项目进度和质量管理
项目进度和质量管理
项目的进度管理是一门艺术，是一个动态的过程，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。项目开始前的计划，对任务的测试需求有一个大体的认识，但深度不够，进度表可能只是一个时间上的框架，其中一定程度上是靠计划制定者的经验来把握的。随着时间的推移、测试的不断深入，对任务会有进一步的认识，对很多问题都不再停留在比较粗的估算上，项目进度表会变得越来越详细、越准确。
项目的进度管理主要通过里程碑、关键路径的控制并借助工具来实现，同时要把握好进度与质量、成本的关系，以及充分了解进度的数量和质量的双重特性。
项目进度管理是根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致，就及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。工程项目进度管理的目的就是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。
项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。
项目进度管理工具
日事清是项目进度管理工具。
时间表是项目进度管理工具。
1.进度的数量和质量的双重特性
任何一项工作，最开始总是很容易看到进度，就比如盖房子，从无到有，变化是很明显的。可是越到后来，它的进度越来越不明显。软件测试也是如此，开始测试之初，Bug比较容易发现，但测试的进展并不是按Bug的数量来计算的，越到后面，Bug越来越难发现。要提高测试进度的质量，将严重的、关键的问题在第一时间发现出来，这样才不至于在最后阶段使得开发人员要对代码做大规模的变动，无法保证测试的时间，从而影响软件的质量。这就是测试项目进度的数量和质量的双重特性，我们在关注进度的同时要把握好这两个特性，在注重进度速度的同时，还要看进度前期的质量。
2.测试进度的管理方法
首先，尽量利用历史数据，从以前完成过的项目来进行类比分析，以确定质量和进度所存在的某种数量关系，来控制进度和管理质量。可以采用对进度管理计划添加质量参数的方法，也就是通过参数调整进度和质量的关系。
其次，可以采用测试项目进度的度量方法：测试进度S曲线法和缺陷跟踪曲线法。在进度压力之下，被压缩的时间通常是测试时间，这导致实际的进度随着时间的推移，与最初制定的计划相差越来越远。而如果有了正式的度量方法，这种情况就很难出现，因为在其出现之前就有可能采取了行动。
测试进度S曲线法
概念：以横坐标为表示时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘制一条按计划时间累计完成任务量的S曲线；然后将工程项目实施过程中各检查时间实际累计完成任务量的S曲线也绘制在同一坐标系中，进行实际进度与计划进度比较的一种方法。
（一）S曲线的绘制方法
●确定单位时间计划完成任务量
●计算不同时间累计完成任务量
●根据累计完成任务量绘制S曲线
（二）实际进度与计划进度的比较
1.工程项目实际进展状况
如果工程实际进展点落在计划S曲线左侧，表明此时实际进度比计划进度超前，如图中的a点；
如果工程实际进展点落在S计划曲线右侧，表明此时实际进度拖后，如图中的b点；
如果工程实际进展点正好落在计划S曲线上，则表示此时实际进度与计划进度一致。
2.工程项目实际进度超前或拖后的时间
在S曲线比较图中可以直接读出实际进度比计划进度超前或拖后的时间（横坐标）。
如图所示，△Ta：表示Ta时刻实际进度超前的时间；△Tb表示Tb时刻实际进度拖后的时间。
3.工程项目实际超额或拖欠的任务量
在S曲线比较图中也可直接读出实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量（纵坐标）。
4.后期工程进度预测
如果后期工程按原计划速度进行，则可做出后期工程计划S曲线如图中虚线所示，从而可以确定工期拖延预测值△T。
软件测试缺陷跟踪的两个经典分析模型
缺陷跟踪过程是软件工程中的一个极其重要的过程。本文介绍了如何使用两个经典的分析模型，来控制缺陷跟踪的过程。这两个模型叫做《活动bug走势图》、《bug打开关闭图》。
另外，在文章中还会提到两个概念：“bug收敛”、“零bug反弹”，具体含义会在介绍中说明。
活动bug走势曲线上的每个点，表示当天软件中还存在多少个活动bug。这个数字越大，说明软件的质量越差。而bug打开关闭图中，每天都会有红色、蓝色共两根柱子，表示当天打开、关闭bug的次数，如果当天这两个数字都很高，说明bug的处理非常活跃，软件非常不稳定。注意，活动bug的单位是“个”，而打开关闭的单位是“次”，因此我们用线图和柱图分别表示。
Bug曲线的三个阶段
阶段1：测试组对系统开始进行全面测试，打开bug的速度明显高于关闭bug 的速度，活动bug数急速上升，当完成了全部测试用例的执行时，活动bug数达到最大;
阶段2：开发组全力修复bug，测试组一边验证bug，一边小范围的回归测试，验证bug的周边功能。这时，关闭bug的速度高于打开bug的速度，活动bug数回落。当活动bug数刚开始回落的时候，称为“bug收敛”。最终，活动bug会降到一个很低的位置，有时，会达到“零bug ”，不过，这并不说明项目可以发布。
阶段3：测试组再次对软件系统进行一次完整的回归测试。在这个过程，还会打开一些bug，但是，数量很少，这称为“零bug反弹”。完成了这一轮回归之后，软件才真正稳定下来，进入发布候选过程。
如何检测软件质量是否稳定
如果第二阶段已经开始，但是活动bug仍在继续上升，没有回落，说明打开bug速度仍很高，可能是第一阶段用例执行还没有完成，或者开发组修复bug速度较低;
如果第二阶段结束，活动bug没有回落到低水平，说明大量的bug还需要修复，软件质量低;
如果第三阶段，打开、关闭bug的次数很多，说明bug活动频繁，系统稳定
性差。
因此，正常的项目测试应该是，活动bug先上扬，再回落，最后在低位小幅振荡，并且打开关闭次数很少。有了这两个分析模型，我们对项目进度得控制，就更有把握了。
bug priority曲线图
我们大部分人都知道所有的测试执行完成后，都会有测试报告，而测试报告的一个最关键的因素就是bug曲线图，一般都会有2种曲线：一个是open bug 数量的曲线;
