集装箱码头绩效管理
集装箱码头绩效管理（1）- 绩效始于战略目标
绩效是什么？绩效其实就是我们想要的东西。虽然绩效有时包含着绩效实现过程的各种绩效因素，但更多的时候绩效指的就是我们所期望的那个结果。
那么我们要的那个结果又是什么呢？这个就取决于企业的战略目标！如果企业要的是市场份额，绩效可能就是码头的生产量，我们称之为一级绩效；如果企业要的是优质客户服务；那么绩效可能就是码头的生产效率，我们称之为二级绩效；如果企业要的是效益，那么绩效可能就是码头的生产效能，我们称之为三级绩效。目前我国大部分没有合资的集装箱码头都开始从一级绩效管理转向二级绩效管理；而大部份中外合资的集装箱码头都已经从二级绩效管理转向三级绩效管理。
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理。绩效管理是在企业战略基础之上的一种管理活动。是将组织目标和个人目标联系和整合起来。以获得组织效率的一种持续的过程。是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程。对于集装箱码头，绩效管理有它特有的挑战。
当我们将生产量作为绩效目标时，我们将面临资源的非合理使用，为了使产量比较容易实现，员工通常会不断地向管理层要求更多的资源，比如设备数量，人员数量，设施配置等。
当我们将生产效率作为绩效目标时，我们常常面临各生产部门的互相扯皮，特别是当一条船动态没有兑现时，操作部倾向于将责任推向技术部；技术部将责任归咎于司机，而司机会再将问题踢回操作部。最后出于各自部门的保护意识，大家都说这条船晚到箱太多，船上滑道不好，船方又临时调图，加上后半夜起雾，一系列的客观原因搞得总经理不知到底该治谁的“罪”？（其实一套设计合理的KPI指标就可以解决这个问题）
当我们将效益作为绩效目标时，我们是想平衡各方面的需求，但又苦于没有合适的管理工具，无法分清楚该引用什么样的管理方法。ISO9001只能保证码头不出大问题，6-SIGMA管理又好像非常复杂，ABC/ABM（活动导向成本分析/管理）又有些高深莫测，于是很多码头只能尽量控制直接成本，而无法有效降低那些隐性成本。（其实应用平衡计分卡工具就可以解决这个问题）
在本系列文章中我们试图从平衡计分卡和KPI入手来探讨一下集装箱码头的绩效管理。
集装箱码头绩效管理（2）- 企业战略地图
很多企业都有自己的经营战略，但很多企业战略实施都不理想，领导者常常把这归咎于执行力问题，于是让人力资源部组织大量的员工执行力培训，经理与主管的领导力培训，最后也无法度量培训结果是否有效。企业战略实施的不利成就了大批专做执行力培训的公司与培训师，当然这种培训如果学员都努力参与了总不是坏事，只是这种培训并没有直接针对战略执行不利的本质问题。
平衡计分卡（BSC）发明者卡普兰教授在他最近出版的《战略地图》中已经总结得很清楚，众多企业战略实施不够成功不是简单的执行力问题，是因为管理层人人皆知的战略目标却无法让每一个员工都能够理解，大部分员工都只清楚自己工作范围的事情，对企业的发展远景，发展战略模糊不清，尽管很多企业都实施了基于平衡计分卡的KPI管理体系，但由于企业的战略目标管理层没有能够将其描述清楚，导致平衡计分卡的指标选取也出现偏差，所以引发KPI体系运行也不理想。那么到底问题出在哪里呢？
让我们一起来看一例子吧。比如我们有一个团队要爬一座高山，队长知道山顶是什么样的，于是他向大家描述了令人憧憬的图象，队长根据自己多年的爬山经验，告诉队员门在爬山过程中会遇到什么困难，并将其总结出几个关键要素告诉大家要牢记：保持体力均衡、注意安全、队员相互鼓励与帮助、时时想着山顶美好的目标。但是队长却怎么也无法向大家描述清楚爬山的路线到底是什么样的，只是告诉大家，只要我们一起努力总能够很快爬到山顶的，这山上有这么多路，总不会爬到一半走不通吧。想一想，如果你是这个团队的队员，你的信心有多大？
回到集装箱码头的情况，我们都知道装卸效率非常重要，设备故障率一定要降低，客户服务一定要迅速准确，但这些生硬指标和董事会制定的企业发展战略目标之间到底是什么样的关系我们是否能够描述清楚？从这些生硬指标通往企业伟大战略目标的路线图是什么样的呢？如果我们无法描述清楚这个路线图又怎么能证明这些生硬指标的选择是正确的？集装箱码头的管理者如果每年都能够清楚绘制出一份战略地图，再从这份地图上选择正确的相关指标，那么我们想想，员工在执行自己的工作计划时除了目标、指标、还有一份清晰的战略地图会是怎样的感受呢？企业战略地图是保证企业战略执行力的第一个环节，也是最关键的环节之一。
