海尔生产计划部问题点调研报告(巴艳华)

海尔生产计划部问题点调研报告（巴艳华）

一、引言

首先感谢赵部长、何部长给了我加入海尔公司的机会,使我成为了海尔这个优秀大家庭中的一员，这是对我本人能力的认可。我将铭记于心，并将会用努力工作和实际行动予以回报。鉴于两位领导对我工作职责的定位（主要负责“精益生产”和“生产计划体系”的推进），现就这几天我与制造经营体的同事访谈所得到的信息，结合本人以往从事精益生产（LP）、约束管理（TOC）、生产计划管理的工作经验，对我们模具经营体目前的运营状况做出我的分析与阐述。需要指出的是，由于相关条件的制约和本人能力的不足，此报告呈现了如下缺点：

1.信息的不全面性（因调研总计只有5天，如再扣除报告撰写的时间，实际只有3天的信息收集时间，所以我在写此报告之

前，只走访了家电经营体三线和钣金的负责人和计划组长，汽车经营体、吸附经营体、项目部、设计部、外包、GO采购平台等部门的同事均没有接触）。

2.较少的统计数据分析，缺乏严密的论证，主要是基于本人以往工作的经验和认识。

3.仅从物流链（包括生产计划和物料计划）和生产现场管理两个方面阐述，对推动精益生产其它方向的问题点（如供应键管

理、IE、人员管理等）关注较少。

引言 (01)

第一章计划和生产体制症结和具体问题点分析................................................................04-13

1、计划部门整体状况分析.................................................................................04-04

2、生产计划管控工作的难点分析...........................................................................04-04

3、未建立统筹生产的计划部门 (05)

4、生产计划系统仍然是传统的推式系统 (06)

5、生产计划体系层次不清 (07)

6、订单评审不规范.......................................................................................07-08

7、各线体产能评估分析不到位 (09)

8、没有能统筹全局的主生产计划 (09)

9、总装计划分解不到位 (09)

10、生产计划安排与物料不配套 (11)

11、人力资源管理无法快速应对市场变化....................................................................11-12

12、没有形成持续改进的机制..............................................................................12-13

13、数据化管理分析 (13)

第二章计划和生产体制改善思路 (13)

1、关键和瓶颈工序的分析与管理工作.......................................................................13-14

2、建立“拉式”生产计划体系 (14)

3.强化计划部的职能 (14)

4.建立生产协调机制 (14)

5. 完善物料管控机制 (15)

第三章计划和生产体系问题点改善推进表...................................................................见附件

第一章计划和生产体制症结和具体问题点分析

海尔模具作为中国模具行业的佼佼者，在其发展过程中，一定是不断在进行管理体制的建设与完善，肯定有很多值得肯定的成功经验，但就如精益生产的所要求的那样，要不断改进过程（CIP）。任何部门、任何流程都有改进的潜力，我想海尔模具也一样，也会存在很多不足之处。

1、计划部门整体状况分析。

目前公司尚没有建立独立运作的计划部门，而只是在各线体之间设置了生产计划的岗位，计划部门相关的职能不能充分体现出来。计划体系也不完善，各经营体尚没有完全按照精益生产的思想去展开工作，生产计划的模式仍然传统的推式系统的排产方式。经营体工序间产能不均衡,瓶颈工序在没有增加新设备的情况下，短期内很难有大的突破。再加上各经营体由于采用的是竞争机制，彼此相对独立，又缺乏统一协调的平台，等等这些因素都加大了计划排产的难度。

2、生产计划管控工作的难点分析。

模具企业是典型的订单式、多批次，小批量离散型生产的企业，它的制造加工有自身的特点。如产品数量较小，每种产品都几乎完全不一样，产品不重复生产，标准化程度低。产品是由许多零部件组成，各零部件加工过程彼此独立，整个生产过程是离散的，零部件加工周期长短不一，加工工艺路线各不相同，而且可以根据情况调整等等所有这些特点,都决定了模具的生产计划运作也具有交期评估准确性偏低、生产滚动计划锁定困难、零部件生产的提前期长短不一等问题。

3、未建立统筹生产的计划部门

兴许是公司内部的管理是为引进市场竞争和分配机制的考虑，这么庞大的一个模具企业竟然没有成立计划部门，而只是在各模具经营体设置计划岗位。不论各个独立的模具经营体技术实力如何强大，我想就目前的现状而言，任何模具经营体在脱离海尔这个运营平台后，都无法在市场上立足。从本质上讲，各模具经营体都还不具备企业的资格。我这样讲并不是说市场竞争机制不好，毕竟只有竞争，才会有比较。但竞争无法解决所有问题，模具各个经营体毕竟属于同一平台，这样就需要一个整体协调的部门，对这个平台内的资源进行优化，平台外的事宜统一进行沟通，也就避免了目前体制下的如下问题：

1、各经营体的趋利性（为使经营体能够达成产值目标，各经营体在接单时就多接一部分订单，致使所接订单数量超出自身的加工能力，这样无形中就降低了对客户的服务水平。公司在接到产值较低、或工艺难度较大的订单，各经营体就愿不接单，使公司所接订单无法安排生产）。

2、各经营体之间的资源协调的机制性，缓解目前存在的各生产工序的产能的不匹配。

3、可以更有利于公司内容的沟通，减轻各经营体对外沟通的难度。

4、可以避免目前竞单机制不完善所引发的问题。

5、可以形成相互制约的机制。

4、生产计划系统仍然是传统的推式系统，而不是精益生产所要求的拉式系统，致使瓶颈工序的压力

无法通过计划协调处理。

精益生产的生产计划系统是拉式系统，信息是沿着系统一个接一个的反向流动的，只有这样才能实现真正的按需生产。拉式系统的排法有两个显著的特点：一是内部用户原则。另外就是与部件加工流程的反向性。就我们模具而言，如果生产计划系统做得好，不仅可以减少“精益生产八大浪费”中的部分项目，而且可以缩短模具的加工周期，部分减轻瓶颈面临的压力。而目前模具经营体虽有部分线体在做生产计划排产时自觉或不自觉地运用了精益生产的思想,但传统的推式系统的排单方式仍未改变,仍然不能算是真正的拉式系统。

