常用面膜的分类及作用分析

常用面膜的分类及作用分析
常用面膜的分类及作用分析

常用面膜的分类及作用分析

一、按形式分:

A撕拉型面膜:

撕拉型面膜更多地借助了物理作用对皮肤进行深层清洁。使表皮温度升高,从而能促进血液循环和新陈代谢。并且为皮肤去掉死皮。成分中不能添加保湿剂,这对干性皮肤不太适合,另外由于撕拉的动作,敏感肌肤也不太适合。

B水洗型面膜:

因为保湿剂是其中的一种必要成分,所以它不仅能够有效清洁皮肤,而且能利用水分软化阻塞在毛孔口的硬化皮脂,使粉刺和黑头能很容易地被挤出来。水洗型面膜只能清洁皮肤和毛孔口的油脂和污垢,不能深层清洁皮肤。

C乳霜型面膜:

乳霜型面膜质地跟护肤霜差不多,敷完后只要用面纸擦拭干净。乳霜型保养面膜的效果与一般晚霜的效果差不了多少,毛孔偏大的皮肤不适合使用。

D棉布型面膜:

棉布型面膜就是将调配好的高浓度保养精华液吸附在棉布(纸)上,这类面膜没有清洁效果,不适合需要深层清洁的皮肤。

E泡沫型面膜:

它利用气雾剂原理,将气体混入面膜中,由于泡沫的作用,面膜中的有效成分更加活跃,面膜覆盖皮肤表面后,皮肤温度会导致泡沫膨胀,压力变小,在皮肤表面形成负压状态,使毛孔深处的沉淀物和游离物自动排出并被溶解掉,同时面膜中的活性营养成分进入皮肤,所以它不但清洁、吸收效果好,而且使用后效果也比较明显,脸部皮肤清透,没有油腻感,适合各种肤质的女性,可以每天使用,而且非常适合做颈部的肌肤保养!

二、按功效分:

保湿面膜:

保湿型面膜一般分泥膏型面膜和棉布型面膜。泥膏型面膜能非常有效地软化阻塞在毛孔口的硬化皮脂,面部的黑头、粉刺很容易挤出来。泥膏型面膜对中、干、油性皮肤都适合。棉布型面膜是使用有纹理的棉质布承托高浓度的护肤成分乳液,可贴于整个面部。面膜里的物质就开始向皮肤渐渐渗透,并将肌肤与外界空气阻隔开,一方面让水分缓缓渗入表皮的角质,毛孔血管的扩张,血液微循环的增加,会大大促进细胞对面膜中营养性或功效性物质吸收。

美白面膜:

美白成分有效的传到肌肤,质地柔软且渗透性高的面膜能紧贴面部轮廓,美白每寸肌肤。美白面膜要含稳定性维生素C,稳定性维生素C能完全渗入肌肤,有效美白肌肤及去除色斑。要含保湿成分,含保湿成分的美白面膜,它能够真正改善肤质,美

白肌肤之余,还能够使皮肤得到滋养保湿,充足的水分能让肌肤看起来白皙而有透明感。

活肤面膜:

活肤面膜能快速补充水分和营养物质,令肌肤重现弹性、嫩滑。促进易缺乏的透明质酸和胶原蛋白生成,使肌肤更具有张力和弹性。

预测方法的分类

预测方法的分类 郑XX 预测方法的分类 由于预测的对象、目标、内容和期限不同,形成了多种多样的预测方法。据不完全统计,目前世界上共有近千种预测方法,其中较为成熟的有150多种,常用的有30多种,用得最为普遍的有10多种。 1-1预测方法的分类体系 1)按预测技术的差异性分类 可分为定性预测技术、定量预测技术、定时预测技术、定比预测技术和评价预测 技术,共五类。 2)按预测方法的客观性分类 可分为主观预测方法和客观预测方法两类。前者主要依靠经验判断,后者主要借 助数学模型。 3)按预测分析的途径分类 可分为直观型预测方法、时间序列预测方法、计量经济模型预测方法、因果分析 预测方法等。 4)按采用模型的特点分类 可分为经验预测模型和正规的预测模型。后者包括时间关系模型、因果关系模 型、结构关系模型等。 1-2 常用的方法分类 1)定性分析预测法 定性分析预测法是指预测者根据历史与现实的观察资料,依赖个人或集体的经验与智慧,对未来的发展状态和变化趋势作出判断的预测方法。 定性预测优缺点 定性预测的优点在于: 注重于事物发展在性质方面的预测,具有较大的灵活性,易于充分发挥人的主观能动作用,且简单的迅速,省时省费用。

定性预测的缺点是: 易受主观因素的影响,比较注重于人的经验和主观判断能力,从而易受人的知识、经验和能力的多少大小的束缚和限制,尤其是缺乏对事物发展作数量上的精确描述。 2)定量分析预测法 定量分析预测法是依据调查研究所得的数据资料,运用统计方法和数学模型,近似地揭示预测对象及其影响因素的数量变动关系,建立对应的预测模型,据此对预测目标作出定量测算的预测方法。通常有时间序列分析预测法和因果分析预测法。 ⅰ时间序列分析预测法 时间序列分析预测法是以连续性预测原理作指导,利用历史观察值形成的时间数列,对预测目标未来状态和发展趋势作出定量判断的预测方法。

