华润集团发展历程中的五次转型

第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～80 年代中期）

这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。

第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～90 年代初）

为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、

北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。

第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）

以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。从90 年代初至今，华润一直十分重视利用好国际资本市场，成为华润的核心竞争力之一。

第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型（90 年代中期始）

这一时期最大的特点是通过规模化经营、系列化发展、专业化管理的理念，初步形成多元化控股公司的经营格局。针对80 年代中开始多元化投资所产生的问题，1996 年华润集团董事会决定进行企业调整，收缩海外办事处及国内贸易机构，确定多元化发展重点，清理了一批无盈利前景、不符合整体发展方向的企业，对业务相近的企业及同类投资项目进行合并重组，实行统一经营管理。同时，调整子公司的投资权限，完善投资管理制度，加强财务管理，严格财务制度，1996年起改用股东资金保值增值考核体系。这一系列的改革使华润集团多元化控股公司的格局逐渐清晰，为未来的发展打下了良好的基础。

第五阶段：集团多元化，利润中心专业化（2000 年开始至今）

华润集团是一家多元化控股企业，最大的挑战来自如何合理配置资源，形成行业竞争力。为此华润集团确立了“集团多元化，利润中心专业化”的发展战略，集团是多元化的控股公司，旗下利润中心都是具有较强竞争力和市场地位的专业化企业。为了执行这一战略，内部通过推行6S 管理体系及其他先进的管理理念和工具，外部通过并购、重组、加大投资、上市等行动，多元化控股公司的管理理念与模式日渐成熟。目前华润集团共有19个一级利润中心，涉及地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等九大行业，并在通讯、基础建设等其他领域进行策略性投资。

华润公司风险评估报告

华润公司风险评估报告 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

华润公司法律风险评估报告 ——风险投资中心王志冬关键词：制度法律风险压力测试信用法律风险财务法律风险分析摘要：依据对风险的识别，华润公司存在三大法律风险：现有公司法人人格制度存在的缺陷导致的制度法律风险、信用法律风险分析、财务法律风险分析。进行法律风险评估的第一个重要步骤是做好风险识别。通过对山东华润制药有限公司的《材料编报说明》、《山东华润制药有限公司章程》、《山东华润有限公司关于修改公司章程的议案》对华润公司的制度法律风险进行了识别分析；通过应收帐款部分得注解和2005年至2007年三个年度的资产负债表、损益表进行了信用法律风险的识别；通过综合材料中其他应付款、其他应收款、短期借款进行了财务法律风险的识别。依据对风险的识别，华润公司存在三大法律风险：现有公司法人人格制度存在的缺陷导致的制度法律风险、信用法律风险分析、财务法律风险分析。一、现有公司法人人格制度存在的缺陷导致的制度法律风险公司的人格特性是一种的抽象的概念，公司是股东实现取得利益的一种形式，公司在经营上仍要通过股东的行为开展经营活动，公司直接或间接地受控于股东的行为，公司在经济上不可能独立于股东。如股东在不受法律约束的情况下，必然为了追求最大利润的实现而滥用法人人格制度。在公司的股东滥用公司独立人格和股东有限责任，侵害债权人利益时，债权人由于缺乏维护自己利益的法律保障，而得不到法律救济。如果没有法律约束公司法人人格及股东有限责任的滥用，而不否定公司法人人格，必将对社会公正、正义的实现产生影响。为了杜绝股东滥用公司法人人格的行为发生,及对其行为所产生的后果进

大学生对华润万家超市顾客满意度调查问卷数据统计情况总报告分析

大学生对华润万家客户满意度调查分析为了更好地掌握客户满意度的调查方法及学习调查报告的写作，我对大学生对华润万家的顾客满意度进行立一次问卷调查。被调查人群为西安工业大学未央校区九公寓男生和十公寓女生。调查内容不涉及个人隐私。问卷总数100份，实际生效100份，统计结果如下： 1、性别：图1 由图表知，在顾客男女比例方面，到华润万家购物的顾客中男女比例不太均衡，女顾客的比重较大，占顾客总数的61%，而男顾客只占39%，由此可见超市宣传的重点是女性顾客，同时也要加大对男性顾客的宣传力度。 2、请问您去华润万家超市购物的主要原因是什么图2 由图表知，从顾客到华润万家购物的动机看，有一半人到华润万家购物的主要原因是方便，因为华润万家超市在西安市有多家分店，交通都比较便利。还有一部分人到华润万家购物时因为华润万家价格实惠，物超所值。可以得出