目前各经营体编排生产计划的普遍做法，首先在接到项目部下达的订单交期评审后，根据各部门评审的结果，编制月度大计划。而这个月度大计划编制的依据是各经营体月度的产值目标。这样问题就出来了，第一、这个月度大计划的编制不是依据关键工序的产能编制的。第二、月度产值目标与生产能力是两个不同的概念，实际上两者风牛马不相及。第三、产值与生产能力并不总是成正比例增长的，而且就是成正比例增长，它们的变化的速率也不可能是一样的。第四、客人对交期的要求往往与产值没有什么关系。另外在月度大计划中，各订单的上线时间也不是按照工序的产能计划排定的，而是凭经验估计出来的。

各经营体编排完成月度大计划后，再根据月度大计划编制工序间的计划，然后每天跟踪，并按交期的紧急情况来调整生产进度。这样做问题又产生了，月度大计划的排产都不是依产能为依据，致使钳工装配计划不能锁定，而工序间的计划也就只能是放羊的方式排单了，这样工序间计划也只能是推式系统了，部件到了什么加工什么，不管后工序是否需要，这样也就起不到计划的作用了。

5、生产计划层次不清,计划安排实际处于无序状态。

目前公司生产计划层次混乱, 计划作业仍然没有采用高级计划管理(APS)的思想，产品级(厂级)生产计划下放到各经营体，经营体各自为政,运作彼此相对独立,这样从生产组织形式上似乎又回到了“包工制”的管理方式，而不是现代企业普遍采用的“流程分工型”的模式。各个经营体又都存在瓶颈工序,某些经营体之间的瓶颈工序其实可以互补，由于各经营体之间没有统一的协调机构，各经营体计划组长或线体长只能通过沟通与协调，在各生产工序间下达临时加工计划，生产车间基本处于无序计划状态。而如果公司生产计划层次清晰，由公司统一安排加工计划，这样不仅能解决上述问题，而且还能够快速了解资源负荷，提前预知哪些部件或加工工序可能延误，最大限度地利用设备资源，减少救火现象、减少盲目外协的发生。

6、订单评审不规范。

订单评审项目主要包括客人需求的确认、技术和工艺资料的制作、交期的评审、料况和品质的评审等几大方面。附图为目前正在使用的订单评审表，从表单中我们可以看出来，表单里除了有个竞单的交期，就没有了其它方面的信息，而就是这个竞出来的交期也不是根据经营体的产能标准评估出来的, 仅只是客人要求的交货时间而已，试想，如此的订单评审评出来的交货期怎么会准确呢？编排出来的生产计划又怎么能锁定与合理呢？

7、各线体产能评估分析不到位。没有做粗能力需求计划（RCCP），造成接单量与实际产能不匹配，加重瓶颈工序的负担。

所谓粗能力需求计划（RCCP），是同主生产计划相伴运行的能力计划，是对生产中所需的关键资源进行计算与分析，得出能力需求的概貌。目前各经营体都只是把公司的产值目标当作粗能力需求计划使用，而没有认真分析在既定目标产值下，各线体经营体在何时、何种情况下缺少什么样的资源，没有制定出详尽的需求计划，而只是在加工过程中或在订单出现拖期或即将出现拖期时，才发现是某某设备负荷过重，产能不足。根本无法做到事前计划，事中控制调整的目地。

8、没有能统筹全局的主生产计划。

主生产计划在实际生产过程中起到承上启下的作用。在接到项目部门的订单后，它以经营体中关键工序的平均产能作为基准，对整个经营体实际未完成订单进行评估，确定经营体的总体生产情况。具体来说，它起到以下几方面的职能：1、是交期评估的依据。主生产计划排定后，经营体的整个负荷状况也就清晰明了啦，经营体可以根据关键工序的产能，推算出目前的订单负荷。2、是工序计划排产的依据。因为主生产计划的排产，对每个订单的开始日期、完工日期都有很详尽的计划，主生产计划确定了，也就可以锁定工序间的作业计划了。3、是外购或外协件采购回厂的依据。4、是外协加工的依据。

9、总装计划没锁定,分解不到位，各工序间无法形成滚动计划模式。

根据编制好的主生产排程,锁定各经营体装配线的钳工装配计划,然后再对锁定的钳工装配计划进行分解,分别确定外购件的交货进度和工序加工计划。目前各经营体的计划排程存在以下方面的问题点：

1、钳工装配生产线没有排程，各经营体装配线只是根据模具部件的到位情况进行装配，到了什么部件就装什么模具，装配计

划只能编制近期的生产安排，根本谈不上计划锁定。

2、由于装配计划没有锁定，致使工序间的排程就没了排产的依据，也就只能依据工序间实际的加工进度进行排产，每次只能排出一天的计划。排程没有前瞻性，根本无法起到事前控制的作用（附件是某经营体工序日计划）。

10、生产计划安排与物料(包括钢料、标准件、试模料等外购部品)不配套。

接到订单后，由项目部把客人所提供的产品信息传给设计部，由设计部根据客人的需求制作图纸、BOM等资料，然后由设计部根据订单情况直接把该订单所需要的物料传给GO采购平台，进行物料的采购。这样的运作模式会带来以下几个方面的问题：