集装箱码头绩效管理（3）- 平衡计分卡
企业有了清晰的战略目标，还要有一份准确描述这个战略目标的战略地图，基于这个战略地图，我们可以分析出关键成功要素（Key Successful Factor）KSF，然后根据这些关键成功要素选择出最合适的关键绩效指标（Key Performance Indicator）KPI。
平衡计分卡发明者卡普兰教授早在十年前就通过大量的管理咨询实践研究出世界500强企业战略执行的成功秘诀，那就是这些企业的KPI都是基于平衡计分卡的，具体讲就是基于平衡计分卡（Balanced Score Card）BSC的KPI选取都分布在以下四个核心领域：
1.财务（20%）
2.客户（20%）
3.内部流程（40%）
4.学习与成长（20%）
财务指标通常是企业首先追求的指标，但这个指标最大的问题就是它的滞后性，世界上很多当年伟大的企业都曾经创造出惊人的财务业绩，但这些企业今天早已不复存在了，究其原因就是管理层被短暂几年耀眼的财务指标表现所迷惑，而对企业深藏的隐患却无所察觉，往往危险已经逼近却没有采取任何有效行动。
客户指标通常要比财务指标更能说明问题，企业在选择、获得、保留、发展客户的各个领域都需要清楚知道客户的价值主张是什么，如果现有客户的保留率有所降低，这通常不会即刻在财务指标上反映出来，如果公司的新客户开发停滞不前或者现有客户业务量长期没有增长，我们都知道公司前景不那么光明，但公司的财务指标因为各种原因都可能表现优秀。
内部流程是企业的竞争力的实力体现，在客户指标出现问题之前，这些问题一定早已反映在内部作业流程上，这就是为什么很多企业要做BPR/BPI生产流程再造/生产流程改进，很多企业要导入6-SIGMA管理，而反映在集装箱码头上就是紧抓航运生产效率（BMPH）船时量与船舶在港停时，陆运生产效率（GTTT）集港/提箱拖车周转时间等。
学习与成长是企业最领先的指标体系，中国企业现在都讲以人为本，那么哪些指标最能反映出这个理念呢。我们知道如果一个企业员工没有动力，那么生产流程不会理想，一个组织没有核心价值观与企业文化，那么这些都会反映到内部营运流程上，一个企业如果没有强有力的信息化系统，那么就好像一支手中没有武器的部队。企业学习与成长主要是要抓住企业的人力资本、信息资本、组织资本。然而只有远见卓识的领导者才愿意在这个领域给予足够的投资，对于集装箱码头我们知道，企业花几百万美元多够买一台岸桥不会觉得心痛，但要花几万块人民币给员工做培训却下不了决心，殊不知员工意识的转变与工作效率的提高很容易让企业少买一台岸桥就能更好的完成生产任务。
怎样保证在四个领域中选择出正确的指标呢，那就要看企业的战略地图是否将企业战略描述清楚了！正确的顺序是先制定企业战略、然后绘制企业战略地图、然后再设计平衡计卡与KPI指标体系。
集装箱码头绩效管理（4）- 战略组织设计
所有上了一定规模的企业都有一套组织架构，但不是所有企业的组织架构都是围绕着战略目标设计的。我们见过一些非常精简的中外合资集装箱码头的部门设计，部门设计明显特征是以效率为中心，当然这包括了管理效率、行政效率以及生产效率，这样的组织最基本特点是简洁、部门少的只有七、八个、管理跨度合理、管理层级扁平化，但仍然不足以反映出是以战略为中心的。
当然我们也见过很多没有合资的集装箱码头的组织结构，由于很多历史原因致使组织结构非常复杂，部门多的会超过20个，明显特征是为了安排人的位置设计的，而不是以效率为中心设计的，当然以战略为中心就更无从谈起了。在这些企业里，组织设计改进将有巨大的效益空间，但为了稳定和社会责任往往管理
层也非常无奈，通常是先抓生产，抓市场，抓安全，只要企业规模能够不断上台阶，组织与人的问题可以漫漫来解决。
无论是合资还是纯国有的集装箱码头，目前组织结构中都对企业战略要素体现的不够充分。国有的集装箱码头通常依靠港务集团来制定公司战略发展方向，企业内部将战略工作放在企业发展部的情况比较普遍，而企业发展部以各种认证管理为主要工作的比较普遍，再有就是肩负着管理企业下属的三产公司以及企业的新商业机会运作等职能。而合资企业的组织结构中通常已经见不到哪个部门具体负责企业战略发展，可能是战略工作早已融入了管理层的日常工作中去了。