对标管理指标及数据的意义作用

对标管理指标及数据的意义作用 随着全球化经济发展步伐加快,市场竞争格局愈加激烈,在瞬息万变的市场竞争环境中要想立于不败之地,企业必须寻找与新的竞争环境相匹配的经营管理模式。对标管理被视为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式,在同业对标中,对标数据起着重要作用。 泓冰标杆企业管理机构近年来专注对标数据统计研究,经过十几年的客户服务及项目经验,拥有各行各业指标体系及对标数据,包括能源、矿业、电力、制造、烟草等行业,涉及生产数据、销售数据、库存数据、固定资产数据等,为正在对标的企业单位提供专业数据服务。 对标管理中信息化技术的应用能够推动企业经营管理水平的提高,明确自身位置,找准自身差距,发现管理问题,运用对标数据,制定精益措施,实施针对性改进,促进管理水平提升。研究探索对标信息化平台建设,提升对标工作水平。标杆数据的收集和整理是标杆管理的重要基础,结合行业和自身特点对关键指标进行分解、通过多种技术手段进行科学的数据分析是对标数据库建设管理工作的重中之重。 标杆管理强调结合实践,以问题为导向,抓住关键问题去解决。标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。其中核心的方法及工具包括:泓冰标杆四法及对标管理软件系统。 泓冰标杆四法: 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中,总结、提炼出来的理论和方法,是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等

国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法,可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法:是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式,有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想,然后有逻辑性、目的性地交叉,不断地沿着一条主线去延展,进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构,不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用,在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚,因此,也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法 责任层级法:又叫“一域多层分析法”,在标杆管理中,它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即:应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦,聚焦成一个典型的“工作案例”,再把这个案例作为“交叉点”发散出去,分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处,寻找出系统的解决思路,使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用,是一种有效地对标管理方法。 第三法——要素建模法 要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解,直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模,使所有管理工作显性化,从而达到全面全环节管控到位。 要素建模法是标杆管理中的精髓,它的作用在于,不论战略问题和宏观问题,

食品分析方法的分类

食品分析方法的分类 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020

食品分析方法的分类 对食品品质的评价,主要包括食品营养、卫生和嗜好性三个方面。食品分析所采用的分析方法主要有感观分析法、理化分析法、微生物分析法和酶分析法。 1.感观分析法感官分析又叫感观检验或感观评价,是通过人体的各种感官 器官(眼、耳、鼻、舌、皮肤)所具有的视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉,结合平时积累的实践经验,并借助一定的器具对食品的色、香、味、形等质量特性和卫生状况做出判定和客观评价的方法。感观检验作为食品检验的重要方法之一,具有简便易行、快速灵敏、不需要特殊器材等特点,特别适用于目前还不能用仪器定量评价的某些食品特性的检验,如水果滋味的检验、食品风味的检验以及烟、酒、茶的气味检验等。 依据所使用的感觉器官的不同,感官检验可分为视觉检验、嗅觉检验、味觉检验、触觉检验和听觉检验五种。 (1)视觉检定是鉴定者利用视觉器官,通过观察食物的外观形态、颜色光泽、透明度等,来评价食品的品质如新鲜程度、又无不良改变以及鉴别果蔬成熟度等的方法。 (2)嗅觉鉴定是通过人的嗅觉器官检验食品的气味,进而评价食品质量(如纯度、新鲜度或劣变程度) (3)味觉鉴定是利用人的味觉器官(主要是舌头),通过品尝食物的滋味和风味,从而鉴别食品品质优劣的方法。味觉检验主要用来评价食品的风味(风味是食品的香气、滋味、入口获得的香气和口感的综合构成),也是识别某些食品是否酸败、发酵的重要手段。

(4)听觉器官听觉鉴定是凭借人体的听觉器官对声音的反应来检验食品品质的方法。听觉鉴定可以用来评判食品的成熟度、新鲜度、冷冻程度及罐头食品的真空度等。 (5)触觉鉴定是通过被检食品用于鉴定者的触觉器官(手、皮肤)所产生的反应来评价食品品质的一种方法。如根据某些食品的脆性、弹性、干湿、软硬、黏度、凉热等情况,可评判食品的品质优劣和是否正常。 感官分析的方法很多,常用的检验方法有差别检验法,标度和类别检验法、分析或描述性检验法等。 感官分析法虽然简便、实用且多数情况下不受鉴定地点的限制。但也存在明显缺陷,由于感官分析是以经过培训的评价员的感觉作为一种“仪器”来测定食品的质量特性或鉴别产品之间的差异,因此判断的准确性与检验者的感觉器官的明锐程度和实践经验密切相关。同时检验者的主观因素(如健康状况、生活习惯、文化素养、情绪等),以及环境条件(如光线、声响等)都会对鉴定结果产生一定的影响。另外,感官检验的结果大多情况下只能用于比较性的用词(优、良、中、劣等)表示或用文字表述,很难给出食品品质优劣程度的确切数字。 2.理化分析法根据测定原理、操作方法等的不同,梨花分析又可分为物理分析法、化学分析法和仪器分析法三类。 (1)物理分析法通过对被测食品的某些物理性如温度、密度、折射率、旋光度、沸点、透明度的的测定,可间接求出食品中某种成分的含量,进而判断被检食品的纯度和品质。物理分析法简便、实用,在实际工作中应用广泛。

