百度离职员工：如何做一名好员工
百度离职员工总结：如何做一名好员工
2014 年7 月4 日，我从百度离职了。
这是第一次，我不是因为和老板闹翻而离职;
这是第一次，我带着晋升的喜悦而离职;
这是第一次，我带着满满的收获而离职。
我曾经认为，我永远不会成为一个好员工，因为我太独、太挑剔、不喜欢听话的好孩子、而且讨厌一切想要改变我的人。但是三年过去，我改变了不少，我必须承认，所谓“进步”的过程，就是被认可的过程，也是被“驯化”的过程。
所谓“驯化”，就是了解规则、遵守规则、利用规则的过程。我并非被某些人“驯化”，而是被社会与职场的规律驯化。我曾经鄙视这个过程，但今天看来，作为一个资质平庸的人，如果你想在这个社会里做成点儿什么，“被驯化”是不可避免的。
我也曾自诩“卓尔不群”，又受了老罗“彪悍的人生不需要解释”的“蛊惑”。但在现实中，这个路子不一定行得通。你不得不向很多人解释、用他们(而不是自己)喜欢的方式解释，因为只有得到他们的认可和支持，你才能继续工作下去。如果你是一个资质平庸的人，你不得不这样做，美剧《犯罪心理》中有一句话：“凡按自己的方式追求理想者，无不树敌。”
树敌多了，你就死了。
现在，我不敢说自己是个“好员工”，我只是觉得我是个比曾经的自己更好的员工。在离职的时候，我打算把自己这几年的职场心得总结一下，算是给自己的一个礼物。
我是一个资质平庸的人，以下这些心得只适用于愚钝且资质平庸的我，对于才华横溢的天才们并不适用。
一、你有“同理心”吗?
什么叫“同理心”?
说复杂点儿，同理心就是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。
说简单点儿，同理心就是“己所不欲，勿施于人”。将心比心，也就是设身处地去感受、去体谅他人。
说白了，同理心就是“情商”。
具体点说：
同理心就是，领导交办一项工作，你要读懂他的目的、看清他的用意。我经常遇到这样的情况：给团队成员安排工作时，一再询问“我说明白了吗”“有没有问题”，再三确认后，提交上来的东西仍然答非所问。所以我在接受任务时，总会向领导确认：你想要的是什么?你的目的是什么?了解这个以后，就可以站在他的角度，有效的帮他解决问题。
同理心就是，在激励员工时，点准他们的“兴奋点”，不揭“伤疤”。每个人都有认真工作的理由，家庭富裕的为了证明自己的能力，家境贫寒的为了改善自己的生活，吊儿郎当的爱面子怕丢工作。了解不同人的不同心理需求，才能调动大家的积极性。若是不问青红皂白，拿着鞭子大喊加油，只能是徒劳无功。
同理心就是，在与他人合作时，了解对方的需求和心理，潜移默化的说服对方，双方为了同一个目标而努力。想用强势压服别人，通常不好使。
二、听话，出活;
7 年前，我和北京交通台的潘久阳聊天，他说“什么叫好员工啊，好员工特简单，就四个字：听话、出活”。这话我一直记着，这是至理名言。
什么叫“听话”?有句老话叫“干活不由东，累死也无功”，谁是“东”啊?你的直属领导就是“东”，大部分时候，听他的话准没错儿。
有朋友说：我有能力，我比领导水平高，我就不听领导的!咱先不说到底谁水平高——既然他能当你领导，肯定有比你强的地方——咱就说水平和能力这事儿，什么叫“有能力”啊?领导用你，你就有能力。不用你，甭管您有再大的能力，都是白费。
根据我的经验，一般来说，领导都比你水平高，起码在一点上是这样：他比你信息更全面、判断的更准确。因为领导更容易接触到更高层，更了解更高层的意图，他知道的你不知道，你在自己的角度上认为“这么做对”，但领导在更高的层面，并不一定这么看。