1、所评审订单的交期只是模具完工的时间，对于各部件和工序的开工时间却没有评审，设计部和GO采购平台的同事由于没有

跟进生产进度,也就无法合理确认供应商的交货日期。

2、由于某些不确定的因素，模具的实际生产日期可能与评审的交期不太一致，致使物料交货时间与生产不同步。

3、生产车间可能会产生不良或报废。

4、由于目前经营体各自独立，没有一个统筹的部门，这样各经营体只能单独与GO采购平台沟通，又没有统一的沟通机制，沟

通难度较大，成本较高。

11、人力资源管理无法快速应对市场变化、空缺的人才无法及时补充。

对于人力资源方面的问题，我没有太大的发言权。一是因为我没有相关的从业经验，对人力资源管理也没有系统的管理知识。二是这本身不属于我的工作范畴，也没有相应的权限来改善面临的问题点。但不可否认的是，公司的的确确面临这样的问题，而且到了不得不提出来的地步。无论是从制造经营体的生产现场、各经营体开机率或计划达成率未达成状况的分析中、还

是从个人入职的经历，都能得到这方面的答案。按常理，海尔公司具有良好的口碑，早已是国人的骄傲，对很多人尤其是80后的年轻人来说还是有很大的向心力的，但为何还是有那么多空缺的职位无法及时补充呢？单就从我个人知道的情况来看，我觉得是有以下几方面的原因造成的：

1、人力资源的供求关系与上世纪相比，已基本发生了逆转，求职者有了更多和更宽的选择空间。

2、从面试到入职的周期太长，到了大部分求职都无法承受的程度。（同南方企业相比）

3、入职的成本过高。

12、没有形成持续改进的机制。

推行精益生产的一个很重要的思想和手段就是推进不断改进过程，永不满足。不断改进过程认为：“任何部门、任何流程都有改进的潜力。”各经营体内部，有多少作业流程不符合管理的要求需要修订而没有处理呢？有多少表单需要更改而仍然固守不变呢？又有多少作业方法可以有更好的方式而没有优化呢？公司虽然各项管理制度比较健全，而真正执行到位又有多少呢？等等所有这些都是持续改进所要解决的问题，企业如果没有持续改进的机制，就不可能有进步，就不可能会提高。就以计划部门为例,南方的部分企业在这方面做得比较到位,他们会以部门负责人为主导,定期检讨近期所遇到的问题点,然后归类分析汇总,寻求问题的短期和长远解决办法。并把这些方法记录下来，进行追踪，直到把出现的问题点解决完为止。反观我们企业，一台H32的设备坏了半年都没有修好，询问是什么原因，原来维修没有相应的零件，又因此类零件价格太贵，没有库存，所以只能等待。

这个问题这样处理看似是正确的，因为企业要降低成本，这么昂贵的零件不可能事先备库存，可问题是这几个月的所耽误的产值又值多少呢？更重要是如果是其它的设备坏了，也会用同样的方法去处理吗？

13、数据化管理分析

公司虽然推行了Sap系统，相关的生产数据也比较完善，但对生产的统计与分析还是不够全面,没能充分挖掘企业内部存在的问题，尤其对事情发生前的问题点没有起到事前控制的作用。管理人员经常忙于“救火”和上报，没有养成运用数据进行分析问题，解决问题，预防问题的习惯，而等到问题发生后再去处理，其实为时已晚，不增加成本去处理，都已变得不可能了，最后的成本只能是公司买单。

第二章计划和生产体系改善思路

总体来讲，海尔模具内部的管理存在很多值得自豪的地方，但就具体的操作细节来看，仍有很多地方存在失控点，还有较大改善的空间，以下是我从精益生产的角度，对公司在生产计划管理、内部物流管理和生产现场管理方面存在的失控点提出自已的改善思路：

1.关键和瓶颈工序的分析与管理工作。

目地：增加系统产能、提高订单准交率。

具体作业思路：1、统计各经营体设备和人力负荷，分析出各经营体的关键和瓶颈工序。2、做好关键和瓶颈工序的能力需求计划。3、建立公司层面的关键和瓶颈工序的统一调度机制。4、提升瓶颈工序设备的开机率和生产效率。5、做好关键和瓶颈工序的外包计划和实施工作。

2.建立“拉式”生产计划体系，推动计划和生产系统按“一个流”进行作业。

目地：降成本，缩订单提前期。

具体作业思路：1、锁定钳工装配计划。2、推行看板管理。3、建立机台开工时间和完工时间分析。4建立生产进度与机台完工差异统筹机制。

3.强化计划部（定单企划推进平台）的职能。

目地：提升各经营体效率和整个系统的反应速度。

具体作业思路：1、强化计划管理，公司订单统一规划，资源高度共享。2、赋予监控职能，监控公司各部门和整个运营平台的工作业绩。3、建立计划主导职能，降低内部沟通难度。4、提高计划部门服务意识。

4.建立生产协调机制，定期召开生产协调例会。

目地：生产进度管控、异常问题处理。锁定计划、车间日清、物流配送、准时生产。建立精益生产的体系。

具体作业思路：1、编写《生产协调会管理办法》。2、组织研讨、推行《生产协调会管理办法》。3、定期召开生产协调会。

5.完善物料管控机制。

目地：消除物料问题对生产的影响，降低非正常领用。

具体作业思路：1、对生产性用料的管理。2、对辅助用料和工具的管理。3、标准件的管理。4、试模料的管理。

第三章计划和生产体系问题点改善推进表

见下方文件。

计划项目改善推进

表.xls

海尔品牌市场策划调研报告

海尔品牌市场策划调研报告小组成员：创意组长：陈子鸿策略指导：崔晓娟美术指导：于洋文案指导：吴洁 -------------------------------------------------- -------精品文档