华润万家在产品质量和服务态度方面有待提高。 3、请问您来华润万家超市购物的频率是图3 由图表知，人们到华润万家购物的频率有相当一部分人是不定期的，也有与之相当的一部分人是一个月1-2次，还有一部分人是一个学期1-2次，所以，华润万家超市应该想方设法提高顾客忠诚度，增加回头客的数量。 4你对华润万家超市商品总体价格的印象是图4 由图表知，在对华润万家超市上评价格方面来看，认为价格合理与价格偏高的消费者占所调查人数的份额都接近于50%，可以说是平分秋色，认为偏低的只占极少部分。可见华润万家超市在某些价格偏高的商品上可有稍作降低的余地，以获得消费者更好的满意程度。 5、请问您觉得北京华润万家超市的总体产品质量如何

图5 由图表知，在产品质量方面，被调查者中72%的消费者认为比较好，认为一般的占13%，感觉差的只占了极少一部分，而认为很好的只占了10%的份额。可见华润万家的商品质量还是没多大问题的，但要能完全达到消费者的要求又存在这一段很长的距离，超市对此的战略应该是保持现有的良好形势，精益求精。 6、你觉得超市现有商品的种类图6 由图表知，在商品总类方面，将近60%的消费者认为基本满足购物需要，而认为齐全的只占10%，反应更新较慢、品种太过单一的占了30%。因此在这方面超市还有必要进一步强化，进购更齐全的商品和加快商品的更新周期来满足不同层次的消费者的需求，从而获得更好的经济效益。采取的方式可以有直接向

沈阳华润置地广场项目总体规划设计任务书(商业新版)DOC

沈阳华润置地广场项目总体规划设计任务书一、项目概况及用地分析 1、宗地位置宗地位于沈阳市一环内，沈阳市中轴线的建设大路北侧，原址为沈阳华润雪花啤酒厂西厂区，行政隶属于铁西区，属于铁西核心区位的重点工程项目。宗地城市位置图

2 、宗地四至及占地面积宗地四至范围：宗地东至应昌街；南至建设大路；西至兴华街；北至北四东路，地块面积约73000平方米。宗地四至范围图 3、规划要求容积率控制要求：其中A地块为商住用地，B地块为住宅用地

二、规划设计原则要求 1.项目定位 ●是集购物、酒店、写字楼、高尚住宅等功能为一体的都市综合体项目。 ●项目整体定位应体现中高档、高素质。 2.项目规划产品 ●购物中心计容面积：约100000平方米 ●酒店计容面积：约18000平方米 ●写字楼计容面积：约36000平方米 ●服务式公寓计容面积：约70000平方米 ●住宅计容面积：约200000平方米 ●底层商业计容面积：约20000平方米 3.道路出入口 ●车辆出入口暂不作明确规定，但应满足城市规划的基本要求 4.日照规定和朝向、退线要求 ●日照间距规定符合沈阳市政府64号令之相关规定 ●退红线要求：住宅退用地红线8米，商业退用地红线为10米三、总体规划原则 1、设计风格：简洁、典雅、现代、亲和、以人为本 2、布局：应考虑分期开发的可行性，处理好购物中心、酒店、写字楼与居住私密性之间的矛盾，商业动线在地下与地上均保持连续 3、交通 -地铁站点及bus公交车站设置与方案充分结合的设计研究 -停车数量及停车库分布 -人流、车流连接自然、顺畅、便捷 -车流、人流应良好区分 -出入口：各功能区的出入口应相对独立 -各功能区之间应有适当交通联系 4、其他 -应尽量处理好景观、日照、气候、风向、气味、噪音等的关系 -应便于接近、维护四、购物中心 ◆业态分布合理、动线规划合理，建筑空间划分应富有弹性

华润公司投资管理手册

投资管理办法

二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。第一部分总则第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、

兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，

形成“大华润”。组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方向无关的项目。第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速进展。 2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。 3.研究进展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才对其投资活动予以资源支持。 4.严格限制行业调整类业务的资源投入，有投资需求时