还有朋友说我领导就是瞎指挥，明摆着不对，我干嘛要听他的?这是另外一个问题，咱们最后一条会谈到，如果你觉得现在的环境无法进步，就可以考虑离职了。
什么叫“出活”?就是领导给你的工作，你得按时完成并且汇报总结。如果这个工作要持续较长时间，那么你需要阶段性的给领导反馈。我们经常犯一个错误，领导安排的工作，他不问你也不说，黑不提白不提这事儿就算过去了。
过去了?哪儿那么容易啊!领导都记着呢，你等他问你的时候——“诶小陈，上次安排你做的那事儿怎么样了?”——他就已经在心里给你写上了标签：“不靠谱”。
一个“不靠谱”需要用十个“靠谱”来扭转，两个“不靠谱”就很难转变印象，三个“不靠谱”你就没有机会了。
“出活”还有一层含义，就是“超预期”。这个咱们在下一点聊。
三、要想人前显贵，必须背地里受罪;
在公司里上班，大家的智商都差不多，谁也不比谁强多少，拼的都是努力和用心的程度。你下功夫了，就比别人做得好。哦，本来就不比别人聪明，别人下班你也下班、别人玩儿你也玩儿、别人搞对象你也泡马子，你凭什么比别人干得好?
“要想人前显贵，必须背地里受罪”的道理并不难懂。就是真到受苦的时候就含糊了，有的人会说，我年纪轻轻的为什么不好好享受生活啊?这种想法很普遍，这本是一个价值观的问题，没什么可说的，一个人想怎么生活都对。但是有一些朋友是在追求理想和享受生活中纠结的，和这些朋友，是可以聊的。
马云曾经说过：我们追求的应是人生的大平衡，而不是一时一日的小平衡(大意如此)。新东方也有一句话说：怕吃苦吃苦一辈子，不怕苦吃苦半辈子。两句话大意相同，值得深思。
一件工作，你用心想了做了，领导一看就知道，你想糊弄，也是一看就知道，这个没侥幸。领导在判断这个问题的时候，标准很简单：我想到的，你都没想到，肯定没用心;我想到的，你想到了一部分，用心不够;我没想到的，你想到了，这是用心了——这就是“超预期”。如果你每次都能给你的老板一个超预期的结果，那你无疑就是一个好员工。
四、能忍多大事儿，就能成多大事儿;
讲一个笑话：
在电梯里，领导放了个屁，回头问秘书，谁放的?秘书忙答道：“不是我!”领导不说话，这事儿过去了。不久，秘书被调离，领导在谈起调离原因时说道：“屁大的委屈都受不了，还能做的了啥?”
在工作上想受到领导的赏识和重用，除了要有过硬的工作能力外，更重要的，要有足够的涵养(抗压力或者回血能力)。能受多大委屈，才能成多大事儿，这是一定的。为了考察你的“抗压力”，领导有时会故意试你，你可一定要经得住考验。
我自己也经历过类似的事情：
有一天加班，晚上 2 点钟到家，收到老板的一封邮件，批评我工作不到位。我收到邮件后就很崩溃，还很委屈。于是当即奋笔疾书，回邮件!解释我是如何工作的，我做的如何有道理，我做的如何有效果……写了2000 多字。
写完了，我好像冷静了一些，我就琢磨一个事儿：如果我是老板，我对一个员工工作不满意，于是我给他写了封邮件批评他，我想看到的是他洋洋洒洒的解释和辩解吗?显然不是啊。然后我就突然明白了，于是我把那2000 多字都删了，简单回复了一句话，大意是：我会反思工作的问题，然后尽快整改。
两个月后我晋升了。在我的晋升仪式上，我对我老板说起这件事，他对我说，我知道你很委屈，我就是想看看你在面对委屈和压力时，会有怎样的反应，这体现了一个人的成熟程度。
多说一句，人们会感叹“钱难赚，屎难吃”，人人都想“站着把钱赚了”，我更相信他跪着的时候你没看见。我们总是强调“尊严”，比尔盖茨说过一句话：“没有人会在乎你的尊严，你只能在自我感觉良好之前取得尽可能多成就。”
对于比尔盖茨这样的天才姑且如此，况且我这样资质平庸的碌碌之辈呢?
