程国平《管理学原理》(第2版)课(章)后习题详细分析解答(第六章 组织的基础——第八章 组织文化与组

第三篇组织

第六章组织的基础

6.1 复习笔记

一、组织的任务与原则

1．组织及其特征

（1）组织的概念

组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。

（2）组织的本质特征

①共同目标。任何一个组织都要有一个共同的目标。它是组织内成员的协同意愿的必要前提。只有组织的目标被组织成员所接受，才会导致协作活动。对每一个组织成员来说，组织的共同目标是外在的、非个人的、客观的目标。共同目标的实现，要靠组织成员的共同努力。随着组织的发展和环境的变化，组织的共同目标也必须相应地改变。

②相关的结构。即组织内成员之间存在着的内在联系。组织内的相关结构要被组织成员明确了解，每一个成员要有一个信息联系的明确的正式渠道，以保证信息快速、准确、不中断地流通。

③内部规范。指所有成员都要遵循，且区别于其他组织的规范。

2．组织工作的任务

（1）组织工作的任务

①明确完成目标所需的活动并加以分类；

②对为实现目标必要的活动进行分组；

③把各个组分派给有必要权力的管理者来领导（授权）；

④对组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关于协调的规定；

⑤根据企业环境的变化和组织战略的发展对组织结构进行变革。

（2）组织工作的基本步骤是

①确定组织的目标；

②制定支助性的目标、政策和计划；

③明确为完成上述目标、政策和计划所必需的活动并加以分门别类；

④根据现有的人力和物力，以及环境来决定使用人力和物力的最佳方法，把上述活动分成各个组；

⑤给各个组的领导人授予要完成活动所必需的权力；

⑥通过职权关系和信息流程，横向地、纵向地把各个组织联系在一起。

3．组织设计的原则

一个组织在进行设计工作过程中，应该遵循以下原则：

（1）目标至上原则

组织结构只是实现组织目标的手段，组织机构只是落实组织机能或职能的器官或工具。所以，一个组织在进行组织设计工作时，无论是决定选取何种形式的组织结构，都必须服从并服务于组织目标实现的需要。

组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标、核心职能，往往对组织结构形式与构成起着决定性作用。对组织特定目标和职能的关注应该贯穿到组织设计和变革工作的全过程。

（2）管理幅度原则

任何主管人员能够直接有效地指挥和监督下属的数量总是有限的。管理者所能有效领导的直接下属的数量限度就被称为管理幅度。

管理幅度原则要求一个领导者要有适当的管理幅度。在同样规模的组织中，管理幅度扩大可使管理层减少，加快信息传递，减少信息失真，从而使高层领导尽快发现问题，及时采取措施；管理层次减少，管理人员亦随之减少，可以降低管理费用的支出。但是这并不是说管理幅度越大越好，因为管理幅度大，上级主管需要协调的工作量就会增大，具体地说，当直接指挥的下级数目增长时，主管领导需要协调的关系呈几何级数增加。

（3）统一指挥原则

统一指挥是组织设计中的一条重要原则。组织内部的分工越细，统一指挥原则对于保证组织目标实现的作用就越重要。统一指挥原则的实质，就是在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导、政出多门的现象，保证全部活动的有效领导和正常工作。统一指挥原则对管理组织的建立提出以下要求：

①确定管理层次时，使上下级之问从最高层到最低层形成一条连续的不间断的等级链，明确上下级的职责、权力和联系方法。

②任何一级组织只能有一个人负责，实行首长负责制，减少甚至不设副职，以防止副职“篡权”、“越权”，干扰正职工作。

③下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导现象。

④下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作。下级对上级的命令必须服从，如有不同意见，可以越级上诉。

⑤上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。

⑥职能部门一般只能作为同级直线领导的参谋，无权对下级直接领导者发号施令。

（4）责权利对等原则

图6-1 责权利等边三角形定理

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理，如图6-1所示。职责、权限、利益是三角形的三个边，它们是相等的，能力是等边三角形的高，根据具体情况，它可以略小于职责。这样，就使得工作富有挑战性。管理者的能力与其所承担的职责相比，总是感到能力不够。这种压力能促使管理者自觉地学习新知识，注意发挥智囊的作用，使用权限也会慎重些，获得利益时还会产生更大的动力，努力把自己的工作做得更好。但是，能力也不可过小，以免形成“挑不起”职责的后果。

（5）因事设职与因人设职相结合原则

组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体职能和部门，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。但这并不意味着组织设计可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。组织设计必须在保证有能力的人有机会做他们真正胜任的工作的同时，使工作人员能在组织中获得能力的不断提高和发展。总之，“人”与“事”的要求应该得到有机的结合。

二、管理幅度与管理层次

1．管理幅度与管理层次

通常，一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，这样的组织就越倾向于高耸型的，而管理层较少的组织则相对来说是扁平型的。扁平型组织所配备的管理人员要明显

地少于高耸型组织，但组织层次并不是随意可以减少的。

在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织的规模越大，作业人员数量越多，所需的管理层次就越多。

在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接领导的下属人数越多，所需的管理层次就越少。

图6-2和图6-3显示了管理幅度与管理层次之间的相互关系。

图6-2 窄幅度组织

图6-2是管理幅度较小，从而管理层次呈较多的高、尖、细的金字塔形态。

其优点是：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。

其局限性是：过多的管理层次影响信息从基层传递到高层的速度；由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多的管理层次可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对较小，从而影响积极性的发挥；最后，过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。

图6-3 宽幅度组织

图6-3是一种管理幅度较大，管理层次较少的扁平型结构，

这种组织结构的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。

但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。

组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。

2．影响管理幅度的主要因素

影响管理幅度有效性的因素主要有以下六个方面：

（1）工作能力

管理幅度的大小同时取决于管理者的能力的高低和下属的能力高低，下述两方面因素将导致管理幅度的放宽。

①作为管理者，其综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，