平衡计分卡发明者卡普兰教授来中国访问时说，没有想到平衡计分卡在中国得到了这么快的推广与应用，这使他很高兴；但大部分企业都错误地使用了平衡计分卡这个工具，这使他有些遗憾。实际上平衡计分卡最有价值的地方是将它作为企业战略表现的仪表盘，是企业建立战略应用体系的基础，为了实现这些价值，企业需要建立以战略为中心的组织结构，而中国的很多企业都将它用成了员工绩效考核的工具了，完全没有体现出企业战略管理的价值。
随着未来集装箱码头的竞争更加激烈，全国各港务局集团化进程更加彻底以后，每一个集装箱码头都面临思考自身企业发展战略问题、企业战略地图如何描述问题、企业战略目标如何分解问题、以及战略中心型组织结构如何设计问题，而对这些问题的处理是否正确将决定着集装箱码头是否能成功实施自己的企业战略。
集装箱码头绩效管理（5）- KPI指标选择
如果一个集装箱码头确定了要使用平衡计分卡做为战略绩效的管理工具，那么就应该接受这个工具所包含的思想，将企业经营的公司级战略目标平衡地分布在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面。制定公司级的战略目标需要管理层共同研讨与提炼，以及董事会的高度参与。由于集装箱码头每年面临的经营挑战不同，这些战略目标也是不能一成不变的，以下是一个虚拟的国内集装箱码头2006年度公司级的战略目标、指标、目标值、及权重。
因为这个表格仅仅是个例子用来说明问题，显然不是每个集装箱码头都可以直接套用的，但是这个表格中体现的关键成功要素是可以借鉴的。一旦一个集装箱码头选择了这样一个战略目标体系，那么后面的难题就是怎样让员工理解这些漂亮目标和自己的工作有什么关系，而很多企业这时往往就假设员工们自然会理解这些问题而不再去做更细致的跟进工作了，或者干脆把这项任务授权给各部门经理去完成了。实际上这个时候公司的战略目标体系还仍然悬挂在空中，连各部门经理是否都认可都还有待去落实。后面的三篇文章将通过一个例子来介绍公司管理层如何才能将这些目标落实到具体每个员工的岗位上。
集装箱码头绩效管理（6）- KPI指标分解
企业管理层制定了经营战略目标，不是一公布了就可以执行了的。公司级的目标要分解到各个部门、各个部门的目标再分解到相关岗位，相关岗位目标再分解到不同班次（个人）是需要费一翻周折才能有效地上下贯通。
在目标分解过程中我们需要掌握两个原则：一个是强相关，一个是整体均衡。
我们先看第一个原则“强相关”。比如我们要分解一个公司级的指标，我们知道全公司所有人的工作都可能和这个指标有关系，但如果把这个指标平均分配到各个部门将达不到我们期望的结果，于是我们必须考虑每个部门工作性质与这个指标关联的强度，这自然导致我们要使用一个“强相关”的概念。如果一个部门的工作没有做好的话将必然导致某一个指标不能实现，则我们称这个指标和这个部门“强相关”。但如果某几个部门都同时和某个指标强相关，那么我们怎么确定哪个部门的关联度更强呢？这时我们又要应用第二个原则，那就是“整体均衡”。
要做到“整体均衡”对集装箱码头也不是容易的事，特别是如果这种绩效考核结果需要用于奖金的分配，那么要做到部门间的平衡就更不太容易。以下面的表格为例，整体均衡就是要保证各个部门分摊下来的KPI指标总和的相关性与公
其实，很多时候我们制定的公司级KPI指标是无法分解到各个部门后还能保持整体均衡的，我们这里还需要引入一个“普通绩效指标”CPI概念。
CPI = Common Performance Indicator 普通绩效指标，是指部门根据公司的管理制度和部门职能建立的业绩标准，确保公司的各项规章制度以及部门职能得到有效的实施与执行。比如集装箱码头的行政部、工会、物业服务、IT部等，他们的工作难以使用容易量化的公司级KPI来考核，这时使用CPI的指标方式就更加合适。实际上，公司里常有一些部门可以没有基于战略的KPI，这时这个部门的绩效就100%由CPI 来考评。将CPI与上面的表格结合起来应用通常就可以做到各个部门之间在绩效指标分配时保持整体均衡了。
集装箱码头绩效管理（7）- KPI指标分解举例
我们来考虑集装箱码头的一个重要的KPI指标BMPH，这个指标考评的是一条船在泊位时间内平均每个小时完成的自然箱作业量（船时量）。对于这个指标我们不难找到强相关的部门，那就是操作部、司机队、技术部。