五、总躲着领导，你就危险了;
不少人躲着领导，尽量少跟领导说话、绕着领导走。因为跟领导近了事儿就多，不跟领导多接触，事儿少，多清闲。这是“一叶障目，不见泰山”。
如果你想在工作上取得一些成绩，我建议还是应该主动的多和领导沟通。领导在平时开会时说的多是大面儿上的话，真话、有用的话、有价值的话不一定说。这并不是他不想说，而是没机会说。
有心的员工会随时抽时间和领导沟通、增加私人交流的机会：一起吃饭、一起抽烟、一起上下班、甚至一起打球K歌……通过这样的机会，你可以了解领导对于你的看法、对于工作的观点，这些都有益于你调整自己的工作的方式。
有朋友担心这样做会引起领导反感，其实完全不会，领导们多是孤独的，如果他发现有一个员工虚心向他请教、积极分享工作的思考，他是非常高兴的。
有朋友说，我不想那么累，我就想混混日子。即便是这样，你最好也主动和领导沟通、主动汇报。你追着他，你是主动的一方，其实你不累;等到他追你的时候，你就被动了，最终就累死了。
老罗曾经讲过一个故事，说你进入单位，见到老板就低头过去、不理他，他当然也不理你。等到年终考核、或者裁员的时候，老板隐约记得有你这么个人，但不知道你的名字、更不知道你做了什么。老板会想：这是你的错，不是我的错。不开除你开除谁?
老板也是人，大家用人类的方式沟通，一切会变得简单很多。
六、帮助别人千万别吝啬;
马云曾经说，成功就是成就自己帮助别人。这话没错。
如果你在一家公司工作，你发现你的工作不用任何人协助就能自己独立完成，那你多半是个打杂的。相反，你的工作需要越多人协作，就越复杂、越高级。在实际工作中我发现，我处在一个协作关系网中，如果没有别人的帮助，我就无法工作下去。
当你正在忙于某项工作时，有同事来向你“求助”，很多时候我们会很直接、甚至粗暴的拒绝，殊不知这样做正在给你今后的工作种下麻烦的种子。风水轮流转，在一家公司里，大家的工作互相交叉的几率很大，说不定你会用上谁，这些人脉关系需要平时去维护。今天你帮助了人家，说不定明天对方就会成为你的救命稻草，这非常可能。
有一天我正在疲于应付一个项目总结，这时有个其他部门的同事来找我聊合作的事儿，我并不认识他，我耐心的和他介绍了情况，并且真的形成了几次愉快的合作，半年后，我的晋升答辩会上，我发现他是我的答辩委员……
七、目标再目标，量化再量化;
没有目标的，都不叫工作;没有量化的，都不叫目标。
在接受一项工作时，先问目标是什么;在布置一项工作时，先交代目标是什么。这个不说清楚，都是扯淡。
不想成为蒙着眼睛拉磨的驴?那么除了清楚的知道自己的目标外，还得知道你的部门、你的公司的目标，最关键的，你需要知道，你的工作在总体目标中处在什么地位、扮演什么角色。如果你发现，你工作的目标和总体目标关系很小、甚至没有关系，那么你就很容易被拿掉。
辞退员工，或给员工绩效打分“不合格”是很令人头疼的，但其实这事儿并不难。关键就在于事先和每个员工一起制定量化的工作目标，并且随时提醒员工，他的工作是否达到了要求。没有达到量化指标，辞退或“不合格”是令所当然事儿，在数据面前，再矫情的人也无话可说。相反，如果谈感觉、聊希望，这事儿就没法办了。
八、找到解决问题的办法是我的义务;
领导安排的工作，不能说“我做不了”、“我做不到”。
公司请我们来工作，是为了解决问题的，如果不能解决问题，我们就没有价值。工作推进中遇到困难，无法继续进行，这是很正常的事儿，我们需要做的是主动寻找答案和办法，哪怕你的办法不妥，那么就去问，但无论如何不能对你的领导说，我不会。
前天，我在公司里听见隔壁团队的领导安排同事定一个会议室，有公司工作经验的人都知道，会议室是很难订到的，弄不好还需要“托关系，走后门”。这个小同学可能是没有订到，于是和他的领导说“我没订到”，他的领导直接就急了，说：“那怎么办?需要我来订吗?”
