑思维。对于规则的遵守，变现比较刻板。 4.形式运算阶段（11岁-成年）这个阶段的儿童的思维是以命题形式进行的，并且能够发展命题之间的关系，能够依据逻辑推理、归纳或者演绎的方式来解决问题；能够理解符号的意义、隐喻和直喻，能够做一定的概括，其思维发展水平已接近成人。这个阶段的儿童能够进行“假设——演绎”推。具有了系统思维能力。这

企业管理发展的六个阶段

企业管理发展的六个阶段企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。

A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客

中国古代长城的四个历史发展阶段

中国古代长城的四个历史发展阶段中国古代长城的四个历史发展阶段长城作为古代社会最宏伟、持续修筑时间最长、最系统的军事防御工程，在我国有着2000多年的悠久历史。长城“上下两千年，纵横十万里”，不仅是举世闻名的历史遗迹和古代劳动人民聪明智慧的结晶，更是中华民族自强不息、热爱和平的精神力量的象征。近年来，国内外的长城研究有了许多新成就，其中各个历史时期长城的修筑、分布与走向，长城的功能与作用，长城美学思想，长城与古代民族关系，长城沿线的屯垦，长城沿线的环境变迁等问题的研究与讨论，更是开拓性的。笔者近年来通过实地考察和对历史文献资料的考证，对中国古代长城的历史发展阶段形成几点不成熟的看法，试陈陋见，希望可供研究者参考。从长城的历史看，它首先是用于军事斗争的产物，从公元前7世纪前后开始大规模修筑长城起，直至公元17世纪停止修筑为止，长城始终是作为军事防御工程而存在的。长城的修筑与中国古代社会的历史发展进程有着密切的联系，在此大体可分为春秋战国时期诸侯国长城和秦汉以后统一的封建帝国长城两个阶段。春秋战国时期是中国历史上一个巨大的转变时期，随着封建制度在各国逐渐确立，各国之间为争夺土地、财富、人口的侵略兼并战争日益频繁，各国军队数量大为增加，步骑兵协同作战逐渐代替了原来的车战，战争的机动性和运动性加强。这样，战争的防

御手段大为改进，长城这种冷兵器时代最为理想的防御工程就应运而生了。分裂割据的'局面造成战国时期各国关系错综复杂，各国之间互为攻守，除秦、赵、燕三国沿北部边境修筑长城是为了抵御游牧民族侵扰外，其它长城均为各国互相防御之用，方向较为混乱，如齐长城大致为东—西走向，秦长城为西南—东北走向，燕南长城为西北—东南走向，中山长城大致为南—北走向，这也是战国时期各国疆域变化较大的体现。公元前221年，秦灭六国，建立了中国历史上第一个统一的封建帝国。秦始皇为了彻底消灭分裂割据局面，“堕毁城郭，夷去险阻”，内地诸侯国长城和关隘被拆毁。另一方面，他看到原秦、赵、燕三国北境抵御胡人的长城互不相连，布局也不甚合理，于公元前215年“乃使蒙恬将三十万北逐戎狄，收河南，筑长城，因地形，用险制塞，起临洮，至辽东，延袤万余里。”（《史记·蒙恬列传》）至此，东西延绵的万里长城初步奠定了格局，以后各个封建王朝所修筑的长城，大多是为了防御来自北方的侵扰，大体也是东—西走向的。长城既是人类历史上持续修筑时间最长的军事防御工程，其本身就是一条有形的文化界线，是自然环境和历史文化传统相结合的产物，是草原游牧和定居农耕的分野。《易经》曰：“王公设险，以守其国。”东汉蔡邕曾说：“天设山河，秦筑长城，汉起塞垣；所以别内外，殊异俗也。”因此，长城从出现到发展完备是有脉络可寻的，从其修筑历史和建筑形制及其附属设施的发