2007年11月16日目录（一）摘要（二）序言（三）调查报告 1、公司简介（1）公司历史（2）在国内外发展现状（3）产品的研发 2、市场消费分析（1）品牌DNA与营销理念（2）服务宗旨（3）促销方式（4）市场定位 3、市场竞争 -------------------------------------------------- -------精品文档

（1）海尔VS西门子（2）海尔VS格力 4、媒体策划（1）海尔奥运之家（2）海尔情系希望工程 5、未来发展（1）对海尔发展前景的展望和建议（四）调查结果（五）结论及建议（六）附录 -------------------------------------------------- -------精品文档

摘要随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，其发展速度也越来越快。目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面对国际上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。主营业务：电器、电子产品，机械产品，通讯设备制造;及其相关 -------------------------------------------------- -------精品文档

海尔产品简要介绍.docx

海尔产品（注外形尺寸采用深*宽*高）(1) 容积：168+70+40 耗电量：0.69 外性尺寸：646*661*1885 颜色：酒红控温方式：三门电控?直流全变频技术，压缩机转数在1800-4350转之间，将冰箱内的温度波动控制在 ±0.1度内，控温更精确，保鲜更持久?光波增鲜技术，释放五种增鲜光波，让您冰箱里的蔬菜水果享受阳光浴 ?中门全温区超宽变温技术，温度可以在10℃到-18℃间任意一度调节，让新鲜随心而变 ?VC保鲜专利技术，释放VC因子，既可以增加 ?深冷速冻技术，温度可降到-30℃，锁住营养不流失（2）节能系列 B C D-192K A B C D-172K A B C D-212K A 容积：127+65；107+65；134+78 耗电量：0.44；0.42；0.46 外性尺寸：620*555*1557/1475/1682 ?全新的时尚外观设计，清爽亮丽 ?2.国际超高效节能压缩机，节能从“芯”开始?3.双宽设计：宽气候带、宽电压带 ?.超微孔发泡技术，有效锁住冷气不流失? 2.压花铝板蒸发器，制冷均匀、速度快? 3.双门封设计，有效锁住冷气，保温节能? 4.自动低温补偿，保证冰箱时刻正常运转? 5.特有角蒸发器，双面制冷，节能保鲜

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海尔调研报告

海尔冰箱与企业之间的关系（一）摘要随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，其发展速度也越来越快。目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面对国际上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。（二）市场分析 .海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。从2006年起，海尔进入了全球化品牌战略阶段，通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客

海尔冰箱

青岛海尔电冰箱（国际）有限公司一、公司简介：青岛海尔电冰箱（国际）有限公司创立于1995年，隶属海尔集团，是海尔集团与香港勇狮(国际)有限公司合资成立的家用无氟电冰箱产品生产基地，中外合资企业。公司一期工程在1995年4月份破土动工，并实现当年建设、当年竣工投产，年生产能力50万台，在当地创造了海尔速度的佳话。二期工程于1997年2月兴建，并于当年11月竣工投产。青岛海尔电冰箱（国际）有限公司以创“中国的世界名牌”为已任，致力于国际竞争力的提升，经过近八年的发展，公司已累计生产电冰箱500万多台，并形成了年出口冰箱150万台的生产能力，成为“中国最大的出口冰箱生产基地”。通过强化OEC基础管理，内抓市场链、外抓国际化，青岛海尔电冰箱（国际）有限公司设计、生产满足用户个性化需求的产品，在近8年的时间里，公司保持年均36%的发展速度。截止到目前，公司产品已出口到世界各地的130个国家和地区，并成为第一个进行网上定制产品的电冰箱公司。青岛海尔电冰箱（国际）有限公司坚持海尔的“三个三分之一”战略方针，努力开创“国内生产国外销售”的新纪元，1000多名员工以“思路国际化、行动本土化”的标准要求来实现海尔创世界品牌的目标。企业以市场需求为创新导向，追求与市场的零距离，公司出色的自我经营业绩引起世界范围的热切关（注：2001年1月份，我公司生产的BC50、110型号两款冰箱被美国《TWICE》杂志评选为全美最畅销小型冰箱第一、第二位，在竞争最为激烈的美国市场上占居了50%的市场份额，成为美国冰箱市场中上升速度最快的品牌，有力的增强了海尔冰箱在国际市场的竞争力。） 2001年5月份，世界权威杂志《财富》中文版公布了一项为“中国最受赞赏的外资企业”的调查结果显示：“青岛海尔电冰箱（国际）有限公司”入围“整体最受赞赏的公司”前十名，位居第七。另外，“单项最受赞赏的公司”中，公司被评为“产品/服务质量最受赞赏的公司”。我公司在集团领导下走向国际化的步伐得到了市场的充分肯定。 2002年10月，国际著名的信息公司Euromonitor公布的白色家电最新市场报告显示：海尔集团在全球白色家电市场占有率排名中雄踞第五位；在2001年全球冰箱品牌市场占有率排名中，海尔冰箱以5.98%的市场份额名列榜首。这些成绩的取得正是公司坚持定单至上、员工创新至上的结果。二、产品介绍和发展 1、国际篇近年来，面对竞争激烈的制冷市场，海尔始终坚持以创国际名牌为导向的国际化战略，并将本土化设计作为拓展海外市场的突破口，取得了举世瞩目的成就。2004年前三个季度在国内市场的推进和国际市场的开拓上实现了高速增长，各项经济指标提前3－4个月超去年同期。在英国市场，海尔变频冰箱容量比当地一些品牌小20％，但售价与其相当，并且出现脱销；在法国最大的家电连锁超市C店海尔对开门冰箱创下了日均销售40台的纪录。在美国，海尔冰箱成为大型连锁店的主推产品，海尔冰箱份额占