这位领导发火是有道理的，这位小同学在发现自己订不到会议室后，应该做的是自己想办法解决问题——最简单的就是向老同事咨询。
解决问题的能力是员工最关键的能力，没有之一。在工作中遇到困难特别正常，在这时，我们有一项义务，就是找到解决问题的办法。
九、尽量不说“不是我，我没有”;
绝大多数人在面对批评的时候，本能反应都是推卸责任，此时的口头禅就是“不是我”、“没有我”。我总觉得，很多时候，越成熟的人，就越少用本能反应面对问题，因为他们有更强的自控力。
尽量不说“不是我”、“没有我”这样的话，因为这些话毫无作用，领导听惯了这样的推卸之词，丝毫不会为之所动。此时如果能够主动承担责任，反而体现了一种担当。即便真是被冤枉了，当场辩解往往也不是最明智的选择，可以先保持沉默，私下找机会和领导进行沟通。这个详见第三条。
十、“言多必失”死得惨;
在公司里，少说闲话，不说是非话，不做是非人。
你就相信一点：你说的每句话，你的老板都会知道。好话可能不一定，坏话则是一定的。
还是做个正直的人吧，这样最简单，也受益最大。正直人的原则是：批评当面说，赞美背后讲。
十一、知道什么时候离开。
好多同事和朋友和我聊过离职的话题，我对朋友们的建议是，如果你因为觉得工作不爽，那就别离职，因为甭管到哪里，都会不爽：老板不喜欢、同事不可爱、工作太劳累、关系太复杂……我以我在多家大公司工作的经历担保：几乎所有我工作过的公司，令人不爽的事儿都是一样的。
那么什么时候离开呢?我想，有两种情况：
1、在这家公司，你已经没有上升的空间、无法学习到更多的东西了;
2、在这家公司，你已学到足够的知识，可以在新领域或新平台上一展身手了。
如何打造一个高凝聚力强执行力的团队
(2010-06-04 20:52:32)
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长期以来，很多制造企业都被一些问题所困扰：计划下了，但车间就是不能保质保量按时完成；经营部催货时，却因缺料而巧妇难为无米之炊；一个新的制度，一种新工艺，一种新设备，总是难以推行；交待的任务到了最后却总是走样等等；追朔原因，大家理由一大堆，而且看似都有道理，比如人手不够；差材料；设备不足、不好用；工价太低；工人素质低；客户要求不高等等，太多太多的理由，给人一种假象，一切都是可以理解，一切都是正常的。要我说，那都不正常，那些都不算理由，要说理由，就一句话：缺乏执行力！
在美国西点军校从建校至今一直奉行的最重要的行为准则是“没有任何借口”，其核心思想就是“执行”——不设任何理由，想尽办法100%地完成任务。再好的制度，再好的点子，再好的战略战术，再完美的计划，如果没有执行，那都只是纸上谈兵，等于空谈。一个企业要生存，要发展，要竞争，需要的也是能完美执行任务的员工和管理者。执行力是企业成败的关键因素！很多其实不缺员工，不缺管理者，也不缺各种制度，缺的恰恰是执行力，不折不扣的执行，100%的服从精神。大家太过于自作主张，太过于为自己完
不成任务寻找各种借口，太过于满足现状，这也就是这些企业困扰的原因。所以，要改变现在的情况，就得加强大家的执行力，强调100%的服从的重要性。
那么，如何才能加强大家的执行力呢？简单讲，就是要大家去做，去到具体工作中，把它做好，做细。执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。其核心在于如何将人员，目标和结果有机的结合起来。