那么我们如何将这个指标分配给这三个部门呢？最简单的办法是平均分配，每个部门占三分之一，但这样肯定做不到最后部门间的整体均衡，因为技术部承担这么大的比例从相关强度上说不过去；如果按照每个部门的人头数分配似乎更加合理，但这样做的结果会导致其它KPI指标都这样分配，最后公司所有的KPI 指标都按每个部门的人头数承担，其结果就成了完全的平均主义，这显然对很多部门都是不公平的。
根据我们的经验，一般来讲这三个部门经理都能接受60%、30%、10%这样一个比例。这里操作部承担了船时量最大比例的指标是因为操作部的生产计划、指挥调度、与督导执行对这个指标的结果起着决定作用。机械队司机的驾驶操作当然也对这个指标影响很大，但司机对这个指标值的影响还是相对间接的，BMPH指标结果很多情况下首先取决于操作部配几条作业线，其次才取决于司机的驾驶水平，况且公司级另外一个重要KPI指标PMPH（单桥作业效率）将100%落在机械队司机头上，所以这里BMPH机械队分担30%并不算少。
同样道理，技术部虽然对BMPH指标有影响，但也只是在故障时间长至严重影响到船舶停时的时候才起作用，而设备故障对作业效率BMPH的影响在通常情况下是可以通过生产计划调整来弥补的，因此技术部在这里承担10%的BMPH分摊已经不算少了。实际上如果一个集装箱码头所有设备头是新购入的，而且设备状况很好，这时BMPH指标不分摊给技术部也是可以的。
其实每一个公司级的KPI分解到各部门都需要费一些心思，即使是同一家企业每一年的分解都可以根据内外部环境因素有所调整，但只要第一年管理层系统地思考并建立起一套符合“强相关”与“整体均衡”原则的KPI指标分解体系，以后的调整其实就是很容易的事了。
集装箱码头绩效管理（8）- KPI指标分解举例
前面的文章中我们通过一个例子把BMPH指标分解了下去，操作部责无旁贷承担了主要责任，但如果你是操作部经理，你回到部门后怎么来处理这个指标呢？事实上，很多集装箱码头管理层将公司级的KPI指标分解到这里就不再过问了，剩下的就指望各部门经理年底交出成绩单了。这样做有时候效果也不错，因为在指标分解时还有一个原则，如果我们无法合理地的对指标进行分解，那么保持简单简洁则是更好的选择。遇到这种情况操作部的员工如何能感受到自己的工作与BMPH是怎样的关系就主要取决于操作部经理的水平了。
如果操作部经理业务经验非常丰富，且有很高的情商与管理技能，即使他不再将这个指标详细地进行分解，只通过大致的责任分工也能将绩效管理得不错。但如果要追求更理想的效果，让员工都能朝着自我管理的方向努力，我们还是可以做到进一步将BMPH分解到不同的岗位上，这样做实际上是有利于员工生涯发展和对员工进行长期激励的。
我们知道集装箱码头操作部有三类主要岗位（见下图）：首先是计划类，这些岗位对生产效率起着举足轻重的作用，这些岗位上的人决定生产如何进行；其次是指挥类，这类岗位的功能是将生产计划向下传达，准确无误地指挥调动生产资源；最后是执行类，负责根据指挥指令具体实施操作所要求的动作与任务。
现在我们面临最大的问题是每一类岗位该占多少比例呢？或者说这三类岗位中具体每一个岗位该分摊BMPH指标多少比例呢？为了发动大家思考，这里我们先不介绍我们的方法，各位有什么具体想法欢迎到中国港口咨询网上来一起讨论。
集装箱码头绩效管理（9）- KPI指标考核
假设你是操作部经理，通过参加学习绩效管理培训，你顺利地将BMPH指标分解到了本部门的所有岗位上，原本以为可以松了一口气，但当一个季度下来以后，当你面对每一名员工的个人表现时你才意识到更大的困难才刚刚到来。
你知道这个季度BMPH绩效指标考核顺利达标了，现在你可以假设部门内每个岗位的表现都应该达标；但你怎么知道哪些岗位表现更突出一些呢？进一步想，即使在同一个岗位上，你能够假设这个岗位上的每一个员工都表现一样好吗？当然从鼓励团队合作角度你可以这样去假设，但如果你也想奖励一些个人表现你如何来区分哪部分人表现更好呢？
在现实情况中，操作部经理是不难知道哪些人表现更好，关键是要想让那些表现不那么好的员工心服口服，操作部经理需要用数字来说话。集装箱码头绩效管理之所以复杂的根本原因是一条船的航运生产有三大显著特点，那就是影响一条船装卸效率的关键因素是跨部门的、跨岗位的、跨班次的。如果我们不能将考核落实到班次上也就不能落实到个人上，而比较麻烦的是不同类的岗位都有三班倒和常日班的（见下图），有些岗位在某些集装箱码头还可能是包船的，这么复杂的逻辑关系要想管理得井井有条，我们的确需要借助一些方法和工具。
