管理是管理人还是管理事

低风险、常规；这是需要授权的

低风险、非常规；应该授权

常规、高风险：授权的前提做好监督

非常规、高风险：不能授权

1授权之前先授责

2监督的范围有多大，授权的范围就有多大

开会是为了更好的打仗，统一思想、统一行动。管理始终为经营让路

并不是要放弃所有的管理。开会不是在阻碍着我们经营，要为了让经营变得更好。

管理是管理人，还是管理事？

所有的管理围绕着事展开

通过人、财、物来管理事，是资源。

人喜欢被尊重、人喜欢被理解、人不喜欢被别人管。

管理是“管事”而不是“管人”，管理事，领导人。

管好5件事：

计划管理：解决目标与资源匹配的问题，目标解决方向一致，资源确保结果达成！

一个公司目标不一致的浪费是公司里面最严重的浪费，

目标要与环境产生互动，环境变化，目标变化。如果资源过多成为浪费，如果资源过少成为空想。

计划管理解决企业三对矛盾

长期VS短期

稳定VS变化

效益VS效率

高层关注战略性目标，长期、变化，让企业更有未来，应对市场变化，更有竞争力。

中层关注：稳定、效率，提供解决问题的方法，功能性目标。组织中人员成长比较慢通常都是中层的问题。中层更应该关注人才培养。

高层在关注明天的发展，中层在制定今天的计划，基层在执行昨天的决定。

基层更关注效益，操作性的目标。基层关注的是短期、效益。成本、质量。

计划有效的执行：

下达要正式：公司越正式，员工越重视，签订绩效管理合同，要有仪式感。

方法要创新：放弃过去的做法，想到新的方法。

支持要到位：资源要到位，向上司找到更多的资源。

流程管理：解决人员与事情匹配的问题

要把说的变成做的唯一的路径就是流程，人人有事做，事事有人做。

书籍：流程再造

组织管理：解决权力与责任匹配的问题

千斤重担众人挑人人头上有指标

战略管理：解决企业核心竞争力的问题，唯有与众不同，才会情有独钟。

一家公司的战略不是老板脑子里的想法，而是每个员工的做法。

核心能力不等于核心竞争力，具备核心能力不代表在市场上有核心竞争力。

为目标客户创造独特价值的组织能力就叫核心竞争力。一种茶不可能满足所有客户的所有需求。越小的企业越没有资格打价格战。从竞争中找到目标客户，创造独特价值，提高核心竞争力。唯有与众不同，才会情有独钟。组织能力。

文化管理：解决企业持续经营的问题

领导会换代，产品会更迭

唯有文化才能够生生不息

一家公司的文化核心1愿景（梦想，目标）2使命（存在的意义和价值，只有利他才能利己）3价值观（彼此之间相互合作的原则）

三湾改编：把支部建在连队上，指导员：让思想变得纯洁，保持一致。

能力是相对的，看参照物，和谁比

能力是动态的，通过学习、训练不断的成长

提高大家的胜任力。

有心有力：人财—授权：空间机会平台授权形领导

无心有力：人才—沟通、激励推销形领导

有心无力：人材—培养参与形领导

无心无力：人裁—新员工、时间长的老员工（发牢骚、说风凉话）调整岗位吩咐形领导向上沟通要有胆，平级沟通要有胸怀，向下沟通要有肺腑

管理者用下属的第一原则：尽可能发挥下属的长处，避免用到他的短处。

用人之长，天下无不用之人

用人所短，天下无可用之人

管理者与领导者的差异

领导者管理者

明确方向解决问题

构建团队保持稳定

促进变革按章行事

没有不好的员工

只有无能的领导