另一个是fixed bug 的数量的曲线。同样也要考虑收敛的问题，这里还有一个相关的曲线也是很重要的：bug priority曲线图。这里解释下：也就是优先级比较高的bug数量的曲线变化图，一般来说是P1的bug，如果更细一点也可以有P2的bug。为什么要有这个曲线图呢?一个最重要的目的就是看测试执行后期，也相当于我们第三轮测试的后期出现多一点的P1的bug(或者接近发布的后期)，就会对这个质量进行重新评估，也就是会调整计划以及策略去应对这种情况。
bug priority曲线图
优先级比较高的bug数量的曲线变化图，一般来说是P1的bug，如果更细一点也可以有P2的bug。为什么要有这个曲线图呢?一个最重要的目的就是看测试执行后期，也相当于我们第三轮测试的后期出现多一点的P1的bug(或者接近发布的后期)，就会对这个质量进行重新评估，也就是会调整计划以及策略去应对这种情况
BUG预防策略
BUG预防策略非常简单和容易实现，策略是发现BUG，找出BUG的根源，然后寻找一个方法来预防类似的BUG在将来出现。这策略并不需要昂贵的花费，但是却可带来极大的额外价值。
1).BUG记录
BUG分析的第一步是记录BUG，值得注意的是记录BUG不应该满足于记录BUG的表面症状。测试的一个重要职责就是试图发现BUG的根本原因，在测试时不应将产品看作一个黑盒，而应该像开发人员那样了解产品的内在，包括深入源代码，理解产品的设计和实现
2). 利用BUG分析了解开发质量趋势
BUG预防分析是整个BUG分析过程的核心。这一阶段总结出的实践可以在更广泛的范围内预防潜在的缺陷。由于分析结果的广泛应用性，分析某个具体BUG 的投入将很容易被收回。在这个时候，BUG分析提供了两个非常重要的参数，一个是缺陷数量的趋势，另一个是缺陷修复的趋势。缺陷趋势就是将每月新生成的
缺陷数、每月被解决的缺陷数和每月遗留的缺陷数标成一个趋势图表。
一般在项目的开始阶段发现缺陷数曲线会呈上升趋势，到项目中后期被修复缺陷数曲线会趋于上升，而发现缺陷数曲线应总体趋于下降。同时处于OPEN状态的缺陷也应该总体呈下降趋势，到项目最后，三条曲线都趋向于零。项目经理可通过持续观察这张图表，确保项目开发健康发展。同时，通过分析预测项目测试缺陷趋于零的时间，以制定产品质量验收和发布的时间。
3)发布BUG分析经验,提高团队成员能力
BUG分析的价值不仅仅是缺陷的预防，更大的好处是通过记录和分析BUG，项目内的其他开发人员知道如何发现类似的错误。所以，我们可以通过某个开发人员产生的一个BUG提高整个项目团队的实践经验，而不仅仅是尽快修正它。这样，因为一个缺陷所浪费的时间也可以转化为收益：确保类似的错误不会再发生。除了分享项目内的测试知识和经验，BUG分析过程还可以促进开发更好的测试技术和工具，从而帮助发现类似的BUG。
PMP项目进度管理测试答案
1.正确答案：D 2.我的答案：C 团队成员也是专家来源 1.正确答案：C 2.我的答案：A 按照整体变更控制机制处理变更 1. A.忽略 2. B.提出变更请求 3. C.和相关人员讨论，评估可行性
1.正确答案：D 2.我的答案：C 新需求的变更按照整体变更流程，BD都正确，D更全面且包括了B，选D 1.正确答案：B 2.我的答案：D 题干，描述了发起人给PM提出了管理改进建议，这个不是单个项目的变更，不能按照整体变更控制流程来处理，记录发起人的建议的管理改进意见，时时进行偏差分析，并做好变更管理 1.正确答案：B 2.我的答案：A
与主题专家召集的会议属于焦点小组 1.正确答案：A 2.我的答案：D 项目应严格执行计划，若无批准的变更决策，必须执行原计划 1.正确答案：C 2.我的答案：A 需要说服销售经理，项目各方干系人对变更计划的批准有利于项目顺利进行 1. A.质量控制 2. B.缺陷补救 3. C.纠正措施
1.正确答案：B 2.我的答案：D 重大质量问题的改正需要缺陷补救，将其写入变更请求报告中 1.正确答案：B 2.我的答案：A 按照整体变更控制机制处理变更 1.正确答案：B 2.我的答案：C 与以往范围说明书类似，说明项目范围类似，可以直接借鉴去年的预算，WBS应该按照项目的具体情况编排结构，不宜直接借鉴
1.正确答案：C 2.我的答案：B 客户不满意即使项目符合预定目标也不利于与客户关系的维护，不利于企业的可持续、长期发展，应将客户满意度也列为重要目标 1.正确答案：D 2.我的答案：A 成本效益分析是启动过程组或规划过程组工具，不是监控过程组工具 1. A.忽略 2. B.提出变更请求 3. C.和相关人员讨论，评估可行性
项目进度管理与控制
项目进度管理与控制 1.3.1 项目进度管理方案及控制措施 根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定。 项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后，即进行监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。 1设计进度管理内容和方法 （1）项目管理机制 1）项目管理严格按照我院ISO管理体系，同时，我们引入协同设计，实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序，验证设计程序和设计服务程序等，确保工程设计进度。 2）工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责，同时保证足够的设计人员参加设计。高水平的项目设计队伍，项目总设计师，各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度。 3）丰富的工程设计经验，规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。我院广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。 4）按提供图纸日期的要求，由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点，矛盾问题，从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。 5）定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。 2采购进度管理内容和方法