青岛海尔集团战略分析

青岛海尔集团战略分析一、海尔集团公司简介及发展概况海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。二、海尔所经历的发展战略海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年底，海尔进入全球化品牌战略阶段。2009年，海尔品牌价值高达812亿元。自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19类产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。以上的种种成就，与海尔实施的正确的企业战略息息相关。名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的

海尔简介

海尔海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2004年，实现全球营业额1000亿元，实现海外营业额30亿美元。2004年，海尔跃入世界五百强行列。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂13个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外十三个工厂全线运营。 HMS（Haier Market Severs）北京中心成立于2000年。属海尔集团商流推进本部北京分公司，地处亦庄经济技术开发区，占地1万多平米，销售网络辐射北京、张家口、承德等地区，年销售额达18亿元，现销售、物流、售后三位一体。公司成立以来一直以“敬业报国、追求卓越”为精神，按照集团速度、创新、SBU的发展主题，为所有员工搭建了良好的创新平台，并为客户提供了CRM客户服务系统，以让员工增值、让客户赚钱、让用户满意为市场创新目标,达到企业与公司双赢。北京海尔工贸————北京海尔呼叫中心三年规划全面整合海尔呼叫中心“变形记” 从分散在全国的36个分中心，到互联互通的5大中心; 从简单的电话咨询服务，到先进的客户关怀联络中心和价值创造中心，海尔的呼叫中心体系正经历一次化蛹成蝶的大“变身”。三年规划全面整合作为国内家电业最早的呼叫中心，海尔的呼叫中心是在1997年4月建立的，当时分散在全国36个城市。从2008年开始，海尔进行了呼叫中心的大整合，到2009年整合成为全国5大中心、1100个坐席，由青岛总部统管北京、青岛、武汉、重庆、广州5个中心。“我们有一个三年规划，在三年规划中设定不同的阶段、不同的发展目标: 第一阶段是2008～2009年，主要工作是整合分中心，实现规模化优势; 第二阶段是2009～2010年，我们要把呼叫中心打造成为专业的解决方案中心; 第三阶段是2010～2011年，我们要转变为服务营销中心。”身为海尔顾客服务经营公司客服中心运营总监的关丽荣曾经这样说过。当初刚刚成立时，海尔呼叫中心主要承担的工作职责是电话服务中心，对外提供统一的电话热线服务。“只要您一个电话，剩下的事由我们来做”—通过这种电话热线服务，海尔希望能够最大程度地为消费者提供方便。按照规划，海尔如今已经完成了第一阶段的整合任务和第二个阶段的积极建设“专业的解决方案中心”的任务。对于这个目标，关丽荣的解释是这样的: “传统意义讲，呼叫中心很多服务是被动的，用户打电话过来，他问什么座席答什么，甚至说他问的东西我们可能不会。

青岛海尔公司财务绩效分析

青岛海尔公司的财务绩效分析专业班级：姓名：学号：所选课程：企业财务管理

青岛海尔公司的财务绩效分析一、选择该公司的理由青岛海尔公司是中国家电行业中的佼佼者。凭借完全的中国制造，完全的自主产权在世界家电公司中占有重要的一席之地。无论是产品质量、服务态度、信誉保证，都被所属行业内外人士称道。选择海尔公司进行财务绩效分析可以更好的了解国产品牌的实力，对国产上市公司有更好的了解。二、青岛海尔公司的背景介绍青岛海尔股份有限公司前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂。经中人民银行青岛市分行1989年12月16日批准募股,1989年3月24日经青体改[1989]3号文批准,在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金1.5亿元方式设立股份有限公司。1993年3月和9月,经青岛市股份制试点工作领导小组青股领字[1993]2号文和9号文批准,由定向募集公司转为社会募集公司,并增发社会公众股5000万股,于1993年11月在上交所上市交易。公司法定代表人为同样是公司创始人之一的张瑞敏。海尔公司主营业务涉及电器、电子产品、机械产品、通讯设备制造及其相关配件制造。其中空调和冰箱是公司的主力产品，其销售收入是公司收入的主要来源，两者占到公司主业收入的80％以上。其产品的国内市场占有率一直稳居同行业之首，在国外也占有相当的市场份额。海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。主要经营范围:电冰箱、电冰柜、船用电冰箱、微波炉、真空包装机、空调器、电磁管、洗衣机、热水器、电风扇、吸尘器及配件、通讯设备制造。公司主要产品电冰箱先后通过了美国UL、德国VDE、欧洲CB 认证。三、该行业的背景介绍近年来，在我国市场经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升。产能呈现大规模化发展，上千万套的生产基地层出不穷；产业链不断完善，珠三角、长三角、环渤海湾三大产业基地不断发力，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地正在崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业的制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了在国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。与此同时，一些存在于行业内部的问题开始频频出现：盲目扩张规模，圈地建厂造成产能过剩，一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量，但市场范围却囤于国内，最突出的就是空调和彩电；产能过剩造成企业间的恶性竞争，价格战火持续不断，企业利润持续走低、企业竞争力薄弱。四、青岛海尔公司的主要财务指标分析（一）偿债能力分析