个人职业发展规划的几个阶段

一个人从毕业到走向工作，从学校走向社会起，就已经开始了他的事业发展。但事业生涯中。总会遇到各种风波，一个人的职业发展是有他的阶段性的，如何从容应对各个阶段的问题，笔者将自身的认识概括如下：一．“青黄不接”阶段（毕业后工作的1~3年）之所以称为“青黄不接”阶段，是因为现今的企业还很重视经验的，再加上刚从学校走向社会，也就是从学习迈向工作，有个适应阶段，这个阶段往往导致各方面都不能如鱼得水，无疑给个人职业的发展带来了一定阻碍，只要熬过了这个过度阶段，就万事大吉了，需要记住的是：“心态决定一切”，保持一份良好的心态，将是事业成功的保证。二．“职业塑造”阶段（毕业后工作3~6年）一旦你耐心的“承受”过了“青黄不接”阶段，你便马上迎来了“职业塑造”阶段。这个阶段是你开始在职场如鱼得水，发挥才能的时候，因为你已经有了一定的工作经验，经受过了一定的磨练，各方面都开始成熟起。，同时刚好分化出你的“职业性格特点”，哪些是你所擅长的，比如说交际；而哪些又是你所缺乏的，比如说管理。这时候的你千万不能“护短”，因为你的性格和特长都已经基本形成。所以正确的做法就是最起码先要保证“扬长避短”，然后再通过你的合理调整和矫正，来实现“取长补短”只有在这种正确态度的指引下，你和你的领导才能更佳清楚你该做什么，这就像我们在生活中所说到的“是干某样工作的料”。三．“职业锁定”阶段（毕业后工作6~10年）随着对自身优势、劣势的日渐明显，加上工作不断的工作、实践，你就开始由“职业塑造阶段”走向“职业锁定阶段“了。这个时候由于年龄的因素，到了该成家的时候了，加上工作年龄的成熟，你就不自觉的开始认定“你是干哪一行的”了，但这时又出现一个问题，那就是：相似某个领域工作时间越久，你接下来的求职面就越窄。因为当你在一个工作单位工作到一定时间后，在你再次找工作的时候，对方会先看你原来做的是什么，然后才决定你来了之后做什么。他们往往希望你原来的工作领域最好能和现在的工作挂钩，如果他们发现你原来的工作与现在的新工作并不“对口”，那他们要么就是直接拒绝，要么如果实在“爱惜”你这个人才，就会简单的做一些入职培训，然后马上让你去上岗磨练，因为他们认为你已经没有必要再接受完整的培训了，这是你原来的单位都应该做了的事，你来这里就应该尽快去释放能量，而不是吸取东西。这时候又该怎么办呢？没办法，最好的就是调整好心态，决不怨天尤人，应该学会快速的适应这份新工作。四．“事业开拓”阶段（毕业后工作10~15年）到这个阶段的时候，你已经是三十而立了，从这个阶段开始，我们不能说是“职业”，而应说成“事业”了。这将意味着你开始从前期“职业阶段”走向人生事业的开拓历程。可能你在这个阶段仍然保持着原来的“职业”状态。仍然是每天在为“老板”的事业而奔波，但年龄的阅历和思想的成熟已经把你推向了事业发展的新高度，你将把前期所储存的能量全部发挥出来，你将为自己、更为你的家庭而不停的努力。五.“事业平稳”阶段（毕业后工作15~30年）在这个阶段，你已经进入四十而立的“不惑之年”。前期“职业阶段”和“事业开拓阶段”已经为你留下了积淀。在这个阶段，你所需要的是如何使你的事业在平稳的过程中持续上升。你曾经的一切豪言壮语将在这个阶段变为现实，你将被推向事业的颠峰，但这一切美好结果的前提就是你先要在前面的几个阶段都很努力。六.“老当益壮”阶段（毕业后工作30年以后）如果你奋斗到了这个阶段，当是“余温尚存”的时候，如果青春无悔，自当安享晚年；如果前世虚度，自当今生落魄。一个企业有生命周期，一种产品有生命周期，一个人的职业生涯发展也有生命周期。只要每个人能结合自己的性格，特长等多方面因素来认真剖析自我，就必然能找到适合自己的职业生涯发展路径。最后祝愿大家：“在奋斗的路上多一份从容，多一份微笑”。