项目进度计划控制管理
一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、
(完整版)项目进度管理办法(最新版)
项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加
工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：
关于加强项目进度计划管理工作的要求
关于加强项目进度计划管理工作的要求 今年四季度，公司将面临着两个已开项目的竣工交付，四个新项目的开工建设，任务重、时间紧迫。能否在计划的时间内完成既定的各项工作，实现预设目标，是当前公司各项管理工作的重点。根据公司《管理标准》中有关计划管理工作的要求，为了进一步明确管理职责，有利于各项目部、职能部门围绕公司设定的进度目标，认真编制好项目进度计划，深入项目管理工作的第一线，及时发现问题、及时解决问题，努力做好项目进度控制和进度推进，现就加强项目进度计划管理工作提出如下要求： 一、项目进度计划管理组织体系 项目进度计划管理工作，就是采用科学合理的方法确定进度目标、编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量标准、成本控制目标协调的基础上推进进度目标的实现。项目进度计划管理组织体系是完成上述工作的组织保证。 按照统一计划、归口管理、分级组织实施的计划组织管理原则，公司项目进度计划管理工作在总经理领导下，由各职能部门及项目部负责具体执行和推进，总经办、总师室成员组成公司项目管理办公室，作为项目进度计划管理工作的参谋监督部门，履行“谋”和“监督”等职责，具体组织体系如下：
3 项目进度计划管理．．．．．． 组织体系 计划编制、执行、考核指挥权线 计划编制、执行、考核授权指挥体系
二、项目进度计划管理工作分工及职责 根据公司《管理标准》对各部门计划工作职责的要求，开发项目进度计划管理的分工和职责如下： 1. 开发项目施工进度计划管理 （1）管理归口部门：公司工程部 ①主要职责：负责汇总和编制开发项目年度、月度工程进度计 划及工程统计报表，检查工程进度计划执行情况， 组织协调项目部解决影响进度的相关问题，督促、 推进各项目进度计划的完成。 ②责任人：工程部经理 （2）管理内容：①施工进度计划与统计；②材料设备采供计划与统计； ③工程进度款及设备材料款计划与统计； ④监督、指导项目部运行，组织进度目标完成情况考核； ⑤编报部门年度、月度工作计划和工作完成情况统计。 （3）协助及实施部门：各项目经理部 ①主要职责：负责编制施工项目年度、月度进度计划、材料设 备采供计划、技措计划、资金计划和施工进度情 况统计报表。组织实施下达的项目进度计划，协 调解决影响项目进度的相关问题。负责编报项目 部年度、月度工作计划和完成情况统计报表，接 受工程部监督、指导、协调、考核。 ②责任人：各项目部经理
项目进度管理办法(最新版)
项目进度管理办法 为使公司及时了解和掌控项目实施进程，推动公司项目进度管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证各项目部按合同工期完全履约，公司特制定项目进度管理办法。 第一章总则 第一条本办法依据长枫建设工程有限公司《企业管理制度》规定编制。 第二条指导原则： 目标逐层分解，责任落实到人、到位，措施切实可行，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的进度管理工作。 第四条加强公司生产计划部对工程项目进度管控，指导和帮助项目部建立并落实项目进度管理体系和项目进度管理责任制。 第五条关键词解释 工程进度总计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；工程进度计划做为公司（分公司）考核项目进度管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目进度管理计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 项目部必须在工程进度总计划基础上编制详细的工作计划，保证任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期工程进度总计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工程进度总计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前臵任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。
月进度计划：从项目工程进度总计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工程进度总计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目进度管理机构和人员 第六条公司成立以生产计划部为首，以工程管理部、技术管理部、造价管理部和人力资源部等部门为主的项目进度管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目进度管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第三章项目进度管理责任制 第九条公司生产计划部项目进度管理职责： 1、建立健全项目进度管理体系，及时研究解决有关项目进度管理的重大问题。 2、负责公司各项目进度管理工作，负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。 3、组织贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，组织召开重大的项目进度管理工作会议。 4、监督和指导项目开展项目进度管理工作，负责组织、督促、帮助和指导项目部编制和落实项目工期管控计划、月计划、周计划以及支持性计划。 5、工程部负责建立各项目进度管理计划执行台帐，检查项目进度管理年计划、月计划、周计划的落实情况。 第十条项目部主要职责： 1、按照《项目目标责任书》的约定，负责履行整个项目的合同工期约定。 2、负责编制项目进度总计划、年计划、月进度等各级进度计划并执行。 3、负责资金、劳动力等各类资源供应计划的编制和落实。 4、接受各级主管部门的监督、指导。