海尔市场营销分析报告

海尔市场营销分析报告海尔的产品及品牌策略一、产品分类海尔现有家电、通讯、IT数码产品、家电家居、家居集成、智能家居、软件、、物流、金融、保险、房地产、数字家庭、生物制药、医疗设备的产品类别。 2、产品生命周期近年来全球家电节能、环保、智能、健康化趋势益加明显，节能、环保、智能、健康的家电成为了家电业发展的必然选择，并逐渐担当中高端市场主角。在我国白色家电的市场保有量还有巨大的提升空间，同时更新换代需求也将进入高峰期。由此不难看出，家电行业发展处于成熟阶段。三、海尔以质量和创新改变人们的认知（一）、质量创新（1）、质量文化深入人心 “海尔创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”早在创业之初，海尔集团首席执行官张瑞敏就旗帜鲜明地提出了这一理念。“对产品质量的尊重就是对消费者的尊重、对自己的尊重”。上个世纪90年代初期，国内产品供大于求，价格战开始风生水起，海尔却率先将ISO9000标准引入国内，构造了系统化的质量管理体系，同时推进服务质量引领行业，海尔自身也完成了从产品质量到服务质量的转变。（2）、质量管理一丝不苟图表1 海尔质量管理模式发展图

资料来源：海尔官网从名牌战略阶段到全球化战略阶段，海尔的质量管理经历了从TQC、OEC再到人单合一T模式的过程。此外，海尔集团还基于“用户永远是对的”这一理念在内部推广了质量改善室模式。目前，海尔在全球拥有8万名员工，产品行销世界165个国家和地区，并且是世界第一的家电品牌，在这一过程中，海尔对质量的高度重视无疑发挥了重要作用。（二）、服务创新质量的要求已经从满足标淮转变为满足不同消费者的需求，而且服务质量也要做到星级，“星级服务”、“无搬动服务”、“无尘安装”、“一站式服务”，海尔质量的提升不仅靠产品，更靠全过程、全方位地满足用户需求。海尔投资建立了自己的维修服务体系。因为如果仅依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服务要求。更要紧的是，海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重要渠道。（三）、品质创新及产品创新在“零缺陷”的前提下，海尔致力于做到“差异化”，满足消费者的个性化需求。这一理念使海尔与消费者实现“零距离”，在与消费者的直接对话中了解他们最真实的需求，从而针对性的进行创新产品研发，更好的创造用户价值。海尔提供了包括冰箱、电视机、洗碗机、洗衣机、电子设备和能源解决方案，并不断向人们展示领先的创新成果，为人们创造更美好的使用体验。意式三门冰箱时尚的外观

海尔集团企业管理调研报告

海尔集团企业管理调研报告第一部分集团发展一、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。 1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。 1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，

几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。二、发展阶段回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。 1、创业阶段(1984年12月——1991年12月) 这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。 1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。 7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的管理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海

青岛海尔集团简介

青岛海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续五年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双

海尔冰箱基本介绍

产品知识冰箱基础知识 1．冰箱的制冷原理通过制冷剂状态的变化来达到吸热制冷的目的。 2．耗电量冰箱在稳定运行状态下运行24h 的耗电量。它是在环境温度为25度（SN 、N 、ST 型）或32度（T 型）下按耗电量实验方法测定的。额定耗电量是由制造厂标出的耗电量。 3．冷冻能力在冷冻能力实验规定的条件下，24h 内使实验包温度从25+1度（SN 、N 、ST 型）或32+1度，降到-18度时实验包质量。冷冻能力以kg/24h 表示。额定冷冻能力是由制造厂标出的冷冻能力。注意：在测算冷冻能力时，不包含变温室。国家标准规定：每100L 冷冻室冷冻能力不小于4.5kg. 4. 噪音标准国家噪音标准（GB19606-2004）规定（单位分贝）：制冷剂以气态形式由压缩机吸入，压缩后成为高温高压的过热蒸气从排气管排出，经过排气管进入冷凝器，制冷剂将热量散发给周围空气中，由高温高压的气体冷凝为高温中压的液体，然后经过干燥过滤器进入毛细管。制冷剂进入毛细管后，因其通道细长受阻，而被节流降压，之后进入蒸发器汽化。在蒸发器中，低温低压的制冷剂液体吸收大量外界热量而汽化为干饱和蒸汽，从而达到向外界吸热制冷的目的。在吸气管中制冷剂变为低压过热蒸气后被压缩机吸回。 ① ③ ④ ⑦①. 压缩机 ②. 排气管 ③. 除露管 ④. 冷凝器 ⑤. 干燥过滤器 ⑥. 毛细管 ⑦. 蒸发器 ⑧. 回气管

冰箱的产品分类 8.按循环方式分海尔冰箱的优势 1．海尔冰箱原材料构成蒸发器选用铝材料（铝传导性、差耐腐蚀、承重性好）门板包边选用铝合金和ABS表面喷涂两种材料（铝合金高档不掉漆）挡板隔板选用ABS材料（ABS材料耐低温，光泽度好，韧性强）背板选用镀铝锌合金材料（有效的抗氧化）门板、侧板、底板使用日本新日铁原材料彩晶面板选用韩国富城化学社进口涂料。使用韩国三五产业社拷漆技术门封条选用韩国进口PVC材料（耐腐蚀，密封性好）制冷剂全美第一的赫尼维尔制冷剂发泡料全球第一的德国巴斯夫发炮料抽屉选用树脂AS+PS材料。（这样的抽屉强度高，耐低温性好）