一、就人员而言，具体讲就是如何使每个员工都最大程度地发挥自己的潜力，并在共同目标的基础上协调一致，发挥团队的整体威力，产生整体大于各部分之和的协同效应，也就是说要建立一个高凝聚力高绩效的团队。影响团队绩效的因素很多，但以下几方面是主要的。
（一）、公平因素。而程序上的公平往往比结果上的公平更能对团队成员产生影响。在满足程序公平的前提下，结果上的不公平表明了个人的能力以及努力程度；如果程序上不公平，那么就会导致秩序混乱。只追求结果上的公平，其结果恐怕会导致分配上的大锅饭，从而影响业绩突出的团队成员的积极性，进而影响整个团队的绩效。
（二）、科学适用的绩效管理系统。一个团队需要一套绩效评估体系，对成员的努力绩效做出评价。虽然很多公司都引入了绩效管理体系，但是从有关统计数据来看，很多运行都不成功。主要原因在于过于形式化；目标不明确或不切实际，标准不一致；缺乏相应的沟通与交流，考核、评估方法选择不当；绩效反馈不及时，不兑现等。所以，如何建立一套适用于企业自身实际情况的绩效管理系统才是我们要追求的目标。
（三）、人际关系。团队一定要创造一种和谐的人际关系氛围，使团队成员可以在“简单”的人际关系中，轻松而又全力以赴地进行工作。为什么要说“简单”呢？因为中国是一个很讲究人情的国家，我们每个人都可以以自己为中心，派生出很多关系网出来，在企业里也一样。这就造成了因感情亲疏不同，关系远近不同而形成不同的利益集团，因利益不同而容易造成相互不信任，互不合作，更甚者相互拆台，造成不必要的内耗，这对公司是极其不利的。所以一个企业要尽量控制关系户的数量（要完全避免不现实，如果是以文件的形式明确来约束最好），尤其是同一部门或同一个车间，更应该杜绝关系户的出现，为团队的和谐性创造条件。
（四）、服从意识。
军人的天职就是服从。对一个企业来讲，要建设一支高凝聚力强执行力的团队，加强员工的服从意识是很重要的。首先，我们应该挑选建立一支具有服从精神的领导班子；只有他们都从思想上领会了公司的方针目标并认真落实后，才能全方位的去执行，才会进一步去要求下面的员工具体实施，才会进一步地去培训员工的服从意识；只有员工都有服从意识，才能劲往一处使，为同一目标而努力工作，创造1+1＞2的合力效应，从而提高整个团队的绩效。另外，我们还应该从制度上来进一步的强化员工的服从意识并将服从性作为对员工绩效考核的重要指标之一。
（五）、学习创新意识。当今社会，随着竞争的日趋激烈，企业利润向零利润发展，企业要生存，要发展，就必须加强内部管理，减少制造成本，同时不断创新，占领新市场。这就要求我们有一支创新型团队，而创新型团队又来源于学习型团队。所以我们每一个员工只有不断学习，相互交流，相互提高才能适应企业发展的要求。对制造部门而言，我认为应该鼓励车间以班组为单位，组内成员相互之间多交流，多讨论，多出点子，为好的工艺方法献计献策；同时适时组织骨干，班组长到一些管理比较好的兄弟单位参观学习或定期
外请一些专家，技师到公司来搞管理、技能培训；总之从多方面给广大员工创造学习的机会，促进其提高。对好的方法或建议实施奖励。