关于华润超市财务管理发展趋势的调查报告

毕业综合实践报告专业班级：学生姓名：学号：指导教师：二○一六年月日

关于华润超市财务管理发展趋势的调查报告一、华润超市企业集团财务管理的基本分析华润超级市场也叫做华润万家，是1984年2月14日成立并开始营业的，它主要是经营超市和批发，到了1990年，向大陆发展业务，1999年，华润超级市场在香港上市，2005年，为配合发展的趋势，又改名为华润万家超级市场.并以新的太阳花作为公司的标志。2001年，华润集团在深圳又兼购了万家百货公司，与万家百货合并成为大陆第一家华润万佳超级市场。2004年6月，太阳花作为集团的标志在大陆正式挂牌，它标志着华润集团有积极向上的生命力，并表示集团的服务优质，对待顾客热情诚恳，致力于为每一位顾客开创一个阳光健康的生活服务模式。这朵太阳花有六个花瓣，分别代表着企业的服务、地点、价格、沟通、顾客和商品，华润集团在2004年股份权益就达到35%，苏果超市股权以11.5%，其总交易资产可达到6.603亿人民币，以此华润万家成为华润创业的附属企业，并且也持有苏果超市的85%的股权。在2006年，又收购了沃尔玛超市的30%股权，成为商业发展的传奇。二、华润集团财务管理的体系多元化的发展模式是华润发展的重要方向，它的多元化发展趋势特征是地域分布广、产业发展的跨度大、业务之间的关系也较小，母子公司之间的关系也比较复杂。而它的企业发展整合思路为“从鸡蛋道导弹”以政府和资金为企业集团发展的背景，在国内收购零售业、房地产、纺织业、啤酒业、电力、建材、电子等一系列毫不相关的产业。 1、母子公司财物管理与控制模式的选择母公司就是企业集团的管理中心，它主要是将企业的主要资产、主要利润来源和主营业务进行规范，而华润超市就是将这种具有战略性意义的产业叫做集团的一级利润中心。而母公司就是企业利益控制的总部，它也就只负责管理一级的利润中心，而其余的子公司则是管理集团分化好的二级、三级利润中心，并且，这其余的利润中心也统一的归一级利润中心负责。在华润一级的利润中心也被认为是次级的企业资产经营管理者，是可以在集团企业授权的范围内开展其利润收益所需要的一切经营管理方式的。从而也就能够占用企业最大的资本回收利率和

华润集团下属华润投资及资产管理有限公司

华润集团下属华润投资及资产管理有限公司招聘应届毕业生32人公司简介：华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一，是中央直属企业。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥（HK1313）。在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。截至2008年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1,450亿港元，员工人数达30万人，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。在2008年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力于将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。华润投资及资产管理有限公司为华润（集团）有限公司附属公司，于1988年在香港注册成立，主要负责集团投资并购和资产经营管理业务。公司成立20年来业绩卓越，收购并培育了华润电力、华润万家、长春置地、华润信托等多个一级利润中心。截至2008年底，公司为集团经营管理的资产总值约500亿港元，业务涉及保险顾问、旅游地产开发、商务酒店、基础设施、通讯、修船等领域，业务范围分布在香港、北京、上海、深圳、广州、海南、成都等20多个城市及地区。未来公司将一如既往地推动集团主业发展，不断发掘有创造价值的投资机会，为集团培育新的主营业务，通过投资和资产管理创造价值，实现股东价值和员工价值最大化，并致力于成为中国内地最优秀的投资及资产管理公司。华润停车场发展有限公司为华润投资及资产管理有限公司下属公司，于2007年在香港注册成立，主要从事中国内地城市停车场及配套商业的投资、建设和管理。作为华润集团新兴行业的代表，公司锐意开拓勇于进取，凭借华润与股东、政府和商业伙伴的良好关系，通过专业化的管理、创新性的运作，使得公司业务快速发展。截至2009年底，公司已在成都、中山、唐山等多个城市设立

华润万家连锁超市市场调研报告

华润万家连锁超市市场调研第一部分调研的主要说明一、调研项目背景全球第一家的超级市场诞生在1930年8月的美国。而在我国发展却只有10多年，特别是近几年来更是进入快速发展和成熟期。现对南昌市这个小范围，到处都有大型超市：大润发，沃尔玛，家乐福，天虹，丽华，洪客隆，百盛等等，但是华润万家是这几年发展最快的一家，南昌市之前是没有华润万家的，通过并购洪客隆，华润万家迅速占领了南昌市场，成为规模比较大的超级市场中分店最多的一个，在好几个商业圈都打开了市场。然后零售市场的竞争是残酷的，华润万家面对的竞争的对手不只是大小型超市，还有便利店、小卖部，各大小商店及肉菜市场等。