同样，为了发动大家思考，这里我们先不介绍我们的方法，各位有什么具体想法欢迎到中国港口咨询网上来一起讨论。
港口企业绩效管理——中层决定成败
某港口企业去年制定了一套绩效管理体系，经过2个月的试运行后，今年年初开始正式按照流程进行全员考核。几个考核期下来，普遍反映绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期理想，员工对考核的结果认可度不高。承担着绩效考核主要工作的各级管理者
也表示，员工工作态度、工作能力的反馈信息呈居中趋势，考核结果并不能真实反映员工的工作业绩。
咨询公司介入后，对该公司绩效管理的现状进行了深入的调查与分析，得出结论：该公司的绩效管理体系确实存在实操性不强的问题，但更为重要的是“牵一发而动全身”的中层管理者对绩效管理的重视程度不够，大家都认为绩效管理增加了很多额外的工作量，影响了日常工作，而且就考核结果专门和下属沟通感觉也很别扭。
针对该公司的上述情况，咨询公司首先就绩效管理体系的流程与中高层管理者进行了深入探讨，在对体系进行调整的同时，对中层管理者如何做好员工的绩效管理工作进行了系统细致的培训。通过培训，大家达成了一致共识，即中层管理者在绩效管理工作中具有不可替代的作用。
那么具体说来，港口企业的中层管理者如何做好员工的绩效管理呢？
首先，中层管理者观念需要改变。
绩效管理是全员性的，绝不是人力资源部就能完成的，更不是老总一个人能胜任的。绩效管理是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在工作中充分运用绩效管理手段，主动接受（BUY-IN）这项有挑战的任务。
其次，中层管理者角色需要认知
1、绩效指标制定的参与者或绩效计划的制定者。
对于规模较大、管理幅度较大的港口企业，考核员工的方式一般采取较为稳定的绩效指标，这样必然要求指标能够尽量反映出员工的工作重点与工作标准来。人力资源部固然可以根据公司的战略目标及各岗位的职责确定每个岗位的绩效考核指标与指标标准，但并非合理。此时，就需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况来最终确定考核指标。
对于引入绩效计划管理的港口企业，每个考核期都需要给员工制定绩效计划，这就需要中层管理者与员工进行充分的沟通，以使绩效计划达成一致。
这种通过沟通确定的考核指标或绩效计划，可以让员工更加深刻地了解公司的战略目标，更加明确工作的重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高公司的员工士气，增加公司绩效管理的有效性。
2、员工表现的记录者。
绩效管理的一个很重要的原则就是在考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现较大的分歧。港口企业的中层管理者多属经验型管理，不习惯对员工的表现作记录，这也直接导致了对下属的评价心里没底，可能会出现与员工对某些问题的判断不一致的现象，这也是中层管理者不愿意和员工就绩效考核结果进行沟通的重要原因之一。
为了避免这种情况的出现，港口企业的中层管理者需要习惯记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理文档，以作为考核依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。同时在与员工进行绩效考核沟通的时候，也能够更加自然。
3、员工绩效的评定者。
绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个绝好的沟通机会，通过沟通，中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。
4、员工工作改进的建议者。
绩效管理的根本目的是通过员工业绩、部门业绩的提升来促进公司整体业绩的提升。而中层管理者在绩效考核结束后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确需要提高的方向。通过中层管理者的建议，员工能够有计划地提升自己的能力。最终，部门
业绩、公司的业绩得以提升。
最后，中层管理者技能需要提升。