（六）、责任感和敬业精神。责任是对自己所负使命的忠诚和信守，是对自己工作出色的完成，是忘我的坚守，是人性的升华，是做好自己被赋予的有意义的事。工作就意味着责任，而做与不做的区别就在于是否有责任感。责任感能激发一个人的激情，最大程度地调动其积极性和能动性将自己的能力发挥到最大程度去完成所安排的工作。责任胜于能力。很多企业的一些人做事拖泥带水，得过且过混日子，没活力，没激情，缺乏敬业精神，其根源就在于这些人内心缺乏责任感。我很推崇下面这句话：“发现不了问题是能力问题，解决不了问题是责任问题。”所以，我们应该从企业文化角度将责任感根植于广大员工的内心深处，使之成为广大员工脑海中的一种强烈意识并体现到平时的工作中去。一般情况下，责任是由授权所赋予的。因此，我们首先应该针对某项工作，做到合理的分工，明确相关人员的工作内容，责权范围，并充分授权。而对责任感的最直接最有效的评定方法就是以结果为考核依据，以绩效为考核标准。为此，建立一套完整的绩效考核标准并严格按标准执行是必要的。
（七）竞争意识。社会的发展使企业间的竞争日益激烈。企业要想要竞争中占有优势，建立一支具有竞争意识，危机意识的员工队伍是十分必要的。也就是说：这个团队对外敢于正视自己，面对强手，敢于、乐于接受挑战，完成新任务；对内，团队成员间也要有竞争。其目的在于提高团队成员的自身技能和水平，同时也有助于团队目标的实现。我这里说的竞争不是斗争，不是要员工间斗得你死我活，互相抵触，互相拆台，互不合作，相互留一手。它是一种建立在协作基础上理性的竞争。在团队建设中，协作是团队的核心，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应该有争论，用争论来激活团队的气氛，激发成员的竞争意识。但是，在内部设立竞争机制一定要以业绩作为考核标准并及时追踪结果。
二、就目标而言，大处讲是公司的发展方向和长远战略规划，小处讲是部门的工作计划及小组的工作任务。不管是公司的战略目标，还是部门及小团队的小目标，都不应该只是一些空洞的口号，遥不可及的神话；而应该是跳起来才能达到的目标。也就是说我们在制定目标时，要依据公司的具体情况，制定一个既有难度，但通过大家的努力又能够达到的合理目标来。这就要求我们在制订目标，做计划时，要做细做实，从细节着手，以数据为依据，多问几个为什么，多问几个怎么做，既要交代清楚目标的内容，还要说清楚责任人是谁，步骤是什么，期限如何，使大家能有的放矢。对制造型企业来讲，要完成公司制定的任务目标，我个人认为主要应该从以下几方面着手：
（一）人员分工的合理性。一个人对工作的热情程度跟责任感息息相关，而责任又是通过授权所赋予的，如果一个人连自己的责任都闹不清楚，还怎么让他全身心地投入到工作中去。如果分工不明确，很容易造成同一件事情大家都在管，最后却是都不管，使问题的解决大打折扣，甚至久拖不决。因此，对企业各部门来讲，应该根据本部门的工作内容，分解成多个部份，再结合每个人的个性特点，分摊到每个人的头上并充分授权，同时将之以正式文件的形式打印出来，分发到下属部门，既让每个人的工作内容，责任范围一目了然，也让下属单位遇事时知道该找谁解决。
（二）计划的合理性。任何一个战略目标，作业计划的制定，都应该是具体的、可行的、可执行的、有明确的时间表。如果一味的只重视书面文字数据却忽视了实际情况，那将像空中楼阁一样，空话一大篇。这就要求我们在制订计划时，首先应该了解库存情况，设备能动率情况，责任单位的生产能力及现有生产情况；同时在与经营部门协商交货情况后，确定出技术资料的交底周期并与技术部沟通；与此同时，依据库存情况，确定出待购的零部件清单交于采购备料；而且根据交货周期明确相关产品的生产进度。所以，一个计