二、企业现状简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最大的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、华润堂、乐都汇、Ole’、blt、V+、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。华润万家创立于1984年，30年来，华润万家始终在可持续发展、企业社会责任以及提供就业机会等领域担任表率作用。2014年华润万家全国自营门店实现销售1040亿元，自营门店总数达到4127家。2014年华润万家与TESCO中国业务合并，这是民族零售品牌与国际接轨、实现跨越式发展的重要一步。截至目前，合资完成后华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，264个城市，员工人数超过30万。华润万家作为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的战略合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。华润万家秉承着“与您携手改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，致力成为改善大众生活品质的卓越零售企业。三、调研目的消费者的购物行为是复杂多变的，购物环境、促销手段以及超市的服务态度

房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书

目录第一部分2015年业绩回顾 (1) 一、2015年经营业绩 (1) 二、资本市场表现 (16) 三、2015年完成的重点工作 (20) 第二部分“十二五”战略规划 (49) 第一章行业前景分析 (49) 一、未来五年行业展望 (49) 二、2016年住宅及土地市场预测 (51) 第二章发展目标 (53) 一、使命 (53) 二、愿景 (53) 三、战略目标 (53) 四、主要任务 (54) 五、战略举措 (54) 第三章商业模式——如何竞争 (56) 一、住宅高效开发 (56) 二、投资物业 (61) 三、增值服务 (72)

第四章“十三五”新增土地资源计划 (74) 一、资源现状 (74) 二、新增土地资源 (74) 三、融资来源 (76) 第五章组织能力 (80) 一、资源获取能力 (80) 二、资金获取能力 (80) 三、高效的产品定义能力 (82) 四、商业地产高效开发能力 (82) 五、高品质 (84) 六、人力资源 (84) 七、风险管理能力 (85) 第三部分2016-2020年财务预算 (87) 一、2016-2020年预算情况 (87) 二、2016年各利润中心预算 (89) 三、2016年住宅项目全资金动态累计税后利润率 (91) 四、2016年签约额预算 (94) 第四部分2016年商业实施计划 (98) 一、住宅开发实施计划 (99) 二、投资物业实施计划 (106) 三、工程管理 (112)

四、品牌管理 (130) 五、物业管理 (130) 第五部分附件 (132) 附件1：2016-2020年华润置地全口径损益表 (132) 附件2：2016-2020年华润置地全口径资产负债表 (132) 附件3：2016-2020年华润置地全口径现金流量表 (132) 附件4：2016年华润置地资金预算 (132)

华润集团调研报告(同名8920)

华润集团调研报告一、基本情况 1、华润集团（1）发展历程华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。（2）产业发展华润集团目前拥有电力、地产、消费品、水泥、金融、医药和燃气等7大战略业务单元（SBU）、6家香港上市公司

（华润电力、华润置地、华润创业、华润水泥、华润燃气、华润微电子）、15家一级利润中心、1819家企业、用工总数45万。其中，华润电力是内地效益最好的独立发电商；华润集团的零售和啤酒经营规模全国第一；华润置地是最具实力的综合性地产发展商；华润水泥是广东、广西、福建、海南和港澳地区规模最大、效益最好、管理最强的水泥和商品混凝土供应商，2009年实现重新上市（2006年曾因其效益不好，华润集团对其实施私有化而退市）。金融板块，华润集团经过多年并购，目前已拥有珠海市商业银行、华润信托、国信证券、汉威资金、鹏华基金、华泰保险、华润租赁等金融业务，2009年成立华润金融控股公司专注于华润金融板块发展。华润集团7大战略业务单元2009年的总资产为3724亿元，为华润集团的86.03%，而经营利润达到192.7亿元，占到华润集团整体的102%（见表1）。表1：华润集团2009年各行业资产分布情况一览表

华润集团的管理体系

华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层

超市调查报告总结

园艺产品贮藏加工学期中报告学生姓名：刘海芹学生班级：园艺蔬菜班学生学号：1402044219 指导教师：刘玉冬日期：2017.10

Ole'Ble Ole'（"音:哦类"）精品超市是华润万家零售集团旗下的高端超市品牌，由华润万家于2004年在深圳创立，属于华润万家旗下众多品牌业态当中的主力业态。而Blt（"Better Life Together"）精品超市成立于2009年，是华润万家Ole'旗下的满足时尚白领生活需求的高端超市。 Ole'倡导一种自然、健康的品质生活，引领一种时尚、高端的生活潮流，凭借与众不同的商品与专业贴心的服务，传递国际化的灿烂文化和风土人情，在探索和发现之间找出生活的灵感，在时尚、舒适的购物环境中感受每一个细节带来的喜悦，在新颖的模块概念和多元化的生活元素组合中体验充满惊喜的购物之旅。 Blt超市坚持"以客为心"的高品质服务追求。服务台为顾客提供多种便利服务，包括发票服务、送货服务、礼品包装、满额免费停车等等。超市区域内设有用餐休息区，供顾客即买即食或是休闲谈天。Blt服务团队年轻活力，服务态度亲切友好。他们以专业的产品知识和良好的素养为顾客提供个性化服务，协助顾客合理比较、选购称心的商品。