判别分析-四种方法

第六章 判别分析 §6.1 什么是判别分析 判别分析是判别样品所属类型的一种统计方法,其应用之广可与回归分析媲美。 在生产、科研和日常生活中经常需要根据观测到的数据资料,对所研究的对象进行分类。例如在经济学中,根据人均国民收入、人均工农业产值、人均消费水平等多种指标来判定一个国家的经济发展程度所属类型;在市场预测中,根据以往调查所得的种种指标,判别下季度产品是畅销、平常或滞销;在地质勘探中,根据岩石标本的多种特性来判别地层的地质年代,由采样分析出的多种成份来判别此地是有矿或无矿,是铜矿或铁矿等;在油田开发中,根据钻井的电测或化验数据,判别是否遇到油层、水层、干层或油水混合层;在农林害虫预报中,根据以往的虫情、多种气象因子来判别一个月后的虫情是大发生、中发生或正常; 在体育运动中,判别某游泳运动员的“苗子”是适合练蛙泳、仰泳、还是自由泳等;在医疗诊断中,根据某人多种体验指标(如体温、血压、白血球等)来判别此人是有病还是无病。总之,在实际问题中需要判别的问题几乎到处可见。 判别分析与聚类分析不同。判别分析是在已知研究对象分成若干类型(或组别)并已取得各种类型的一批已知样品的观测数据,在此基础上根据某些准则建立判别式,然后对未知类型的样品进行判别分类。对于聚类分析来说,一批给定样品要划分的类型事先并不知道,正需要通过聚类分析来给以确定类型的。 正因为如此,判别分析和聚类分析往往联合起来使用,例如判别分析是要求先知道各类总体情况才能判断新样品的归类,当总体分类不清楚时,可先用聚类分析对原来的一批样品进行分类,然后再用判别分析建立判别式以对新样品进行判别。 判别分析内容很丰富,方法很多。判别分析按判别的组数来区分,有两组判别分析和多组判别分析;按区分不同总体的所用的数学模型来分,有线性判别和非线性判别;按判别时所处理的变量方法不同,有逐步判别和序贯判别等。判别分析可以从不同角度提出的问题,因此有不同的判别准则,如马氏距离最小准则、Fisher 准则、平均损失最小准则、最小平方准则、最大似然准则、最大概率准则等等,按判别准则的不同又提出多种判别方法。本章仅介绍四种常用的判别方法即距离判别法、Fisher 判别法、Bayes 判别法和逐步判别法。 §6.2 距离判别法 基本思想:首先根据已知分类的数据,分别计算各类的重心即分组(类)的均值,判别准则是对任给的一次观测,若它与第i 类的重心距离最近,就认为它来自第i 类。 距离判别法,对各类(或总体)的分布,并无特定的要求。 1 两个总体的距离判别法 设有两个总体(或称两类)G 1、G 2,从第一个总体中抽取n 1个样品,从第二个总体中抽取n 2个样品,每个样品测量p 个指标如下页表。 今任取一个样品,实测指标值为),,(1'=p x x X ,问X 应判归为哪一类? 首先计算X 到G 1、G 2总体的距离,分别记为),(1G X D 和),(2G X D ,按距离最近准则

常见蔬菜种类三种蔬菜分类方法

常见蔬菜种类三种蔬菜分类方法 蔬菜作物种类繁多,据统计,世界范围内的蔬菜共有200多种,在同一种类中,还有许多变种,每一变种中又有许多品种。为了便于研究和学习,就需要对这些蔬菜进行系统的分类。常用蔬菜分类方法有三种,即植物学分类法、食用器官分类法和农业生物学分类法。 常见蔬菜种类三种蔬菜分类方法 一、植物学分类法 依照植物自然进化系统,按照科、属、种和变种进行分类的方法。我国普遍栽培的蔬菜,除食用菌外,分别属于种子植物门双子叶植物纲和单子叶植物纲的不同科。采用植物学分类可以明确科、属、种间在形态、生理上的关系,以及遗传学、系统进化上的亲缘关系,对于蔬菜的轮作倒茬、病虫害防治、种子繁育和栽培管理等有较好的指导作用。常见蔬菜按科分类如下: (一)单子叶植物 1、禾本科(Gramineae)毛竹笋、麻竹、菜玉米、茭白。 2、百合科(Liliaceae)黄花菜、芦笋、卷丹百合、洋葱、韭葱、大蒜、南欧葱(大头葱)、大葱、分葱、韭菜、薤。 3、天南星科(Araceae)芋、魔芋。 4、薯蓣科(Dioscoreaceae)普通山药、田薯(大薯)。 5、姜科(Zingiberaceae)生姜。 (二)双子叶植物

