信息化管理系统工程建设项目实施方案

项目简介

1、项目名称：信息化管理系统工程建设项目

2、项目建设单位:

项目建设实施机构：

单位负责人：

项目负责人：

3、项目建议书编制依据：

①《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》建质〔2011〕67号；

②《2006—2020年国家信息化发展战略》中办发〔2006〕11号；

③《河北省国民经济和社会发展信息化“十二五”规划》冀信

〔2011〕2 号；

④《中国“两化”融合报告》（2012版）；

⑤集团公司及上级部门有关规定和要求；

⑥XXXXXXX信息化管理系统的建设与实施现状；

⑦XXX工程公司发展规划和信息化建设现状；

⑧国内软件开发公司对建筑施工企业信息化建设的主流方案。

4、项目概况：

以现代企业管理和项目管理知识为理论基础，结合XXX工程公司实际情况，通过与专业建筑软件公司开发合作，力争在三年内分期建设，开发出一套灵活方便、安全先进、涵盖全面的专业信息化管理系统，以达到提升核心竞争力、加强企业经营管理的目标。

该信息化系统具有工程项目管理、企业协同办公、全过程造价管理、物资采购、人力资源管理、档案管理和智能分析等功能，估算总投资812万元，XXX工程公司自有资金即可满足项目建设需要。

5、主要结论和建议：

通过对建设项目的必要性分析、需求性分析、方案讨论、投资估算，得出主要结论：该项目需求急迫，投资风险小、回报显著，建议实施。

由于集团公司正在投资建设信息化管理系统，请技术中心在技术方案和应用连接上给予一定的帮助、协调。

第二章项目建设单位概况

河北XXX集团XXX工程有限公司是河北XXX集团公司的全资子公司，为我省实力较强的XXX工程建设单位，企业注册资本XXX万元，资产总值XXXX亿元，主要从事XXX建设、房建工程、海洋工程勘察、工程试验、防水工程、地基与基础工程、水运（XXX）工程设计和建筑工程设计项目。公司拥有XXX与航道工程施工总承包一级资质；房屋建筑施工总承包二级；防水、基础处理等专业施工二级；海洋工程勘察、工程测量乙级；工程试验乙级；水运（XXX）工程设计乙级；建筑工程设计乙级。

公司下设XXXXXXXXXXXX。

公司一直注重标准化建设，规范化管理，2008年9月通过ISO

质量管理体系认证；2012年6月通过质量、环境、职业健康安全“三标合一”体系认证。

2012年，XXX工程公司主要在XXXXXX施工，先后承接了XXXXXX （合同额：XXX亿）、XXXX等工程。

XXX工程公司发展势头强劲，工程合同额、年产值及利润屡创新高，2010年，年产值4.1亿元，利润1000万元；2011年，年产值4.4亿元，利润1400万元；2012年，年产值9.5亿元，实现利润2700万元；预计2013年，年产值将突破10亿元，利润总额过3000万元。

随着承接的工程项目越来越多、规模越来越大、技术难度越来越高，传统的管理模式已无法满足日益增长的业务需求，如何提高工作效率，降低工程成本，实现项目建设全过程精细控制成为了当前急需解决的问题。

第三章项目建设的必要性

1、项目提出的背景和依据

《2006━2020年国家信息化发展战略》中提到：“信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会变革的重要力量。大力推进信息化，是覆盖我国现代化建设全局的战略举措，是贯彻落实科学发展观、全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会和建设创新型国家的迫切需要和必然选择。”

《河北省国民经济和社会发展信息化“十二五”规划》开篇讲到：“信息化是当今世界发展的大趋势，可以极大地促进生产力发展和生产关系变革，是推动经济社会转型的重要力量。“十二五”时期，是我省深化改革开放、全面建设小康社会的重要时期，是推进经济结构战略性调整、加快发展方式转变的关键时期，是加快发展、加速转型的攻坚时期，大力推进信息化和工业化深度融合，加快发展国民经济和社会各领域信息化，对落实科学发展观，调整经济结构，发展新兴产业，创建资源节约型和环境友好型社会具有重要意义。”

《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》中也提到了十二五期间，我国建筑类企业信息化总目标：“基本实现建筑企业信息系统的普及应用，加快建筑信息模型（BIM）、基于网络的协同工作等新技术在工程中的应用，推动信息化标准建设，促进具有自主知识产权软件的产业化，形成一批信息技术应用达到国际先进水平的建筑企业。”

XXX工程公司作为建筑施工类企业，随着公司规模的壮大，各类事项的增多，特别是核心能力事务：“内外部协调、资源优化配置、成本控制、进度控制、分包工程控制等”错综庞杂，必须采用先进的管理办法和高效率的管理工具，优化企业和项目管理流程，提升企业

和项目管理信息系统的集成应用水平，建设协同工作平台，研究实施企业资源计划（ERP）系统，实现企业的持续发展。

综上述，时代要求我们做到：提高企业信息系统安全水平，初步建立知识管理、决策支持等企业层面的信息系统，实现与企业和项目管理等信息系统的集成，提升企业决策水平和集中管控能力。

2、现有信息系统装备和信息化应用状况

XXX工程公司信息化应用尚处于初级阶段，呈现硬件设备多而广、软件系统少而散的特点。公司有各类电脑300余台，网络服务器4台，24口以上交换机5台，专用广域网光纤10MB带宽，与集团公司联网光纤10MB带宽,另外ADSL网络接入点20多个，这些条件基本保证各单位、各岗位都能实现计算机辅助办公；除特殊要求外，计算机都能接入因特网，能实现简单的电子邮件收发和在线即时通讯。但由于配套的软件系统建设滞后，特别是XXX工程公司业务核心——综合项目管理系统的缺失，导致电脑客户端、网络硬件、网络资源的使用十分有限。