红香蕉，产自菲律宾。价格：15.9/500g 贮藏食用：1、红香蕉忌放于冰箱中冷藏。 2、忌空腹食用红香蕉量过多。 ----- Ole' 大荔冬枣，产自渭南。价格：34.9/500g 特点:弹性强、易漂浮、耐贮运。贮藏：此品种在食用方面极为出众，能满足消费的需求。他分布地区广，各个地区都可以种植。不用担心货源。冬枣果肉厚，质地致密，汁液多可食率高，品质上等也可以制干作醉枣。随着冷冻贮藏的技术的发展，鲜枣的保鲜期可以达到了125天，有利于拓宽销路，销往更远的地方。 ------ Ole' 澳洲蜜柑，产自澳大利亚。价格：29.9/500g 澳大利亚蜜柑最为显著的特点是口感清爽，表皮圆润，色泽鲜亮，果肉细腻多汁，酸甜适口。所含的矿物质以钙为最高，磷的含量也超过大米。成熟期：7月-9月贮藏方式：柑橘类水果最好放置在15度左右的室温下储藏。食用禁忌：饭前或空腹时不宜吃柑橘，因为柑橘中的有机酸会刺激胃壁的粘膜，对胃不利；柑橘不宜多食。 ------ Ole' 佳沛金奇异果，产自新西兰。价格：198.0/8粒特点：口味不错，入口香甜，不用剥皮，直接拿勺子就可以挖着吃，其果实外型浑圆、果皮薄透，汁液丰沛，具有多层次的清爽口感，水润香甜，滋味怡人。贮藏食用：常温保存，即食。冷藏0-4℃，可保存30天。 ------- Ole' 品尝后：与大多国内猕猴桃相比，此猕猴桃入口十分香软。同Ole'猕猴桃。 ------Blt

华润万家连锁经营发展

华润万家有限公司的连锁经营发展一、华润万家有限公司连锁经营的类型华润万家有限公司是香港中资企业集团--华润（集团）有限公司下属的专门从事零售连锁经营的企业，属于直营连锁企业。二、连锁经营的发展情况 1.发展势头迅猛。华润集团将零售连锁作为主业发展，从1984年成立至今的20年间，华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津及北京等地拥有476家门店，员工总人数近16000人。2003年以103.2亿元的销售额名列中国零售企业百强第九位，在广东省同行业蝉联第一。2004年实现含税含加盟店销售额110.14亿元。 2.区域覆盖广泛，业态均衡发展。华润万家形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。 --大型综合超市18家，主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足了消费者“一站式”的购物需求。--生活超市50家，在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品和日常生活用品为主，为现代城市居民快节奏的生活提供了便利。 --便利超市店408家，遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。形成与其他业态的优势互补，为消费者提供高质、超值的商品与服务。 3.统一采购、统一配送，支持零售业务发展。目前华润万家拥有8个配送中心，配备有先进的信息系统和物流设备。为了配合零售业务的发展，华润万家2002年上半年建成并投入使用深圳（平湖）和苏州澄湖两大物流配送中心。深圳（平湖）物流配送中心建筑面积达 4.5万多平方米，配送范围在300公里内。可为华润万家在广东省内40家大型综合超市、300－400家标准超市提供配送服务，日平均吞吐能力达到20万箱，销售高峰时日处理量可达30万箱。苏州澄湖配送中心占地面积2.7万平方米,主要为苏州地区的综合超市提供配送服务，日均配送能力近10万箱，辐射范围为苏州周边150公里以内。这两大配送中心将运输、保管、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等物流功能有机结合，集存储型配送与通过式配送为一体，并引进了高效自动分拣机等现代化物流设备及先进的电脑管理系统，为华润万家全国区域的经营提供了强有力的后勤支持。 4.以品牌形象带动连锁零售发展。华润万家的经营目标，不仅争取做中国零

华润凯旋门项目word

华润凯旋门项目第一阶段报告及SWOT分析企业简介（一）公司简介华润置地有限公司（HK 1109）是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，从2010年3月8日起香港恒生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成分股，成为香港蓝筹股之一。截止到目前，华润置地已进入中国内地39个城市，正在发展项目超过70个（二）品牌理念华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。目前公司已在北京、上海、深圳、成都等中国内地39个城市践行着高品质的理想。（三）差异化经营模式增值服务：深度挖掘品质需增值服务的核心：全面解决功能化需求增值服务的前提：不同客户不同需求