1、藜科(Chenopodiaceae)根菾菜(叶菾菜)、菠菜。 2、落葵科(Basellaceae)红落葵、白落葵。 3、苋科(Amaranthaceae)苋菜。 4、睡莲科(Nymphaeaceae)莲藕、芡实。 5、十字花科(Cruciferae)萝卜、芜菁、芜菁甘蓝、芥蓝、结球甘蓝、抱子甘蓝、羽衣甘蓝、花椰菜、青花菜、球茎甘蓝、小白菜、结球白菜、叶用芥菜、茎用芥菜、芽用芥菜、根用芥菜、辣根、豆瓣菜、荠菜。 6、豆科(Leguminosae)豆薯、菜豆、豌豆、蚕豆、豇豆、菜用大豆、扁豆、刀豆、矮刀豆、苜蓿。 7、伞形科(Umbelliferae)芹菜、根芹、水芹、芫荽、胡萝卜、小茴香、美国防风。 8、旋花科(Convolvulaceae)蕹菜。 9、唇形科(Labiatae)薄荷、荆芥、罗勒、草石蚕。 10、茄科(Solanaceae)马铃薯、茄子、番茄、辣椒、香艳茄、酸浆。 11、葫芦科(Cucurbitaceae)黄瓜、甜瓜、南瓜(中国南瓜)、笋瓜(印度南瓜)、西葫芦(美洲南瓜)、西瓜、冬瓜、瓠瓜(葫芦)、普通丝瓜(有棱丝瓜)、苦瓜、佛手瓜、蛇瓜。 12、菊科(Compositae)莴苣(莴笋、长叶莴苣、皱叶莴苣、结球莴苣)、茼蒿、菊芋、苦苣、紫背天葵、牛蒡、朝鲜蓟。 13、锦葵科(Malvaceae)黄秋葵、冬寒菜。 14、楝科(Meliaceae)香椿。

企业推行卓越绩效模式的作用及意义

企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义: (一)、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求,也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入,可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨,成功借鉴世界一流公司的管理经验。 (二)、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式,建立完善的标杆管理体系并实施推进,对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 (三)、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 (四)、争创全国质量管理奖,树立卓越品牌形象,具有重要意义。

实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法,它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1.引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面:(1)领导、(2)战略、(3)顾客和市场、(4)资源、(5)过程管理、(6)测量分析改进、(7)经营结果。前面六大内容,是企业经营管理的六大“过程”,标准对其均提出了明确的要求,这些要求体现了企业经营管理的系统性,只有全面满足了这些要求,企业才会有卓越的“经营结果”。 2.促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门,同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想,并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3.促使企业不断改进,保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想,以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法,即:“方法”(Approach),评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法,以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性;“展开”(Deployment),评价企业以上方法的展开程度,即方法是否持

16种常用的数据分析方法汇总

一、描述统计 描述性统计是指运用制表和分类,图形以及计筠概括性数据来描述数据的集中趋势、离散趋势、偏度、峰度。 1、缺失值填充:常用方法:剔除法、均值法、最小邻居法、比率回归法、决策树法。 2、正态性检验:很多统计方法都要求数值服从或近似服从正态分布,所以之前需要进行正态性检验。常用方法:非参数检验的K-量检验、P-P图、Q-Q图、W检验、动差法。 二、假设检验 1、参数检验 参数检验是在已知总体分布的条件下(一股要求总体服从正态分布)对一些主要的参数(如均值、百分数、方差、相关系数等)进行的检验。 1)U验使用条件:当样本含量n较大时,样本值符合正态分布 2)T检验使用条件:当样本含量n较小时,样本值符合正态分布 A 单样本t检验:推断该样本来自的总体均数μ与已知的某一总体均数μ0 (常为理论值或标准值)有无差别; B 配对样本t检验:当总体均数未知时,且两个样本可以配对,同对中的两者在可能会影响处理效果的各种条件方面扱为相似;

C 两独立样本t检验:无法找到在各方面极为相似的两样本作配对比较时使用。 2、非参数检验 非参数检验则不考虑总体分布是否已知,常常也不是针对总体参数,而是针对总体的某些一股性假设(如总体分布的位罝是否相同,总体分布是否正态)进行检验。适用情况:顺序类型的数据资料,这类数据的分布形态一般是未知的。 A 虽然是连续数据,但总体分布形态未知或者非正态; B 体分布虽然正态,数据也是连续类型,但样本容量极小,如10以下; 主要方法包括:卡方检验、秩和检验、二项检验、游程检验、K-量检验等。 三、信度分析 检査测量的可信度,例如调查问卷的真实性。 分类: 1、外在信度:不同时间测量时量表的一致性程度,常用方法重测信度 2、内在信度;每个量表是否测量到单一的概念,同时组成两表的内在体项一致性如何,常用方法分半信度。 四、列联表分析 用于分析离散变量或定型变量之间是否存在相关。

标杆管理的定义

标杆管理又称“基准管理”,其本质是不断寻找最佳实践,以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具,它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版,是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 标杆环: 又称为“泓冰标杆环”。它由立标、对标、达标、创标四个环节构成,前后衔接,形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义,其一为选择业内外最佳的实践方法,以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板,可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人,成为企业内部其他部门或个人的榜样,即试点工作。 对标——对照标杆测量分析,发现自身的短板、寻找差距,并分析与尝试自身的改进方法,探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实,在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀,形成超越最初选定的标杆对象,形成新的、更先进的实践方法,进入标杆环,直至成为行业标杆。

泓冰标杆管理四法简介: 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中,总结、提炼出来的理论和方法,是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法,可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法:是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式,有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想,然后有逻辑性、目的性地交叉,不断地沿着一条主线去延展,进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构,不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用,在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚,因此,也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法 责任层级法:又叫“一域多层分析法”,在标杆管理中,它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即:应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦,聚焦成一个典型的“工作案