项目工程施工工程施工进度管理办法
工程施工进度管理办法 第一章总则 第一条为促进集团公司各承建工程的进度管理工作，建立规范的进度管理体系，保证各工程总体工期目标的实现，根据国家有关法律、法规、规章，结合集团公司的实际情况，制定本办法。 第二条施工进度管理的指导思想是建立健全进度管理体系，明确各级职能部室的职责，通过风险分析，制定各级进度计划和防范性对策，按照进度控制程序和合同工期要求，严格制定进度计划，及时检查和更新，确保进度目标的实现。 第三条本办法适用于集团公司承建的各类在建工程施工进度管理。 第二章工程施工进度管理体系及进度管理职责第四条为确保在建工程建设顺利进行，各子、分公司应建立以项目经理为核心的工程施工进度管理体系，各级工程管理部门为管理、协调、监督、考核主体。 第五条工程管理部门管理职责 （一）负责工程进度管理的管理、协调、监督和考核； （二）对各项目部制订上报的施工进度计划各级、各单位工程管理部门要及时予以审核、确认，重点审查以下几个方面： 1、进度计划是否满足总工期要求，各主要分部节点工期确定的是否科学合理； 2、施工组织、施工工艺、顺序安排是否满足各主要节点工期的实现；
3、人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现； 4、是否考虑了气候等不利条件的影响； 5、是否留有足够的调节时间。 （三）定期、不定期审查项目部提交的工程进度报表，重点审查计划进度和实际进度差异及实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析出现偏差的原因，提出解决问题的办法。 （四）对项目部提出的材料、机具设备、周转材料需求计划进行审批、记录，明确供应到场时间，并跟踪落实供应情况。 （五）积极支持指导项目部进行技术革新，改进施工方法或施工手段，加快施工进度。 （六）掌握各项目工程施工进展情况，对施工中出现的相关问题进行协调和处理。 （七）贯彻公司对工程施工进度的要求，依据本管理办法对相关单位、项目部及主要责任人提出考核意见。 第六条各级财务部门管理职责 （一）及时组织资金，保证各工程施工所需资金的正常供给。 （二）根据审核批准的项目工程资金使用计划及时拨付款项。 第七条各级物资供应、设备租赁管理部门管理职责 （一）负责搜集、调查建材市场的材料信息，建立供应商的信用档案和物资的订货工作，保证全公司各项目工程物资供应的畅通。 （二）按照审批后的工程物资需求计划按时保质保量的供应材料，并做好材料交接验收的工作。
浅析加强项目进度管理的有效措施
摘要：工程施工的进度目标能否顺利实现，不仅体现了施工单位项目管理水平的高低,对工程项目的经济效益也有很大影响。本文首先简单概述了项目施工进度管理的重要性及存在的一些问题，然后重点阐述了加强项目进度管理有效措施的建议。 关键词：工程；项目管理；进度；有效措施 1.项目施工进度管理的重要性施工进度的安排是否合理，直接关系到工程项目的成本工期及质量。施工进度科学合理且满足合同规范要求，有助于确保工程质量及对工程成本的控制；一般而言，一味的赶工期，不仅会对工程质量带来影响，还可能导致工程成本失控，使承包商蒙受重大损失。 1.1施工进度管理有助于提高工程效益施工进度快，往往就以工程效益的降低及投入的加大为代价；施工进度太慢，则会对效益和工期带来影响。拖延工期对于施工单位和建设单位来说，都会使效益降低。从建设单位的角度分析，工期的拖延，可能会加大银行贷款的利息，延后回收成本，造成一定的社会负面影响。而对于施工单位而言更是负担重重，工期一旦拖延，施工机械及人员就会滞留，无法投入到下一个项目，无法快速偿还租用的设备，使额外费用增加。因此，有效的控制和管理施工进度，其将会带来可观的社会、经济效益。 1.2施工进度管理影响工程质量施工进度过快，势必会影响工程各工序的衔接，特别是混凝土工程、模板工程影响尤大，容易引起混凝土早期失水，早期混凝土强度偏低、干缩、裂纹等问题，致使工程质量验收不过关，引起返工，进而导致工程进度拖延，直接影响到工期。对工程进度要精心策划，避免疏漏，做到保证工程质量的前提下加快进度，提高工程效益。 1.3施工进度管理影响工程安全良好的施工进度管理可使工程的安全性提升。太快的施工进度，易产生安全隐患，引发安全事故；相反的，若安全事故发生了，则需停工对事故进行排查，反而会对施工进度带来制约。因此，安全控制及工程质量和施工进度辨证统一，对安全、质量进行了有效的控制，必然会有力的控制了工程的进度，加强工程进度管理。 2.施工项目进度管理中存在的问题对于工程进度的影响因素，有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，更多施工企业更认为，人的因素是最主要的干扰因素。现施工项目进度管理中存在的常见问题有以下几种情况： 2.1没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用。进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。 2.2制约因素多，管理不到位。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。 2.3计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。 3.加强项目进度管理的有效措施 3.1明确指导思想，增强施工进度控制的意识。建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。在市场经济条件下的工程建设，由于工程进度的快慢，直
进度管理制度