（四）企业文化 ?组织文化：华润置地是一个海纳百川的组织。在这里，普通的人变成优秀的人；优秀的人变成卓越的人；源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。 ?提高企业领导的能力应对内外部的挑战，华润置地要求企业领导人必须将关注的重点从专业技术领域转向自身领导力和组织领导力的培养。华润集团的领导力素质模型在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。整个模型包括?“赢得市场领先”“创造组织优势”“引领价值导向”三大类共八项素质。 ?城市公司核心竞争力：华润置地致力于创建科学的组织架构管控模板，推进城市公司核心竞争力的塑造。城市公司核心竞争力，是以客户需求为导向，在产品定位和设计、产品实现和营销过程中创造卓越产品和服务的能（五）经营业绩截至2011年底，集团总资产7,644亿港元，营业额3,365亿港元，利润总额358亿港元，在《财富》全球500强排名中位列第346位。目前，华润集团正在实施?°十二五?±发展战略，将在充分发挥多元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，力争在?°十二五?±期间实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的?°世界一流企业?±。未来，华润集团将在新的起点上，以更优异的业绩，不断超越，回报股

华润集团有限公司投资管理办法

华润集团有限公司投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法

为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方向无关的项目。第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情形

华润万家的市场机会分析

天津外国语大学国际商学院本科生课程论文（设计）题目：华润万家的市场机会分析姓名：张青青学号：07 专业：人力资源管理年级：2013级班级：13710班任课教师：骆振华 2014 年 12 月

内容摘要无论对什么市场而言，消费者都是一个庞大且复杂的购买群体，其所处的区域环境、文化背景以及心理特征都存在着差异，这些特征在一定程度上使消费者需求产生差异性。因此，任何一个企业都不可能满足消费者的所有需求。企业需要通过市场细分、目标市场选择和产品竞争性定位三个重要的战略步骤，来规划企业并准确的选择目标市场，从而才能制定针对目标市场需求的营销战略组合战略。本文将对华润万家的市场细分、目标市场的选择进行分析，从而对华润万家的市场机会进行分析，为华润万家做出有针对性的营销战略提供基础。关键词：企业市场机会；华润万家；目标市场；市场细分

目录一、引言........................... 错误!未定义书签。二、华润万家的市场细分............... 错误!未定义书签。三、华润万家的目标市场的选择......... 错误!未定义书签。（一）目标市场的概况........................... 错误!未定义书签。（二）目标市场的选择原因.................... 错误!未定义书签。 1.目标广泛..................................... 错误!未定义书签。 2.高收入，高购买力............................. 错误!未定义书签。 3.消费观念..................................... 错误!未定义书签。四、华润万家的市场机会分析........... 错误!未定义书签。 (一)市场需求情况 ........................... 错误!未定义书签。（二）竞争状况.............................. 错误!未定义书签。（三）发展趋势.............................. 错误!未定义书签。参考文献 .. (6)

华润置地商业项目仓库管理规范

欢乐颂仓库管理规范一、仓库环境卫生清洁标准欢乐颂各商户仓库清洁需做到：天花无蜘蛛网；货架无灰尘；商品分类清楚、整齐；地面干净清洁（无纸屑、无垃圾等杂物）。具体操作细则如下： 1、通道保持清洁每天10点前按照仓库卫生排班表用扫帚彻底清除通道地面，负责维护，并签到登记。不允许将纸皮、包装绳等垃圾放于仓库门口或通道上，应放于指定位置。各专柜员工互相监督，如有违规在店长责任制扣2分。 2、每天做好货架整理，商品分类摆放，整齐有序，保持商品清洁卫生。 3、天花板、风口每月用鸡毛扫掸去灰尘；如有印迹，要用湿布擦干净： a)仓库防爆灯每月用干抹布擦拭一次，必须断电操作，确保安全，必要时请电工协助； b)仓库门要求干净，无乱贴乱写痕迹，顽固污渍应用去污粉或洗洁精清理。二、仓库消防要求 1、消防安全必须贯彻“预防为主，防消结合”的方针。 2、仓库灯要求必须装防爆灯，禁止使用日光灯，应按规定使用60瓦以下的白炽灯。货品与灯具之间保持50公分距离。严禁在仓库内吸烟、吃东西、充手机电池、随便拉接电线以及将明火或把其他火种带入仓库。 3、禁止自行将商品、货架、杂物等堵塞在通道上，应放于仓库内，消防通道保持畅通。如有特殊情况，须提前请示分管值班经理，如有违规在店长责任制扣5分。严禁在消防门前、消防栓、灭火器等消防设施附近堆放杂物。 4、仓库电器设备（特别是插头、插座）的周围和架空线路下方严禁堆放物品。如仓库装修或整改等作业，须经部门领导批准。化学品、易燃、易爆物品不