监管分类中常用的具体分类方法

监督分类中常用的具体分类方法包括: 最小距离分类法(minimum distance classifier):最小距离分类法是用特征空间中的距离作为像元分类依据的。最小距离分类包括最小距离判别法和最近邻域分类法。最小距离判别法要求对遥感图像中每一个类别选一个具有代表意义的统计特征量(均值),首先计算待分象元与已知类别之间的距离,然后将其归属于距离最小的一类。最近邻域分类法是上述方法在多波段遥感图像分类的推广。在多波段遥感图像分类中,每一类别具有多个统计特征量。最近邻域分类法首先计算待分象元到每一类中每一个统计特征量间的距离,这样,该象元到每一类都有几个距离值,取其中最小的一个距离作为该象元到该类别的距离,最后比较该待分象元到所有类别间的距离,将其归属于距离最小的一类。最小距离分类法原理简单,分类精度不高,但计算速度快,它可以在快速浏览分类概况中使用。 多级切割分类法(multi-level slice classifier): 是根据设定在各轴上值域分割多维特征空间的分类方法。通过分割得到的多维长方体对应各分类类别。经过反复对定义的这些长方体的值域进行内外判断而完成各象元的分类。这种方法要求通过选取训练区详细了解分类类别(总体)的特征,并以较高的精度设定每个分类类别的光谱特征上限值和下限值,以便构成特征子空间。多级切割分类法要求训练区样本选择必须覆盖所有

的类型,在分类过程中,需要利用待分类像元光谱特征值与各个类别特征子空间在每一维上的值域进行内外判断,检查其落入哪个类别特征子空间中,直到完成各像元的分类。 多级分割法分类便于直观理解如何分割特征空间,以及待分类像元如何与分类类别相对应。由于分类中不需要复杂的计算,与其它监督分类方法比较,具有速度快的特点。但多级分割法要求分割面总是与各特征轴正交,如果各类别在特征空间中呈现倾斜分布,就会产生分类误差。因此运用多级分割法分类前,需要先进行主成分分析,或采用其它方法对各轴进行相互独立的正交变换,然后进行多级分割。 最大似然分类法(maximum likelihood classifier):最大似然分类法是经常使用的监督分类方法之一,它是通过求出每个像元对于各类别归属概率(似然度)(likelihood),把该像元分到归属概率(似然度)最大的类别中去的方法。最大似然法假定训练区地物的光谱特征和自然界大部分随机现象一样,近似服从正态分布,利用训练区可求出均值、方差以及协方差等特征参数,从而可求出总体的先验概率密度函数。当总体分布不符合正态分布时,其分类可靠性将下降,这种情况下不宜采用最大似然分类法。 最大似然分类法在多类别分类时,常采用统计学方法建立起一个判别函数集,然后根据这个判别函数集计算各待分象元的归

最新规章制度的作用(精选多篇)

规章制度的作用(精选多篇) 第一篇:企业规章制度的作用 企业规章制度的作用 (1)依法制定的规章制度可以保障企业合法有序地运作,将纠纷降低到最低限度。 (2)好的企业规章制度可以保障企业的运作有序化、规范化,降低企业经营运作成本。 (3)规章制度可以防止管理的任意性,保护职工的合法权益;对职工来讲服从规章制度,比服从主管任意性的指挥更易于接受,制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要。 (4)优秀的规章制度通过合理的设置权利、义务及责任,使职工能预测到自己的行为和努力的后果,激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。 第二篇:企业制定规章制度的作用 企业制定规章制度的作用 一、依法制定的规章制度可以保障企业合法有序地运作,将纠(请收藏好范文,请便下次访问)纷降低到最低限度。 二、好的企业规章制度可以保障企业的运作有序化、规范化,降

低企业经营成本。 三、规章制度可以防止管理的任意性,保护职工的合法权益;对职工来讲服从规章制度,比服从主管任意性的指挥更易于接受,制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要。 四、优秀的规章制度通过合理的设置权利、义务及责任,使职工能预测到自己的行为和努力的后果,激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。 第三篇:企业规章制度有什么作用 企业规章制度有什么作用 1、规章制度首先是应用于标准化管理。即制度可以规范员工的行为,规范企业管理等。这样说起来比较空泛。比如:有着全面完善的规章制度,公司内部员工工作积极性可以得到广泛调动,因为不会出现有人干的工作少而拿到和平日经常加班的同事一样多的薪金待遇;这也是出于人力资源的考虑,员工最注重的因素——发展和公平。公平就是靠制度来体现的。 2、有些企业的规章制度是应用于标杆管理。即制度中明确指出公司的发展目标,指出面向此标准所要做到的项目。

对标管理的定义_什么是标杆管理

标杆(对标)管理的定义 什么是标杆管理?标杆管理的定义是什么?目前很多单位的负责人都在考虑做对标,但是对对标管理是什么一无所知,下面让我们从其理论部分开始了解一下对标管理。希望下面的介绍可以对您有所帮助。 标杆管理又称“基准管理”,其本质是不断寻找最佳实践,以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具,它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版,是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 标杆环: “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成,前后衔接,形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义,其一为选择业内外最佳的实践方法,以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板,可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人,成为企业内部其他部门或个人的榜样,即试点工作。

对标——对照标杆测量分析,发现自身的短板、寻找差距,并分析与尝试自身的改进方法,探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实,在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀,形成超越最初选定的标杆对象,形成新的、更先进的实践方法,进入标杆环,直至成为行业标杆。 泓冰标杆管理四法: 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中,总结、提炼出来的理论和方法,是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法,可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法:是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式,有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想,然后有逻辑性、目的性地交叉,不断地沿着一条主线去延展,进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构,不断的提出最行之有效的解决方案。