进度管理制度 项目进度控制以实现施工合经济同约定的竣工日期为最终目标,并对总目标进行分解。按单项工程分解为单位分目标，按承包的专业或施工阶段分解为阶段分目标，按年、月、周计划分解为时间目标。项目进度控制建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。 项目经理部按下列程序进行项目进度控制： 1、根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。 2、编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及期他保证性计划等因素综合确定。 3、向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程下达的开工令指定日期开工。 4、实施施工进度计划。当出现进度偏差（不必要的提前或延误）时，及时进行调整，并不断预测未来进度状况。 5、全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。 第一章施工进度计划 工程施工进度计划包括：单位工程施工总进度计划；月份施工进度计划；周进度计划；阶段性施工进度计划。 一、在开工前，项目总工负责编制施工总进度计划。根据总进度计划的规定，编制主要物资采购、主要分包单位选择、样板间制作、大型机具、设备进场等施工中的重要环节的时间安排。 二、每月25日前，各专业工程师进行编制月份进度计划，报项目总工审核，项目经理审批。工程经理根据月份进度计划编制周进度计划，做为安排日常施工的依据。 三、编制综合施工计划： 1、项目总工组织编制施工总进度计划和针对基础、结构、装修的分阶段施工计划。 2、各专业分包单位，根据土建分阶段施工计划编制出分阶段施工配合计划。 3、将各分包单位的配合计划按工艺顺序和要求并入土建施工计划而组成综合施工进度计划。
加强工程项目施工进度的控制管理
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/9610881826.html, 加强工程项目施工进度的控制管理 作者：莫媛勤 来源：《无线互联科技》2013年第07期 摘要：建筑施工现场的控制管理是建筑工程管理的重要工作，是其实施的关键要素。本 文分析了现场施工管理的内容及特点，并总结了保证工程项目进度控制有效管理方法。 关键词：现场管理；进度；计划；控制 在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。 1 现场施工管理的内容与特点 1.1 现场施工管理的主要内容 现场施工管理主要包括施工作业管理、施工、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的落实等。以市场为导向，为用户提供建筑精品，全面完成各项生产任务。尽量消除施工生产中的浪费现象，科学合理地组织作业，真提高全员思想素质和技术素质。加强对施工材料的管理，降低物耗和能耗，减少物料压库、占用资金的现象，不断降低成本。优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效控制现场投人，尽可能以最小的投人换取最大的产出。均衡组织施工作业，实现标准化作业管理。 1.2 建设工程现场阶段的特点 工程建设施工阶段是施工单位根据施工标准和审定后的施工图，运用各种施工方法、手段完成某项工程实体的过程。其特点主要可概括为如下方面： ⑴资金投放量最大。伴随着工程项目的进展，项目投资就要相继投入。从资金投放数量来讲，其他阶段都无法与施工阶段相比，它是资金投入最大的阶段。 ⑵暴露问题最多。根据设计，把工程项目实体“做出来”是施工阶段要完成的根本任务。因此，在施工之前各阶段的主要工作，如规划、设计、招标以及有关的准备工作做得如何全部要接受施工阶段主动或被动的检验，各项目工作中存在的问题在施工过程中会大量的暴露出来。在施工阶段如果不能妥善处理这些问题，那么工程项目总体质量就难以保证，工程进度就会拖延，投资就会失控。
项目进度管理制度
项目进度管理制度2020年3月
一、目的 为有效控制项目施工进度，确保项目工期目标的按时实现，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司承建的所有项目。 三、内容 （一）进度计划 1．项目开工之前，项目部应根据合同约定，确定项目工期目标。 2．根据项目进度目标，项目现场情况，人、材、机等资源供应情况，编制总进度计划，总进度计划应包括：编制说明、施工进度总计划表、各单位工程进度计划表。 3．项目总进度计划由执行经理或施工主管负责编制，经项目经理审核后分发至各单位工程施工员，各单位工程施工员根据总进度计划编制单位工程进度计划。编制完成的施工进度计划经项目经理审核后签字报项目分管领导、部门分管领导进行审核并签字报监理、甲方审签后后通知相关部门执行。 4．施工主管或执行经理根据审定后的总进度计划，编制项目总体资金计划、材料供应计划，报项目经理审核后提交项目分管领导、部门分管领导审批。 5．项目总进度计划、总资金计划、总材料供应计划应在项目开工前编制、审批完成。 （二）进度计划的实施 1．各分包单位、施工班组应根据审定的项目总进度计划，编制分部分项工程进度计划，并按月、旬、周编制详细作业计划。分部分项工程进度计划、月度施工计划由施工主管或执行经理审核，项目经理审批。旬、周作业计划由施工员
审核，施工主管或执行经理审批。 2．各分包单位、施工班组应根据审定的月度施工计划，编制月度资金、材料计划，报分管施工员审核，施工主管或执行经理汇总后报项目经理审核，报项目分管领导、工程部审批。 3．分部分项工程进度、资金、材料计划应在该分部分项工程开工前至少7天编制、审批完成。每月月度进度、资金、材料计划应在上个月15日前编制、审批完成。 4．各单位工程施工员负责所跟踪工程月、旬、周各级计划的实施，记录实际完成进度，并将整个过程以日报、周报、月报的形式反馈，方便公司各相关部门实时了解现场情况。 5．日报、周报、月报由项目部资料员整理，内容应包括每个时间段的项目部管理人员配置、当前施工的各分包单位人员机械配置、设备材料进出、是否完成原定进度计划、存在问题等内容。 6．在实际施工过程中出现突发情况，与计划发生偏差时，项目部应明确原因，采取相应措施，在确保施工安全、工程质量、工期的前提下对计划进行调整，如遇到项目部层面无法解决的问题，应及时反馈工程部，由公司层面解决。 7．调整后的计划须按原审批流程进行审批。 （三）完工后的总结 在项目完工后，项目部应及时进行施工进度控制总结，总结应根据原施工进度计划、实际施工进度以及施工过程中的各项调整编制，分析存在的问题，分享得到的经验。
项目管理的关键：计划、进度与控制的把控