得存入仓库。 5、下班时须锁好仓库门窗，切断电源。确认安全后，方可离开。发现火险隐患应及时处理并上报。 6、如有因违反上述制度而造成经济损失者，将追究其法律责任。三、分区分类编号管理 1.仓库主要依据商品性质进行分区，主要分为：正常货品区、瑕疵货品区、修复区、买单未取区、私人物品区。其中瑕疵货品区包含顾客需维修商品和来货有瑕疵商品。仓库分区需标识，原则上要求清晰、易找货。 2.分类贮存（如男女类、季节类、畅滞销类、新旧类等）。 3.商品的生产日期、名称尽量向外展示，保证商品“先进先出”。如图所示 4.商品摆放必须遵循“同类商品纵向摆放”以及“三齐”原则。（“同类商品纵向摆放”即商品应由上而下的顺序按照小码到大码陈列。“三齐”即板与货架、货架与商品均保持一个平面）如图所示：

学习“华润集团调研报告”心得-

学习“华润集团调研报告”心得: 学习“华润集团调研报告”心得华润集团的成功在于推行以业绩为导向的市场化运作，在于管理的简单、有效，在于先进的企业文化。一、业绩导向明显。华润电力推行“业绩导向，结果第一”的业绩评价机制，对运营项目考核采用基于经济增加值（EVA）、平衡计分卡和标杆管理的绩效考核体系，考核结果是绩效奖金和**升的主要依据。在以经济增加值（EVA）为核心的绩效评价机制中，考核的重点指标是净资产收益率（ROE），有助于企业注重追求价值增长，有效利用资本；避免盲目投资，着力做强主业，最终提升企业价值创造能力和核心竞争力。平衡计分卡，华润电力将公司战略按财务（ROE、营业额等）、客户（新增装机、发电量等）、流程（供电煤耗等）、学习成长（关键岗位员工流失率、内审整改率等）四个维度逐步细化，形成12项策略主题和50项策略目标，并将关键绩效指标（KPI）纳入评价体系，对新的价值创造推行全方位审视，引导和鼓励经理人持续创造价值。华润电力将各项关键绩效指标（KPI）行业内最佳水平树为标杆，并在“对标杆，找差距，定措施，弥补差距，再创新标杆”的循环过程中，实现业绩的持续改善和进步。二、管理的简单、有效华润电力职能部门设置以精简、实用为原则，职能部门设置简

单，人员精干。经理人负责制是华润具有强有力执行力的保障，总经理对本单位用人有较为充分的自主权。华润电力总部只控制工资总额，对于用工数量不进行控制。只是针对不同类型电厂的部门设置、人员提出指导性意见，供基层单位一把手参考。各单位总经理拥有所在单位副总经理提名权，拥有本单位职能部门设置以及中层干部的任命权，以及本单位进人和退人权，；在薪酬和年度奖金分配上，总经理拥有本单位绝对的薪酬和年度奖金分配权，华润电力总部则很少干涉电厂的日常经营，电厂只要按照商业计划书完成考核目标即可，从而确保华润战略落地和执行力到位。三、先进的企业文化企业的成功靠的是企业基本的价值观、理念、体制和文化。华润集团倡导的一系列先进理念的核心价值观，构成了优秀的华润文化体系，成为华润打造卓越企业的巨大精神动力这些理念、价值观在华润正逐渐深入人心，这种精神层面的力量，是任何其他因素都不可替代的。华润的标语“与您携手，改变生活”，贴近人心，易于理解；提倡“简单、坦诚、阳光”的企业组织文化；奉承“诚信、团队、务实、积极、专业、创新”企业精神。这些企业文化的塑造和建立，为华润集团打造和持续提升公司核心竞争力提供了重要支撑。华润电力在华润集团文化引领下，坚持“业绩导向、结果第一”，“诚信立身、言行一致”，“客户满意、互利双赢”，“激情投入、追求最好”，“以人为本，团队致胜”的企业文化，将“持续创造价值”作为核心价值观，愿景目标定位于“中国最好、世界一流的独立发电商”。通过对“华润集团调研报告”的学习，对比部门工作，我最大的感受是工作做的还够细，特别是对指标管理方面。从2008年起，我厂对标管理工作逐步展开，虽然在节水发电，综合厂用电控制工作中取得了明显的效果。但对标管理工作在我厂的基础仍然很薄弱，实施