统计分析分类以及SPSS分析方法

统计分析分类以及SPSS分析方法 一、统计分析内容的分类 人类对客观事物的理解是多种多样的,这些理解能够是企业生产的规模,能够是企业生产机器的稳定性,能够是一个地区的教学质量,能 够是市场经济的规律,也能够是一个时期的经济形势或环境等等。撇 开这些形形色色的形式内容,人们对客观事物的理解从目的来看可分 为表面理解和本质理解两种。本文将这种从形式内容中抽象出来的对 客观事物的理解称之为统计分析内容。表面理解就是对客观事物表面 特征的理解;本质理解是从客观事物表面特征出发,最终得到超越客 观事物表面特征的本质特征的理解。同样,与统计分析内容相对应的 统计分析(方法)就可分为表面分析和本质分析两种。在统计分析方 法的使用上,形式内容的理解与统计分析方法的关联不大,反而是在 统计分析内容理解(对客观事物表面理解和本质理解)上,分析方法 的使用差别较大,所以本文主要从统计分析方法的角度对统计分析内 容加以细分。在SPSS中,横向叫个案,所有个案组成样本;纵向叫变量,一个变量代表客观事物的某方面特征。表面理解在SPSS中主要对 应于样本理解,目的是理解样本所代表的具体事物的特征(当然样本 的特征离不开变量,但目的不在变量)。本质理解则以样本数据为基础,总结出同类事物的普遍特征,这些特征就是变量自身的特征(它 从样本出发,但又超越样本),所以本质理解能够认为就是对变量的 理解。统计分析内容的划分与人们对客观事物的理解规律也密不可分。人类对客观事物的理解都是由浅入深、由外及里的。这种由浅入深、 由外及里的理解过程正好体现了表面理解和本质理解两个过程。统计 分析的两种内容既是人们对客观事物理解的两个方面,也是人们对客 观事物理解的两个过程,但它们能够是相互独立的。因为人类出于理 解目的的需要能够只理解客观事物的表面,也能够只理解客观事物的 规律。 (一)表面理解

标杆管理重要性认识与实施

标杆管理重要性认识与实施 中国有句古话,“以铜为鉴,可以正衣冠;以史为鉴,可以知兴替;以人为鉴,可以明得失”。其实,做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子,明得失,找差距,而后才能进步。富瑞分公司作为同行业中的新兴企业,知道自己的不足和差距才是公司不断发展的动力,无疑推行标杆管理将是最快捷、实用的途径。针对标杆管理的学习谈一点认识以供共勉。 一、标杆管理的起源及应用现状 自施乐(Xerox)公司成功首开标杆管理以来,全球众多的知名企业,如IBM、AT&T、Kodak、美孚石油等世界500强企业,纷纷把标杆管理作为竞争的最佳指导,优化企业实践,来改善或巩固自己的竞争地位。标杆管理成为了国外企业公认的一种“求强”的管理方式,它也被列为“美国国家品质奖”审核的一项关键项目。而且,在国外它已得到了政府公共部门等非企业组织的重视和应用,并收到了良好的效果。“标杆管理”一词在国内也已不再陌生,我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。实际上通俗地讲,标杆管理就是“向榜样学习”,道理非常简单,但标杆管理不是一句口号,而是一个行之有效的方法体系,是解决向榜样学什么、怎么学、以及要学得怎样的“成绩”等关键问题的利器。 二、标杆管理的定义及内涵

美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程,通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较,以获得协助改善经营绩效的信息。”借鉴这个定义,本文认为标杆管理是以一种系统化、结构化的方式来不断地寻找和甄别业界或其他行业中某一层面的最佳实践,并将本组织的相同层面与其进行比较,找出差距,进而引进最佳实践,以提高绩效并进行赶超的一种持续的管理活动。标杆管理蕴含着科学管理规律的深刻内涵,较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。标杆管理虽然产生于企业,但由于其本身具有的学习性和开放性,它同样适用于政府公共部门等非企业组织,它背后的理念是开放的:主动谦虚地以“合作”和“双赢”的态度向一切可以借鉴的最佳实践进行创造性地学习,不断地实现绩效的突破、提高、超越。 三、标杆管理的实施 标杆管理属于应用研究,它有其系统化、结构化的实施步骤。经查阅大量的资料归纳、总结了如下一些学习心得,仅供探讨。 1 确定标杆项目及目标、范围;明确的目标和一个控制严格、界定清晰的范围对成功地实施标杆管理是必不可少的,可以避免实施标杆管理过程中的盲目性。 2 分析自己的程序勾画出一张详尽图表,展示标杆项目工作程序中的每一步骤和工作程序彼此之间的关系,并定位关键点,注明工作程序的完成方式,以便对实际正在运作的情况有一个透彻了解。 3 考察潜在的标杆对象(合作伙伴);标杆管理小组要从尽可能