项目管理的关键：计划、进度与控制的把控 ——某建筑企业项目管理优化的案例分析 客户评价 项目管理，一直是我们企业所重点关注的问题。如何规避项目管理过程中的各种问题，将项目管理的计划、进度、过程监督有效把控好，也是我们所头疼的。华恒智信所提出的解决思 路为我们指明了方向，使得项目效率提高、成本降低，非常具有实践指导意义。 ——某建筑公司总经理 【客户行业】建筑行业 【问题类型】项目管理 【客户背景及现状问题】 某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项
目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，这样，企业的成本直线上升，客户也会有所不满，对于企业影响很大；在内部管理方面，项目总负责人往往管理事情过多，出现顾东顾不了西的情况，且项目负责人的能力也是参吃不齐，遇到能力强的项目经理，可能项目就做的比较不错，而能力不太强的项目经理，可能项目就问题颇多。 对于项目管理过程中的一系列问题，到底该如何解决，成为该企业总经理日思夜想之事，各种方法也都想过，但是效果却不尽如人意，到底应该如何来做？是困扰其的一个难题。 【华恒智信分析解读及解决方案】 对于项目管理，就是为一个相对短期的目标（这个目 标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、 组织、指导和控制公司的资源，即利用系统的管理方法将 职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系） 去。项目管理就是在一定的时间、成本、技术下，对给定 的活动进行管理或控制公司资源。如果项目是针对外在的 客户而完成的，就还包括良好的客户关系（项目管理关系 图）。 项目管理中所遇到的各种问题，如项目时间延期、质 量出现问题、人员能力不到位等，进行分析总结之后，无 外乎就是关于计划、进度和控制的问题。项目计划是所有 项目管理最重要的职责，包括做计划、整合计划和执行计 划；作为成功的项目管理者，不管是负责内部项目还是负责客户要求，都必须运用有效的计划技术。进度就是对于计划完成的各个时间节点的把控，按照计划的要求来完成项目各个阶段的工作。控制就是对项目过程中的时间、质量、人员等各个要素进行综合管理，使得符合项目运作的要求，在项目计划范围内完成。
项目计划、统计与进度管理制度
项目计划、统计与进度管理制度 为了加强对项目工程施工要素计划控制，促使各项工程按计划实施特制定项目计划、统计与进度管理制度。 一、计划是工作的先导。因此，必须重视计划管理工作。做到事前计划，事中落实，事后总结，以促进施工计划目标的顺利实现。 二、计划工作应坚持科学性、严肃性、可行性、指导性和时效性。项目部应加强计划管理工作，做到计划工作专人负责，逐项落实，定期检查，及时调整。 工程进度计划管理 三、统计工作应坚持实事求是的原则，按实填报，严禁弄虚作假，不得提前或有意拖后上报已完工作量。 四、为了维护计划统计工作的严肃性、时效性和准确性，项目部应严格按上述规定的时间及时向分公司、现场监理上报工程量统计报表。 五、年度项目施工总体计划 每年12月15日前，各项目部应编制下一年度的项目施工计划并上报分公司。 年度项目工程施工计划应包括： 1、项目建设规模(面积、建安、造价、层次结构)、投资概 况(包括计划投资额及资金筹措计划)； 2、前期工作计划(包括总平面图、设计方案、单体初步设计、施工图设计及图审、征交地、招标等项工作的计划完成时间)； 3、施工进度计划(包括开工时间、竣工时间、结构封顶时间及本年度拟完成的工作量计划)。 分公司根据项目部上报的项目工程施工计划，经协调落实后于次月十日前审批回复。年度项目工程施工计划是全年度项目工程施工的指导性计划，也是年终检查年度工作的依据。 六、季度计划 季度计划是对年度项目工程施工计划的分解。属于二级计划。 季度计划(初稿)由项目部负责编制并于每季度最后一个月30 日前上报到分公司。季度计划协调会在该季度第一个月的10日前召
开，召集项目经理、项目部的分管领导、计划员、个劳务承包人参加。 七、月度进度计划(三级计划) 月度进度计划是对季度计划的细分。 月度进度计划由各项目部项目副经理主持编制，并于每月的30日前上报分公司。 月度进度计划包括项目前期工作计划和开工后的施工计划(尚未开展前期工作的项目可不列入月度计划)。 每月第一周的周一召开月度进度计划协调会。月度进度计划协调会由分公司主管负责人主持，项目部项目副经理和计划员参加。 八、项目部应在月度进度计划协调会后召开月度作业计划会议。 月度作业计划会由项目生产经理负责召集。由项目经理、总工程师、各区段工长、劳务施工承包人、现场劳务带班人员、计划统计员及相关人员参加。 九、周进度计划 对于工期紧，有特殊要求的工程在一定的时间内建立周进度计划，实施动态管理。 周进度计划由各区段的现场代表填报，项目部汇总后在每周一上午10点前报送分公司及现场监理。 周进度计划内容：上周(周一至周日)计划执行情况及需要协调的问题，进度滞后的有原因。下周计划等，附文字说明。 十、周作业例会每周一下午在施工现场召开，由项目生产经理、项目总工程师召集。参加人员：项目经理、项目技术负责人、单位工程施工负责人、质检员、安全员、计划统计员、现场代表。 十一、协调会召集人应负责做好会议记录，必要时形成会议纪要，以便会后的备查。 十二、统计工作是计划执行情况的具体反映。各项目部应加强对统计工作的领导，提高对统计工作重要意义的认识，指定专人负责统计工作。 十三、月度完成统计报表(建安工程)由项目部指定人员编制，并于每月30日前上报至分公司。 月度完成统计报表的报告周期为上月26日至本月25日。 十四、月度完成统计报表应包括以下内容：
项目进度控制标准
进度控制工作标准 1、概述 以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标，对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。 2、主要任务 2.1、审查项目施工总进度计划并进行有效控制。 2.2、督促和审查施工单位编制年度、季度、月度和周作业计划并 控制其执行。 2.3、协调项目参建各方关系，按期、按质、按量履行合同规定的 义务，为施工单位顺利实现预定工期目标提供良好的条件。 3、施工进度计划基本要求 3.1、施工总进度计划 ◆施工总进度计划用于确定各单位工程、准备工程和全工地 性工程的施工期限及开竣工日期，确定各项工程施工的衔