华润集团投资管理纲要1.doc

华润集团投资管理纲要1 华润（集团）有限公司投资管理纲要（试行）第一章总则第一条为规范集团投资决策程序，加强投资管理，防范投资风险，提高投资效益，根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定，特制定本纲要。第二条集团投资活动必须遵循以下原则：（一）坚持战略导向的投资原则；（二）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（三）坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则，即准确把握宏观环境和国家政策、注意听取专业机构的意见、充分借鉴集团内部的经验教训、战略管理部门进行战略评估、法律部门进行法律风险评估、财务部门进行财务分析、人事部门进行人力资源评估、集团董事会集体决策、审计部门对投资过程和结果进行审计；（四）坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。

第三条集团总部（包括华润（集团）有限公司、华润股份有限公司和中国华润总公司）、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动应当遵循本纲要。投资活动除遵守本纲要外，还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。第五条属下列情形之一的，其投资活动应上报集团立项、评估和审批：（一）以集团作为投资主体的投资活动；（二）集团下属非上市公司的利润中心的投资活动；（三）发展战略和发展规划未经集团审核批准的上市公司及其下属利润中心的投资活动；（四）上市公司及其下属利润中心的发展战略和发展规划虽经集团批准，但投资范围和规模超出集团批准的发展规划规定标准的投资活动；（五）集团认定的其它投资活动。第六条集团控股上市公司及其下属利润中心的投资活动同时符合以下条件的，由上市公司参照本纲要的有关规定制定立项、评估和审批办法：

华润雪花公司内部调查报告

华润创业有限公司华润雪花事业部公司内部报告

1 集团公司内部高管简介陈朗董事会主席他曾于二零零九年一月至二零一二年八月期间任本公司首席执行官（前称董事总经理）。陈先生现亦为本公司执行董事，华润（集团）有限公司之董事及副总经理、中国华润总公司之董事，以及华润雪花啤酒（中国）投资有限公司、华润五丰有限公司及华润饮料（控股）有限公司之董事长。他曾任华润万家有限公司之首席执行官，亦曾出任华润励致有限公司（现称华润燃气控股有限公司）之副主席兼行政总裁。在此之前，他亦曾担任华润投资开发有限公司之董事长兼总经理及负责华润（集团）有限公司在加拿大及泰国多个重要的投资项目。陈先生持有中国安徽大学经济学学士学位以及美国旧金山大学工商管理硕士学位，目前是中国安徽大学的客座教授。陈先生于一九八六年加入中国华润总公司，并于一九八九年加入华润（集团）有限公司。王群副总裁於二零一零年十一月获委任为本集团副总裁。他曾於二零零零年一月至二零一零年十一月期间担任本集团执行董事，亦於二零零六年三月至二零一零年十一月担任本集团副董事总经理。王先生为华润（集团）有限公司及中国华润总公司之董事。他亦为华润雪花啤酒有限公司之执行董事，负责本集团啤酒业务之全盘运作。王先生持有中国人民大学金融学学士学位，曾任职中国国家经济委员会，并於一家以深圳为基地的综合性企业担任要职。王先生於一九九四年加入中国华润总公司及华润（集团）有限公司。现年55岁。洪杰副总裁於二零零九年九月获委任为本集团副总裁。他於二零零九年六月获委任为华润万家有限公司首席执行官。洪先生於一九九二年加入华润（集团）有限公司。他於二零零六年六月至二零零九年五月期间出任华润万家有限公司首席运营官，并在此之前曾自二零零三年四月出任其首席财务官。洪先生拥有杭州商学院（现称浙江工商大学）经济学学士学位。他具有丰富的财务及企业管理经验。现年44岁。刘洪基副总裁於二零一一年五月获委任为本集团副总裁。他於一九九七年一月获委任为华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司（前称怡宝食品饮料（深圳）有限公司、深圳怡宝食品饮料有限公司）之董事总经理。刘先生曾於二零零零年九月至二零零三年一月期间兼任华润雪花啤酒有限公司之市场总监。他亦曾於两家以深圳为基地的企业担任要职。刘先生本科就读於中国人民大学工业经济专业。他在饮料等快消品方面拥有丰富的行销及管理经验。现年51岁。