什么是泓冰标杆管理

什么是泓冰标杆管理 陈泓冰标杆管理体系,以辩证唯物主义为理论指导,来源于社会实践,作用于社会实践,检验于社会实践,以崭新的理念,实现了管理学领域的一个飞跃。 陈泓冰: 全球全面标杆(基准)管理模式理论体系创始人; 国家质量奖卓越绩效实践研究者;“标杆兴国论”的倡导者; 基准经济学理论奠基人;要素管理、战略协同理论奠基人; 品牌国际化及跨文化管理、精细化、精益管理、集团管控、政府创新、国家质量奖卓越绩效管理高级顾问。 陈泓冰老师有着从销售人员到国外大型综合集团市场总监、国内中型企业集团副总经理,从管理咨询师至高级培训师等从业经历。目前为多家知名大学客座、特邀教授。 陈泓冰老师曾任职于国际TANICO销售总监(海外),带领多国籍销售团队,客户遍及亚非欧美50多个国家,并在海外指导大型中国商贸城规划及运营; 陈泓冰老师曾任职于北京某集团投资顾问公司副总(实体投资及房地产),创下全国地产单价最高纪录(50.08元/天/米),大型地产开业筹备时间最短纪录(立项到开业20天); 陈泓冰老师曾任职于JAMEWISH国际品牌顾问公司高级咨询师,与多个全国知名专家合作数十个大型咨询项目,塑造多个全国知名品牌。 标杆管理又称为“基准管理”。“标”是指标准,“杆”是指参照物。 “标杆”是一个值得模仿的榜样,可以是工作方法,模式,流程,或是某一个具体标准。标杆管理的本质意义是通过不断地“测量分析与持续改进”,在立标、对标、达标、创标的过程中,创造组织自身的管理模式或者工作模板,从而推进管理工作的科学化、简约化、高效化,最终达到建设卓越组织,提高工作效率,优化管理环境,极大地创造价值和效益的目的。 陈泓冰以20年的工作实践和广泛的社会调研为基础,以美国目前最先进的标杆管理为最初研究起点,融合西方众多哲学思想、管理理念和中华传统文化、本土现代管理经验于一体,汲取精华,去其糟粕,立“主脑”,剪“支脉”,研究创建了一套简单、直接的解决问题的实际操作方法——泓冰标杆管理体系。 泓冰标杆管理四法,是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中,总结、提炼出来的理论和方法,是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采

标杆管理

基于标杆管理的绩效考核 第一节标杆管理的形成和演变 1.什么是标杆管理 标杆管理,也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程,它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象,通过持续改善来强化本身的竞争优势。所谓标杆即Benchmark,最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记,是测量学中的“水准基点”,在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。 标杆管理实质上就是模仿和创造,是一个有目的有目标的学习过程。通过学习,企业重新思考和设计经营模式,借鉴先进的模式和理念,再进行本土化改造,创造出适合自己的全新最佳经营模式。 综合一些权威学者和机构对于标杆管理的诠释,我们可以这样来描述标杆管理:不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践,以此为标杆,将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较,分析这些标杆企业达到优秀水平的原因,结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略,从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 2.标杆管理的产生背景 公元前4世纪的时候,古老的中国就有了标杆管理的思想。中国古代著名的军事家孙武在其流芳百世的《孙子兵法》中写道:“知己知彼,百战不殆”。事实上,西方学者也把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础。 理论化、系统化的标杆管理必须首先提及美国的施乐公司,实际上,视其为标杆管理你的鼻祖也不为过。早在1979年,施乐公司最先提出“标杆管理”的概念,一开始只是在公司的几个部门做标杆管理,到1980年扩展到整个公司范围。当时以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现,有些日本厂家以施乐公司制造的成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻,市场占有率锐减。为了应对此挑战,公司最高层领导决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划。公司派雇员到日本的合作伙伴—富士施乐以及其他日本公司进行考察,详细了解竞争对手的情况。接着公司便要确定竞争对手是否领先,为什么领先,存在的差距咋么才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标,并制定了达到这些目标的计划。 通过标杆管理,施乐公司使其制造成本降低了50%,产品开发周期缩短了25%,人均创收增加了20%,并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%,公司重新赢得了原先市场占有率。行业内有关机构连续数年评比,就复印机六大类产品中施乐公司有四类在可靠性和质量方面名列第一。 3.标杆管理的发展与现状 3.1标杆管理的发展 第一阶段:进行竞争产品的比较分析 第二阶段:进行工艺流程的标杆管理阶段 第三阶段:标杆管理最佳企业管理实践的阶段 第四阶段:战略性标杆管理阶段 第五阶段:全球标杆管理阶段 3.2标杆管理的现状 施乐公司在标杆管理方面首开先河后,美国许多大公司也群起效尤,纷纷展开此项研究。

标杆管理的作用与分类

标杆管理的作用与分类 标杆管理的作用 1.追求卓越 2.流程再造 3.持续改善 4.创造优势,塑造核心竞争力 5.有助于建立学习型组织 标杆管理的分类 一.按标的不同分类 1.内部标杆管理 2.竞争标杆管理 3.功能标杆管理 4.流程标杆管理 二.按内容的不同分类 1.产品的标杆管理 2.过程标杆管理 3.管理标杆管理 4.战略的标杆管理 5.最佳实践标杆管理 三.按信息收集方法的不同分类 1.单向的标杆管理 2.合作的标杆管理 标杆管理的实施 一.标杆管理导入的必要条件 高层管理人员的兴趣与支持 对企业(产业或国家)运作和改进要求的充分了解 接受新观念,改变陈旧思维方式的坦诚态度 愿意与合作者分享信息 致力于持续的标杆管理 有能力把企业(产业或国家)运作与战略目标紧密结合起来 (企业)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息 (企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力 追求高附加价值 避免讨论定价或竞争性成本等方面的敏感内容 不要向竞争者索要敏感数据 未经许可,不要分享所有者信息 选择一个无关的第三者,在不公开企业名称的情况下集成和提供竞争性数据 不要基于标杆数据而向外界贬低竞争者的商务活动