划的制定到最后实施，有一个中间准备过程。相对应的，车间在拿到生产计划后，也应该将计划进行分解，明确相关人员的工作任务及完工进度，使员工的生产处于可控状态；另外，除了明确责任外，还应统筹考虑原材料的利用率问题，尤其是对余料的合理利用问题，尽最大可能的节约材料成本。因此，车间应该对图纸整体消化后再安排任务时，并对具体的下料作统一安排，不能任由下面的员工随意排料下料，从而避免不必要的浪费。
合理的计划离不开数据的支撑，而数据的及时性与准确性对计划的制定又至关重要。因此，如何及时准确地将库存情况和车间生产进度情况统计出来是我们首先要解决的问题。对有条件的企业，可以在内部建立局域网以加强数据的及时性，共享性。另外，在我们进行数据收集统计时，进出要有单据，上下账要及时，一般以不过夜为标准；而且，零件编码，名称一定要和技术资料相吻合。同时，因加强各库管员的业务能力培训，加强其责任意识教育，适当拓宽其工作范围。
（三）有效的沟通。充分有效的沟通是消除误会，澄清错误的最有效有方法之一。如果在制定计划的过程中缺乏必要的沟通，那将是一个不切实际的闭门造车式的计划，很难想象其可操作性。所以，在制定计划前，我们的计划人员应该和经营部、技术部、采购部、相关责任单位、库房等相关人员就交货周期问题，技术图样问题、材料采购问题及生产进度等问题作一个充分沟通，了解意见后再行制定一个可行的计划出来。相应地，我们的车间领导在任务安排时，也应与下面的员工就质量，进度等问题进行沟通，看是否存在员工自己不能解决需领导出面解决的问题，尽量为员工创造一个良好的工况条件和工作心情。
三、团队的执行力的好与坏，最直接的评定依据就是结果。结果是最好的说明，无论你有多少个借口都于事无补。所以我们应该制定一套以结果为导向的对团队执行力进行考核的绩效管理制度，用以对团队或个人的执行力进行考核。制度应该是公平，公正，透明的，能让人信服的。对那些执行力好，绩效高的团队和个人，要实行奖励，并纳入个人升职、涨薪的重要考核依据，对执行力不好，绩效低的团队和个人，要进行处罚，而且对长期处于低绩效的员工甚至可以采取开除的重处，目的就一个，就是要大家不断努力，不断提高，成为一个适应公司发展的合格的金达员工。公司现在其实已有了一系列的管理制度，有质量管理方面的，有进度考核方面的，有安全文明生产方面的，有客服管理方面的等等，应该说比较全面了，但是效果却不十分明显，原因就在于我们有制度，但对制度的执行不到位。正如国家法律制度一样：有法可依，执法必严。制度也一样，一经核准生效后，无论它完善与否，都应该不折不扣的实施并坚持下去，绝不能半途而废，而且制度的执行应该一视同仁，无论是领导还是员工，都应该遵守，没有特例。
明朝的戚家军最初都是一批兵痞子，很多陋习已根深蒂固，难以驯服，咋办呢？戚继光的做法是将老兵解散后重新招募一批，重新训练，最终成就了戚家军的威名。还有一个“鲶鱼效应”，其大意是沙丁鱼最初在鱼槽中因缺氧而很难存活，使沙丁鱼的价格奇高，后来在槽中放入鲶鱼，因是新物种，使槽中的沙丁鱼因惊恐而不断游动逃跑，使槽内水中的氧气增加，从而使沙丁鱼很好地丰存活了下来。很多企业现在的情况是，很多制度，新思维，新工艺，新设施很难被家所接受，根源就在于大家缺乏一种外在的压力，从而使其执行力降低。如果可以的话，在企业内打造一支高绩效高执行力的团队，让他们做为公司的“鲶鱼”来提高其他“沙丁鱼”的能动性和执行力。
Jacky
2010年6月4日