海尔冰箱广告设计分析报告调研报告

【最新资料，WORD文档，可编辑修改】海尔集团是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立于1984年，发家时主打产品是海尔冰箱，22年来持续稳定发展。目前在中国的市场占有率为第一，领先于西门子。2010年12月9日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)①发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.1%，再次蝉联全球第一，同比提升1个百分点。其中，按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点。简单了解了海尔的发展史后，我们可以知道，一个小小的集体企业，从亏空147万发展到如今营业额超千亿元的世界四大白色家电制造商。这固然与求实务实的企业文化不开，但是在竞争力如此强大的今天来看，如果没有优秀的广告起推动促进作用的话，海尔冰箱就会像放在橱窗里的展览品一样，静止而没有生机。由此可见，一个有明确目的性、符合消费者诉求、富有创意、并且具有良好的执行技术和策略的、真正能展现出实际效果的广告是每个电器产品所必须的，海尔冰箱也不例外。本文将从上述这几个方面，对海尔冰箱的几支广告作品进行详细介绍与分析。一、冰箱广告的产生背景海尔作为一个享誉国内外的品牌，相当注重产品的质量。在以海尔发展史为原型的电影《首席执行官》里，海尔的厂长为了让员工重视产品质量，带领员工亲手砸掉了自己厂里生产的76台不合格冰箱。当时一台冰箱的价格相当于一名普通工人两个月的薪水。这一砸，不仅唤醒了员工的质量意识，也使海尔冰箱的质量开始出现巨大的飞跃。这个举动也让市场和百姓逐渐认识并接受了海尔的产品，树立起了海尔冰箱独特的品牌形象。所以海尔的企业文化第一条就是质量。作为一则广告来说，“广告”来源于拉丁文词语Adventure，其意思为“大喊大叫以引起别人的注意”③，海尔完全可以将“质量”这个贯穿企业发展史的概念，运用于广告的创作中，一来真实可信，二来有很多表现的方式。其实“质量”就是海尔冰箱的广告背景，以视频1举例来看，广告中说“妈，您这台冰箱用了20年了，质量还这么好。”配上广告词：二十多年时间验证，几十项严苛实验，保证质量可靠。仅一个数字就可以告诉受众海尔冰箱的质量背景。广告开头采用的只是一个生活中十分普遍的小情景，出现在我们眼中的那台冰箱，确实是20年前冰箱的样子，它没有华丽的外表，也没有高大的体型，有的只是高质量的制冷技术，这样明显的反差，能恰如其分得突显出海尔冰箱的质量。二、诉求海尔冰箱把握住了诉求（Appeal）的本质，诉求是运用广告向目标受众诉说，以求达到所期望的反应。在诉求中形成某种动机、认同，或是表达出受众应该去做某件事的理由。诉求用语应具有强烈的感染力，以博取受众共鸣，最终达到受众购物的目的。所以一支广告必须先明确广告的受众对象是谁？受众有什么需要？马斯洛的需要层次论④告诉我们，人类的多种需要归纳为五大类和五个等级。生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。我们可以简单将这些需要划分一下，来对应理性诉求和感性诉求。一般来说，理性诉求偏重真实准确地传达企业、产品、服务的功能性利益，为诉求对象提供足供分析判断的信息，或明确提出观点并进行论证，促使消费者经过思考，理智地做出判断。即满足受众的生理需要和安全需要；而感性诉求偏重对消费者的心理、社会或象征性需求，表现与企业、产品、服务相关的情感和情绪，通过引起消费者情感上的共鸣，引导消费者产生购买欲望和行动。即满足受众的归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。此处就从理性诉求和感性诉求两方面分析这则广告。从理性诉求这一方面来看，以视频1（开始至12秒处）为例，所谓冰箱，即需要它的制冷保鲜技术。用了20年，制冷还是这么好，说明产品的质量性能可以满足受众最基本的生活需要，使受众省力省心。再以视频4为例，虽然听不懂泰语，但是海尔的广告动画可以明确传达出，“快速制冷”的效果（开始至30秒处），和省电省钱的优势（33秒至结束处）。这两个例子都恰好从理性诉求的方面满足了受众对于生活的基本需要。

青岛海尔股份有限公司董事会关于公司内部控制的自我评估报告

青岛海尔股份有限公司董事会关于公司内部控制关于公司内部控制的的自我评估报告本公司董事会及全体董事保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。建立健全并有效实施内部控制是本公司董事会及管理层的责任。本公司内部控制的目标是：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内部控制存在固有局限性，故仅能对达到上述目标提供合理保证；而且，内部控制的有效性亦可能随公司内、外部环境及经营情况的改变而改变。本公司内部控制设有检查监督机制，内控缺陷一经识别，本公司将立即采取整改措施。本公司建立和实施内部控制制度时，考虑了以下基本要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五项要素。一、内部环境 1、公司治理公司按照《公司法》、《证券法》和相关法律法规的要求，建立起了现代企业制度和与其相适应的法人治理结构：制定了公司章程、三会及各专门委员会议事规则等规章制度，形成了健全、完备的规章制度体系，明确了股东大会、董事会、监事会、经理层的职责和权限，形成了各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，从制度上保障了公司经营行为的合法合规、真实有效、很好地促进了公司的生产经营和产业发展。公司根据相关法律规章的变化及时对《青岛海尔股份有限公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》和《监事会议事规则》等制度进行了修订完善；根据监管机构要求新定了《外部单位报送信息管理制度》、《内幕信息知情人登记制度》、《年报信息披露重大差错责任追究制度》、《投资管理制度（试行）》，保证了公司内控制度的及时性和有效性。股东大会是公司的最高权力和决策机构，按照《公司章程》、《股东大会议事规则》等制度规定履行职责，《公司章程》明确了应由股东大会审议的重大事项。《公司章程》、《股东大会议事规则》对股东大会的职权范围、召开条件和方式、表决方式等方面作了明确规定。公司股东大会召开、议案审议、表决等程序合法、合理、规范。