企业培训建立和发展的四个阶段

企业培训建立和发展的四个阶段作者：袁敏茜众所周知，培训在企业中的建立和发展需要经历四个阶段：培训福利阶段、培训管理阶段、人才培养阶段、转型升级阶段。从福利，到建立系统化的培训管理体系，到人才梯队的建设，到组织的转型升级和绩效改进，培训在这四个不同的阶段，其定位、作用和立足的关键点是不一样的。一培训福利阶段当企业刚刚开始引入培训的时候，通常把培训作为一种福利，重在扩充知识、提升素养、激发士气、调节心态，因此，这个阶段的培训往往借助外力，并且以员工满意度为培训效果的评估标准。这个阶段不建议立即开始建体系，做制度。医生开药都得先检查病人的情况，培训管理者在不了解企业各个业务板块运营的情况下，如果直接就套一个体系给企业，可能会开错药方。培训体系不是一朝一夕就能够建立好的，需要时间的沉淀与积累。 1、培训的作用：员工福利、雇主品牌、留人策略。 2、关键点：（1.）新员工成长计划：入职培训以系统化和阶段化的方式进行，可涉及公司介绍、制度流程、企业文化、员工职业发展规划、团队建设与沟通协作等内容—吸引人才；（2.）外派培训：将关键岗位的人才“送出去”接受外派培训，签订培训协议，约定服务年限—留人策略；（3.）引入外脑：了解业务方面现阶段存在的重大问题及深层次原因，分析培训是否是解决问题的一种有效方案，如果是，则聘请专业人士亲临指导，以管理咨询的方式做培训项目，帮助企业的业务部门获得技能上的突破—建立雇主品牌。 3、KPI指标：培训课时、培训人数、培训费用、课程开发数量、员工培训满意度。二培训管理阶段企业做了一些零零散散的培训，经过2-3年的孵化与沉淀，已初见端倪。培训逐步开始周期化、阶段化运营，员工对培训的满意度也日渐提升，培训课程一步步走向完善，这个时候，培训管理者可以通过职位说明书、工作分析和行为事件访谈法，结合企业自身的情况，构建岗位胜任力模型，根据胜任能力模型建立课程体系。 1、培训的作用：吸引人才、培养一批内训师、形成学习型的组织氛围。 2、关键点：（1.）建立培训课程体系：通过岗位胜任能力模型，将企业中各个岗位的胜任能力分为多个级别，每个岗位每个级别都有相对应的课程，划分课程类型与职位族，形成体系化的课程矩形框架。（2.）组建内训师团队：拥有一支优秀的内训师团队，能够帮助企业提高培训效率，降低培训成本，促进培训效果转化。在课程体系健全的情况下，建议以课程为基础来选拔讲师，通过各部门推荐和自我推荐两种方式网罗内训师的候选人，并对所有的候选人进行系统的TTT 培训，培训结束之后，通过考核与试讲的内训师可以进行正式授课。（3.）培训效果转化体系：培训效果转化体系包括五个方面，第一个方面是课程结束后的强

企业发展所需要经历的5个主要阶段

企业发展所需要经历的5个主要阶段每一家企业的创立和成长发展，都离不开创始人或创始团队艰辛的努力和辛勤汗水。从一个想法，到付诸行动，看着它慢慢的发芽，成长，焦虑不安着，但也幸福快乐着。接下来无界投融小编为大家讲述企业发展中需要经历的五个阶段，希望对创业中的用户有所帮助。阶段一：初创期企业刚刚成立，规模小，盈利点少或者没有盈利，还在准备产品研发阶段我们称之为初创期，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途，企业在初创期有以下特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，

高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。创始人是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。阶段二：步入正轨，初显成效企业已经经过了一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时企业即进入初步发展期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排，股权资源的配置决定了企业的类型，在

形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合，企业需要对财富进行合理的分配，提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展，合理安排组织结构的框架和考虑企业运作机制奠定了企业未来的发展模式。同时，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。阶段三：高速发展期随着企业业务、人员、组织、盈利开始进入稳定期，这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升，拥有了一定的资源和组织能力，开始对公司的内外部环境进行深入的探