接关系。基本要求是：保证建设工程在规定的期限内完成，迅速发挥投资效果；保持施工的连续性和均衡性。施工总 进度计划编制得正确与否是保证各项工程以及整个建设项 目按期交付使用、充分发挥投资效果、降低工程成本的重 要条件。 3.2、单位工程施工进度计划 ◆单位工程施工进度计划是在已确定的施工方案的基础上， 根据规定的工期和技术资源供应条件，遵循正确的施工顺 序，对工程各分部分项工程的持续施工时间以及相互搭接 关系作出安排并用一定的形式表示出来。在其基础上可以 编制施工准备工作计划和各项资源需用量计划，同时也是 编制各分部分顶工程施工进度和编制季、月、旬、周计划 的基础。 ◆单位工程施工进度计划一般用横道图或网络图表示。 3.3、分部分项工程施工进度计划 ◆分部工程是单位工程的组成部分，是单位工程的进一步分 解。按照不同的施工方法、构造与规格，可以把分部工程 进一步划分为分项工程。 ◆分项分部工程施工进度计划是在已定施工方案的基础上， 根据规定的工期和各种资源供应条件，对单位工程中的各 分部分项工程的施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行 合理的安排。
第五讲 质量、进度与成本
第五讲质量、进度与成本 业主最关心的质量、进度，当然还有安全文明，你的盈亏与他们没有啥鸟关系，合同、价格都是两厢情愿了的，和他们说成本，最多你姑妄言之，人家姑妄听之。当然人家希望你赚钱，只有赚钱了的队伍最好使唤；没钱赚的队伍，基本上情绪低落，没好脸色，还拖三拉四。 作为施工单位授权项目经理，除了关注质量、进度，还得操心成本，钱化多了，活儿就算是干好了，老板也肯定削你，如检讨、批评、降职、罚薪、罚款、开除等，削你的程度，得看老板和你关系，或者看老板心情。但今后用不用你，就难说了。听好了，这句很关键：老板请项目经理既是来干活儿的，也是来给老板赚钱的。 咱们先讨论下园林工程项目的特点（尤其绿化），我个人理解的园林项目独特特点包括： 一、园林项目质量评介感性多于理性：建筑业就质量标准要求 很明晰，长宽高，国家都有明文规定的。而园林通常和艺 术有一腿；和艺术有关的活儿，都是跟着感觉走，园路、 景墙、微地形处理、植物搭配等等，都是没个具体标准的， 基本上怎么看着顺，怎么调；问题是每个人审美习惯都不 一样，你认为好，人家不一定认为好；而人家认为好的， 你却认为值得商榷；因此园林质量评介感性多于理性； 二、园林植物具有生命，后续管养要求高：只有园林里面才有
活体，就是植物材料。这就表示园林不是活儿干完就收工，必须有一个伺候植物愉快生长的机制，这就是园林管养，治虫、打药、施肥、除杂、浇水、修剪等一系列活儿都必须稳稳的展开，否则苗木不一定活，苗木不活直接影响质量，也影响成本，目前园林来说，基本上死一株树，亏一株。甚至，有很多人认为，园林检验质量，活不活就是标准。 三、园林项目季节影响十分突出：正因为园林项目中活体的存 在，且活体成活，基本决定园林项目的质量和成本的考核结果，因此园林项目施工，热不得，冷不得，雨多不得，太阳太大不得，受季节影响十分大，尤其是极端天气的影响是致命的；选择合适时机施工，关乎质量、盈亏；当然，园林发展到今天，反季节施工也不是不可以，问题是业主愿意增加30%的造价，来支持反季节施工？ 四、园林涵盖专业广，事小，点多而杂，还要交叉作业：园林 项目一般分三类，市政园林、小区园林和综合性公园园林，无论那一类园林项目，涵盖专业都很广泛，建筑有的园林有，亭台楼阁和水电；市政有的园林也有，小桥流水和园路广场；但更明显的是，园林项目中所涉及具体活儿都是体量很小，基本都属于零星工程，所谓蚂蚁虽小，五脏具全。正因为如此园林涵盖专业广，事小，点多而杂，造价低了，根本做不出来。尤其是在小区园林项目中，一般业
项目进度控制规范制度格式
项目进度控制规范制度 格式 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
****项目进度控制规范 一、总则 项目进度控制主要责任由项目经理承担，项目经理负责根据与客户共同确认的进度表协调公司与客户资源，保障项目工作按时完成。 项目经理负责与客户共同制定工作进度表，并依据工作进度表制定计划、协调资源、监督计划的执行。项目经理负责根据计划执行情况，适当调整计划。 为了更好的对项目进度进行控制，项目经理必须分层次制定项目整体工作进度表，阶段工作计划，月工作计划和周工作计划；同时对应每一个计划项目经理都必须及时的在完成计划后加以总结，分析差异，并提出解决方案。 计划与总结必须及时的提交给公司资源部门和客户项目负责人，便于公司内部以及客户方进行资源安排。 项目进度时间表应在项目启动后由项目经理制定，通过公司内部审核后随项目启动函一同以书面形式提交给用户，并在第一次到达用户现场时进行确认。工作计划应在阶段工作开始前一周制定并提交公司和客户。 二、项目整体工作进度表格式 XXX项目整体工作进度表 项目编号：制表时间：XXXX年XX月XX日 项目经理签字：客户项目负责人签字： 三、项目阶段工作计划格式 XXX项目阶段工作计划
客户负责人签字：四、项目月工作计划格式 XXX项目月工作计划 项目编号：项目名称：计划月：XXXX年XX月 五、项目周工作计划格式 XXX项目周工作计划 项目编号：项目名称：计划周：XXXX年XX月X周 六、项目阶段工作总结 XXX项目阶段工作总结
客户负责人签字：七、项目月工作总结 XXX项目月工作总结 项目编号：项目名称：计划月：XXXX年XX月 八、项目周工作总结 XXX项目月工作总结 项目编号：项目名称：计划周：XXXX年XX月X周
工程项目进度管理与控制