海尔冰箱使用事项

海尔冰箱bcd 195wt，矛盾的说明书 2009-6-24 17:46 冰箱内的温度是通过温控器调节旋钮①来调节的。旋钮上的刻度“0”是关机位置， “1,2,3,4,5,6,7”不代表具体的温度，数字越小，箱内温度越高；数字越大，则箱内温度越低。推荐： 1～3档环境温度≥30℃ 3～5档环境温度16～30℃ 5～7档环境温度≤16℃ 外界温度高室内冰箱才应该调低温度，比如外界30度冰箱内调为5度。如果冬天外界温度15度，冰箱要调成0度。这是什么逻辑？难道冰箱里温度越低越省电？那这样一年四季调零度好了 2009-6-24 19:17 满意回答首先要解释一下机械冰箱的控温原理，机械冰箱是通过冷藏室的温控器来控制整个冰箱的温度的，制冷剂从冷冻流向冷藏，再回压机.就是说，冷冻室是间接通过冷藏来控制的,冷藏温度达到后，制冷剂不再流动，冷冻室也不会再单独制冷。明白了上面的原理后，就好解释你提的问题了. 1.夏天调低档是因为节电和保护压机。举例说，如果你夏天调到5~7档，代表冰箱冷藏要维持一个很低的温度才会停机，而夏天环境温度高，要维持这个温度很难，所以压机会一直长时间运转，不但于压机不利，而且也不节能。 2.冬天调高档是为了保持冷冻室内食物不容易变坏. 冬天，环境温度低，如果我们设定为低档，冰箱冷藏很容易就达到设定档位对应的温度，所以压机会长时间不运转，而这个结果就导致了冷冻室温度上升，我们知道，一般冷冻室温度都在-12度以下，在这个温度下很多食物可存放很久，而如果压机很少运转的话，就很难维持这个温度了。所以我们要设定为高档.这也是为什么冬天要求打开冷藏室的温度补偿开关的原因，就是想让冷藏室传感器附近的温度升高，这样压机就会启动，来维持冬天的时候冷冻室的温度. 如果理解了我上面的话，你就明白说明书的意思了，说明书并没有错. 2009-6-24 18:03 没错的，冰箱其实就是一个能量转换过程，如果室内外温度相差太大，冰箱是很难进入最佳工作状态。如果外界温度为35度，你想要冰箱内达到-18度，可以达到，但是你需要压缩机不停机长时间运转才行。再者说了，大夏天的，如果温度相差15度，你完全可以感到冰霜的感觉，何必一定要把自己冻坏才好，想想你就会想通了。呵呵！ 2009-6-24 18:03 知为力海尔冰箱bcd 195wt，说明书不矛盾。 “1,2,3,4,5,6,7”是冰箱调温档位。冰箱调温1档--7档数字越大温度越低。夏天将冰箱调到2-3档。原因：在夏季，环境温度较高，冷冻室内温度若打在强挡，内外温度差大，因此箱内温度每下降1℃都很困难，再

海尔集团调查报告

海尔集团调查报告调查人：于佳龙班级：工本一班学号：06 2011.10.21

目录第一部分：背景说明一、调查目的二、调查方法三、调查实施第二部分：调查结果第三部分：基本结论第四部分：附件

海尔集团调查报告一、调查背景海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是中国第一大白色家电制造商。它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二十五，2007年度中国企业500强排名中名列第二十八，二、调查基本情况（一）调查目的此次“海尔集团调查报告”主要研究以下几个方面的问题 1、了解海尔集团投资状况 ◆目前投资方向 ◆投资在总资产中所占比例 ◆投资时关注的信息 ◆获得投资信息的途径 ◆影响投资决策的因素 ◆投资所遇到的主要问题 2、了解海尔集团投资意向 ◆对目前投资收益的满意状况 ◆重新选择投资的方向（期望投资） ◆对各类投资的综合评价（二）调查执行情况本次调查历时一个月（2010/4/10－2010/5/10）。调查实施时间为4月10日至20日，调查方法为街头拦截式访问。根据实际情况，我们按照海尔集团分公司地域分布，选取街头拦访调查点8个。此次调研发放问卷220份，收回217份，有效问卷为185份，问卷有效率为85.3%。调查实施自始至终都进行了严格的质量控制，督导员（由本宿舍核心成员担任）对调查过程进行了全过程检查、督导，并对完成的问卷进行了100%的检查，实施主管对验收后的问卷进行了30%的复核。数据处理和制图、制表使用SPSS和EXCEL软件。

青岛海尔集团是如何发展壮大的

青岛海尔集团是如何把蛋糕做大的？【海尔集团发展历程】海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。＊1984年～1990年，内向型发展阶段海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元。＊1990年～1996年，出口阶段 1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。＊1996年～1998年，海外投资阶段自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。＊1999年以后，本土化阶段 1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔"走出去"的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力於推行本土化战略，等等。

海尔集团市场分析

海尔集团的网上销售渠道调查报告

海尔集团的网上销售渠道调查报告目录： 1.题目、对象、调查海尔集团网上销售渠道 2. 海尔集团的构成简介 3.调查的主要结果简介 4.综合分析海尔集团的经营状况 5．提出建议一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： 1.营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； 2.利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； 3.职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； 4.品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； 5.产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； 6.出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，

是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。二、调查结果：（一）经营理念：经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 1.市场观念：市场唯一不变的法则就是永远在变，只有淡季的思想，没有淡季的市场店分的拓展制世界上任何一个国家。的方法，。卖信誉不是卖产品、否定自我，创造市场。 2.创名牌方面：名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。 3.质量观念：高标准精细化零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的 4.售后服务理念：用户永远是对的。 5.海尔发展方向：创中国的世界名牌（二）海尔营销渠道状况： ⒈国内营销渠道：海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市二级：一般城市三级：县级市、地区四、五级：乡镇、农村地区在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。⒉海外营销渠道：在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。 ⒊海尔对营销渠道的控制：海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。 ⑴对店中店和电器园的控制从案例当中可以看到，海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。 ⑵对专卖店的控制