企业成长阶段分析

将小企业的各种问题和成长模式系统地进行分类，以便对企业家有所帮助，乍一看是一项不可能完成的任务，这是因为各个小企业在规模和成长空间上有天壤之别。它们的特征是：行动具有独立性，组织结构千差万别，管理方式也各不相同。但是，仔细研究一下便可看出，各个小企业在发展的类似阶段会遇到共同的问题。本文作者经过多年研究，开发了一个与小企业和成长中的企业相关的框架，这个框架详细描述了小企业发展的5个发展阶段。阶段一：创业这个阶段的关键问题包括：企业能否获得足够多的客户，交付产品，并提供良好的服务，从而生存下来？企业能否从一个重要客户或一个试验性生产流程发展为销售额巨大的公司？企业是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求？这个阶段的组织结构很简单——企业主什么都做，并直接监督下属。制度和正式规划几乎不存在。公司的战略，就是维持生存。阶段二：存活这个阶段，企业已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。因此，企业的关键问题就从能否生存下来转变为收支关系。这时的组织结构仍然非常简单。公司可能有了一定数量的员工，由一个销售经理或者一个工头监管。制度的发展微乎其微。正式规划，至多也就是现金预测。企业的主要目标仍然是生存，企业所有者仍然是企业的代名词。阶段三：成功到了这个阶段，企业主面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步成长，要么维持公司现状，保持公司的稳定和赢利，使企业主能够从事其他活动。如果选择前者，公司就进入成功－成长子阶段，此时，企业主会增强公司的实力，为公司发展而整合资源，并拿现金和公司已有的借贷能力作赌注，全部投入公司的增长；如果选择后者，公司则进入成功－脱离子阶段，此时，公司已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品市场份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或者高于行业平均水平，一些职能经理进入公司管理层。阶段四：起飞这个阶段，企业面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。此时最重要的问题是：为了提高管理效率，企业主能否授权他人？企业是否有足够的现金满足公司成长的巨大需求？在这个至关重要的阶段，组织至少部分实现了分权管理。阶段五：资源成熟公司进入这个阶段之后，最关心的问题首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。公司必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。作者认为，在企业成长过程中，有八个因素对最终成败起显著作用，它们的重要性随公司成长和发展有所变化。在对待这些因素时，企业主必须具备灵活性。比如，在某些阶段，绝对专注于现金相当重要，而在另一些阶段，现金却没有那么重要。坚持老战略和老方式会对进入成长阶段的公司不利，甚至可能带来致命危险。本文作者开发的这个框架可以用来评估所有小企业的情况。一家公司的发展阶段决定了它必须应对的管理因素。企业规划有助于判断哪些因素是最终必须面对的。了解企业的发展阶段和未来规划，管理者、咨询顾问和投资者就能够做出更加明智的选择，并让自己和公司都为

时间管理发展历程

时间管理发展历程时间管理的四个发展历程时间管理的发展经历了四个阶段，人们从认识到时间管理的重要性，到开始进行时间管理，期间也经历了管理方式和管理重点的转移。 1．第一代：时间增加和备忘录第一个阶段称为时间的单纯增加和备忘录。时间的增加是指当时间不够用，而工作任务比较多的时候，就单纯地加班加点，延长工作时间。备忘录就是把所有要做的项目列出来，制作成一个工作任务清单，做一件，勾掉一件，以此种方式进行时间的分配和使用管理。 2．第二代：工作计划和时间表第二个阶段称为工作计划和时间表，即在所有要做的工作任务开始之前，把清单列出来，在每一项任务之前定一个时间的期限，例如早晨8点～9点做什么，9点～10点做什么，下午1点～2点做什么，每一项任务都有开始和结束的时间，在这个时间段中完成规定的某项任务。这个方法有时候也称为行事历时间管理法。 3．第三代：排列优先顺序以追求效率第三个阶段的时间管理称为排列优先顺序以追求效率的时间管理。当工作任务越来越多，多到在规定的时间里面没有办法彻底做完的时候，就要求对时间管理的内容进行一定的更改，第一，对工作任务要做一些取舍；第二，对工作任务要排优先顺序，比如，先做哪一件，后做哪一件；重点做哪一件，非重点做哪一件；主要做哪些，次要做哪些；做哪些，不做哪些，等等，描述这个取舍和优先顺序的办法可以通过象限法进行。如果按照重要程度的轴来标记横坐标，按照紧急程度的轴来标记纵坐标，可以构成ABCD四个象限，A象限是又重要又紧急的事情，B象限是重要但不紧急的事情，C象限是紧急但是不重要的事情，D象限是不重要也不紧急的事情。如图1-1所示：图1-1 第三代时间管理象限示意图 A类工作：又重要又紧急的事情假设用一个统一的标准把所有的工作任务做明确清晰的划分，然后对ABCD四大类的工作做一个排序，显而易见，首先应做A类工作，因为A类是又紧急又重要的，这类工作一般属于突发事件。当工作中出