当前，XXX工程公司仅有的信息化应用有：财务记账与集团公司财务信息化系统联网应用，文件收发与集团公司文档管理联网应用，公积金管理也与集团公司联网使用，绘图设计实现局域网共享协作。

3、信息系统装备和应用目前存在的主要问题和差距

从上述可知，XXX工程公司的信息化应用较为初级，只能实现简单的电脑辅助办公和文件传输，仅有的几项应用也都靠接入集团公司系统使用，而且尚未涵盖核心业务。

经分析XXX工程公司日常工作程序，可得出，存在的问题有以下几点：

①、公司目前信息系统使用绘图设计软件、造价管理软件，但这些都是专业性较强的单机软件，公司的绝大部分的管理工作还是局限于办公软件（WORD和EXCEL）、电子邮件、即时通讯工具等，尚未实现网络协同化办公，各种文件须先填制、打印、而后审批、执行，工作效率低下，公司急需信息化手段来进行公司管理的规范、办公效率的提高，尤其是以信息化手段辅助公司“提高利润、降低成本、管理风险”能力的提升。

②、由于人的思维方式不同，不同的员工在不同的时间设计的报表格式、内容均不相同，这些报表上的信息在进行分享时，就存在理解上的误差，存在不准确性；纸质文档分类、保存不方便，查找更加困难，信息存储的完整性不能得到保证，这导致在数据分析、制订决策方案时，可依据的资料不足；

③、《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》要求一级施工企业在信息化建设上做到以下几点：a、信息基础设施平台：建设与软件应用需求相匹配的企业网络系统，实现与下属企业及项目现场的网络连接。完善安全措施，保障应用系统的高效、安全、稳定运行。b、应用系统：企业办公自动化系统。普及应用企业办公自动化系统，提高企业办公效率。c、项目综合管理系统：普及应用项目综合管理系统，提升施工项目管理水平。d、企业管理信息系统：重点建设并集成人力资源、财务资金、物资材料等三大系统，实现企业管理与主营业务的信息化。e、企业间的协同工作平台：围绕施工项目，逐步建立企业间的协同工作平台，实现企业与项目其他参与方的有序信息沟通和数据共享。

综上述，当前XXX工程公司的信息化应用上与国家要求还有很大的差距，应抓紧时间，加大投资力度，迎头赶上。

4、项目建设的意义和必要性（项目价值）

①提高公司的办公效率：通过信息化手段，解决公司、子（分）公司、项目部不同部门、不同岗位的办公业务处理问题，有效解决信息快速沟通、共享，提高公文流转、签报效率，并将信息系统与手机短信、WAP网站等移动通讯网络连接，实现移动办公，解决公司项目分散，领导经常出差，在路上不能处理工作的问题；通过系统实现各岗位、各部门的业务协同，达到协同办公、信息共享；为公司各层次工作人员提供及时、准确、全面的服务，进而全面提升企业办公效率和质量。

②提高公司的执行力：目前公司管理过程中普遍存在操作流程不系统、不规范，造成了管理行为的差异化和结果的不一致性，由此导致管理的低效甚至偏离目标。通过信息系统将XXX工程公司现有的管理制度、组织架构、管理流程、管理办法纳入信息化运营体系，将公司的管理固化到信息系统中，由系统的运转来保证制度、流程的严格执行，保障企业管理运营的阳光、透明、规范、高效，提高企业的整体执行能力。

③提高公司对项目过程监管能力：目前公司项目管理过程中数据信息依靠手工操作进行，数据的统计、汇总、分析等职能依靠传统的手段进行，项目的异地管理及报表的严重滞后经常导致公司对项目的监管处于失控状态。通过信息系统公司领导可以在系统中随时了解到公司、子（分）公司、项目部的所有项目信息（合同、资金、产值、进度、成本、质量、安全、利润等），项目信息通过信息系统自动进

行整理、统计、分析最终以各种图表的形式展现给公司的决策层、管理层，使公司即时发现子（分）公司、项目部存在的风险，提前进行风险应对措施的制订及指导，并根据公司的整体运营情况辅助公司领导进行决策。

④实现公司“项目精细化管理”的业务战略：通过项目管理系统的精细化管理手段，辅助企业管理由粗放式管理向精细化管理转型，项目成本管理由“事后核算”转变为“事前预测、事中控制”模式，系统实时监控项目的合同、资金、成本、进度、质量、安全，一旦发现异常，自动反馈。

通过信息化手段，成本管理可以精准参考标后预算和企业指标等信息，形成项目成本管控目标，将项目成本事后核算变为事前控制；通过项目管理系统的“四算对比”功能，实行成本限额控制、限额领料管理，项目实际成本自动归集，成本一旦超支，即时可发现，即时查找原因，杜绝遗漏甲方结算，减少浪费，总体降低项目成本，实现项目成本“事中管控”，最大程度的降低成本超支风险。

通过合同管理系统对业主及分包合同签订流程严格执行，保证公司层职能部门对项目层层把关，实现项目人人有责，从项目前期层层管控，降低项目的成本、质量、安全、进度、法律等各方面的风险。加强履约过程管理，及时、快速完成项目建设过程的变更、签证、验收、计价等业务资料的签批及整理，形成完整的结算文件，保证项目不会出现收支漏洞。

⑤提升企业的服务保障能力：通过信息系统实现项目全过程的数据信息化，信息汇总、分析、查询、交叉分析将可随时进行，打破空间和时间的约束；项目信息即时传达到总部，通过信息系统公司职能部门可自动获取项目的资源需求情况，从而可以快速的配置、采购所