二.组织标杆管理的原因和常见的标杆管理领域原因: 1.战略规划 2.预测 3.创新 4.产品或流程比较 5.设定目标 常见的标杆管理领域 1.产品及服务 2.工作流程 3.支援功能 4.组织业绩 5.战略 三.实施标杆管理的核心:如何设计合理的标杆 1.与战略的关系 2.以流程的思路选择标杆 3.考虑时空因素 4.具有前瞻性 5.采用多指标体系 6.重视环境因素 7.选择合理的标杆对象 8.要有动态的标杆目标 四.标杆管理的推进步骤—米歇尔的5步骤模型 1.内部研究与初步竞争性分析 2.组成标杆管理团队 3.选定标杆管理伙伴 4.收集及分析信息 5.采取改革行动 标杆管理的问题及其突破方向 一.针对忽视创新和服务对象的突破措施二.针对认识与操作不当的突破措施 1.混淆标杆管理和调查 2.认为预先存在共同的“标杆” 3.忽视服务和用户满意 4.过程太长,太过于复杂,管理失控 5.定位不准 6.未了解自己 7.基准对象选择不当 8.企图一蹴而就

16种统计分析方法

16种常用的数据分析方法汇总 2015-11-10 分类:数据分析评论(0) 经常会有朋友问到一个朋友,数据分析常用的分析方法有哪些,我需要学习哪个等等之类的问题,今天数据分析精选给大家整理了十六种常用的数据分析方法,供大家参考学习。 一、描述统计 描述性统计是指运用制表和分类,图形以及计筠概括性数据来描述数据的集中趋势、离散趋势、偏度、峰度。 1、缺失值填充:常用方法:剔除法、均值法、最小邻居法、比率回归法、决策 树法。 2、正态性检验:很多统计方法都要求数值服从或近似服从正态分布,所以之前 需要进行正态性检验。常用方法:非参数检验的K-量检验、P-P图、Q-Q图、W 检验、动差法。 二、假设检验 1、参数检验 参数检验是在已知总体分布的条件下(一股要求总体服从正态分布)对一些主要的参数(如均值、百分数、方差、相关系数等)进行的检验。 1)U验使用条件:当样本含量n较大时,样本值符合正态分布 2)T检验使用条件:当样本含量n较小时,样本值符合正态分布 A 单样本t检验:推断该样本来自的总体均数μ与已知的某一总体均数μ0 (常为理论值或标准值)有无差别; B 配对样本t检验:当总体均数未知时,且两个样本可以配对,同对中的两者在 可能会影响处理效果的各种条件方面扱为相似; C 两独立样本t检验:无法找到在各方面极为相似的两样本作配对比较时使用。 2、非参数检验

非参数检验则不考虑总体分布是否已知,常常也不是针对总体参数,而是针对总体的某些一股性假设(如总体分布的位罝是否相同,总体分布是否正态)进行检验。 适用情况:顺序类型的数据资料,这类数据的分布形态一般是未知的。 A 虽然是连续数据,但总体分布形态未知或者非正态; B 体分布虽然正态,数据也是连续类型,但样本容量极小,如10以下; 主要方法包括:卡方检验、秩和检验、二项检验、游程检验、K-量检验等。 三、信度分析 检査测量的可信度,例如调查问卷的真实性。 分类: 1、外在信度:不同时间测量时量表的一致性程度,常用方法重测信度 2、内在信度;每个量表是否测量到单一的概念,同时组成两表的内在体项一致 性如何,常用方法分半信度。 四、列联表分析 用于分析离散变量或定型变量之间是否存在相关。 对于二维表,可进行卡方检验,对于三维表,可作Mentel-Hanszel分层分析。 列联表分析还包括配对计数资料的卡方检验、行列均为顺序变量的相关检验。 五、相关分析 研究现象之间是否存在某种依存关系,对具体有依存关系的现象探讨相关方向及相关程度。 1、单相关:两个因素之间的相关关系叫单相关,即研究时只涉及一个自变量和一个因变量; 2、复相关:三个或三个以上因素的相关关系叫复相关,即研究时涉及两个或两个以上的自变量和因变量相关;

标杆管理(1)

功能性流程标杆分析 功能性流程标杆分析的对象不限同业,而是选择一特定功能或作业流程,针对在这个领域内已建立卓越性的机构,进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构,而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例,为提升馆员人力资源管理效能,应向以人力资源管理极享盛名的企业取经,即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考,有助于创新服务与作业流程的提出。 功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法,很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法,使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人,天外有天”。功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远(对方可能在不同的国家),必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库,否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此,由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破,因此尽管实行困难,它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。

标杆管理关键是推动企业管理水平的持续改进和提升 标杆分析法 出自MBA智库百科(https://www.360docs.net/doc/963940404.html,/) (重定向自Benchmarking) 标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK),又称竞标赶超、战略竞标 [编辑] 标杆分析法的定义 基准化分析法(benchmarking)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程,是一种评价自身企业和研究其他组织的手段,是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说,基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程的研究分析。 菲利普·科特勒解释说:“一个普通的公司和世界级的公司相比,在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必败”。其实这是很简单的道理。 Benchmarking法起源于Xerox公司,施乐曾是影印机的代名词,但日本公司在第二

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