工程项目进度管理与控制 发表时间：2017-12-04T11:35:07.603Z 来源：《基层建设》2017年第25期作者：刘兵 [导读] 摘要：项目管理涉及面纵深横宽，是一个系统工程。 中国建筑第七工程局有限公司河南郑州 450004 摘要：项目管理涉及面纵深横宽，是一个系统工程。在项目实际管理过程中，最重要的是对“三控”的管理，即质量、进度和成本的控制管理，其中工程进度的控制又是一项极为重要的工作，是项目管理中不可或缺的重要一环，对项目的实施有着特殊的重要地位和作用。本人结合自己的实际工作和大家一起交流项目进度管理与控制在实施项目过程中的作用。 关键词：工程项目；进度；管理；控制 一、项目进度管理的特点 随着社会经济发展和激烈的市场竞争机制，使工程项目具有规模大、体量大、结构和技术复杂等特点，无论是进度编制，还是进度控制，均有它的特殊性，主要表现在： 1.项目进度管理是一持续的动态过程。一个工程项目，短则一年半载，长则需要几年。一方面，在这样长的时间里，工程建设环境在不断变化；另一方面，实际进度和计划进度会发生偏差。在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。 2.工程项目进度计划和控制是个复杂循环的过程。进度计划分为总体进度计划、年度、节点、季度、月度计划等，根据施工合同工期、项目特点、造价、施工技术和机械设备等生产要素编制进度计划，计划就进入控制调整状态。因为工程项目进度除工期外，还包括工作量、生产要素、资源消耗量等因素，这几方面相互影响、相互联系，一起制约着进度计划的执行。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工，这表现了计划编制的循环性。 3.进度管理极具风险性。由于工程项目的单一性和一次性的特点，进度管理是一个不可逆转的工作，在管理中既要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点摸着石头过河，因而风险性较大。 二、影响施工进度的因素 由于工程项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面： 1．人的因素。项目管理是在一定的时间内通过对人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中，人是影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力，项目经理的组织能力不强，经验不足，缺少计划、控制和协调意识，预见力和敏感性差；项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调，各行其是；项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往，难以获得外部的帮助等等原因，都有可能造成质量、安全问题，从而无法在进度计划控制范围内有效的达到质检、安检的过程监督检查，都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现组织内部人为的影响因素，常常导致工期无法预控。 2.资源因素。项目施工过程中，需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合，使人尽其能、物尽所用，也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡，必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要，如周转材料不足，使可以同时展开的工序被分段实施；当地材料资源缺乏或运输条件较差，导致主材采购供应困难；材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等，都会导致工期延误。项目资金困难，自有资金不足，也会严重影响项目的正常运转，导致工期延误。 3.技术因素。技术因素对项目施工阶段实施进度的影响：一是施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；二是对设计图纸不熟悉，施工中应设计协调的问题未能提前协调，低估某项关键工序的施工难度，未能详细考虑，采用恰当的施工方案；三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控；四是对规范、标准、工艺、方法等不熟，难以统筹全局等。 三、工程施工进度控制的应对措施 1．人的因素。 一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队。在项目前期策划中针对项目特点、特征和工期等要求，合理配置项目组织机构和人员，建立一支以项目经理为首的高效团队。应对进度目标合理分解，使责任分配到人，制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期要效益。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。 2.资源因素 进度计划能否实现主要依赖于计划的可行性，而计划的可行性又依赖于生产要素的配置即人、财、物的供应能否满足工程进度所需。所以在项目施工准备阶段，首先要选择信誉好、能力强、经验丰富的劳务队伍，做好人员需求的保障；其次要选择实力强、信誉高的材料供应商，避免出现材料资源缺乏、停止供应等问题；再次选择质量好、性能强、效率高的施工机械设备，确保不影响项目施工进度。另须项目资金满足施工进度要求，及时向业主申请计量款支付，若业主迟迟不予计量支付时，公司应在资金方面给予项目支持，帮助其度过难关，使进度计划目标得以实现。 3.重视技术方案 施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，尽量减少重复无效施工和窝工现象；第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的设备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。 工程项目进度控制往往和质量、成本、安全等因素相互影响、息息相关，与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。因此，搞好进度控制也是工程项目管理的重点。加强施工进度控制是规范施工行为、保证施工目标实现的关键，通过监控施工过程中各种不确定因素进而减少对施工进度的不利影响，不仅促进施工成本的最小化和资源消耗的均衡化进而提高工程施工经济效益，而且为提高经济效益创造了条件。进行施工进度控制，须以工程项目管理进度控制模式来要求自己，还要视具体项目特点以及建设单位的管理模式灵活进行施工监理进度控制。并以建设单位进度控制为主，施工单位进度控制为中心。施工进度控制是技术性要求较强的工作，不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，还要熟悉工程施