沃尔玛的客户关系

摘要

沃尔玛的信息技术是非常发达的，能进行大量的数据挖掘和处理。他有自己的卫星，能监控每一辆运输车的运行位置，在信息化的基础上，充分开发电子商务系统，客户关系管理就是其中的一例，如此强大的信息技术和电子商务做后盾，沃尔玛的经营是全球独一无二的。

Summary

Wal-Mart's information technology is developed, can do a lot of data mining and processing. He has his own satellite, can monitor each car transport vehicles run location, in the information, on the basis of fully developing e-commerce systems, customer relationship management is one of a case, such a powerful information technology and e-commerce Sinosure, Wal-Mart's business is unique.

关键词

客户关系管理、沃尔玛、啤酒与尿布、低价策略

Keywords

Customer relationship management, Wal-Mart, beer and diaper,

low-price policy

正文

客户关系的产生，是市场需求和管理理念的需要、企业管理模式更新的需要、企业核心竞争力提升的需要、电子化波澜和信息技术的支持等4个方面背景所推动和促成的。

其中，沃尔玛客户关系管理在销售商品上做了很好的应用。其中最有趣的例子就是沃尔玛啤酒加尿布的故事。沃尔玛早年利用客户关系管理数据仓库技术，对商品进行市场类组分析，即分析哪些商品顾客最有希望一起购买。沃尔玛利用客户关系管理自动数据挖掘工具对一年多详细的原始交易数据进行分析和挖掘。一个意外的发现就是：跟尿布一起购买最多的商品竟是啤酒！一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。

这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商

业领域数据挖掘的诞生。“按常规思维，尿布与啤酒风马牛不相及，若不是借助于数据客户关系管理，商家决不可能发现隐藏在背后的事实。

同时，在客户关系管理中，如果没有对客户关系管理理念的挖掘，如果没有对客户价值的界定，如果没有对客户产品的分析，如果没有系统的分析方法，我想故事就不会重演了。

一些散落在日常交易所产生的原始数据中，蕴含着大量的信息。如果企业能够将这些信息提取出来，并加以利用的话，这些“数据”就能变成真实的“财富”。

沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。

另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，按顾客需求开发定制产品。

沃尔玛超市天天低价广告表面上看与客户关系管理中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其客户关系管理的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有基础架构的最终目标。

沃尔玛毫无疑问是世界上最了不起的企业之一，在高科技泡沫吹尽后，沃尔玛成为世界500强老大无疑是对“科技至上”宗旨的一种澄清，而沃尔玛“为消费者节约每一个铜板”的企业使命，无疑也是对消费者，尤其是收入有限的人们的一种极大的善意。

沃尔玛天天都在强调并贯彻实施。第一，必须忠于你的事业。只有热爱工作，才会尽自己所能，把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情，感染身边的每个人，也提高他们的效率。第二，必须与员工分享利润。对待员工要象对

待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。第三，要不断地激励员工，但不能只靠金钱，必须想一些新的有趣的办法比如设计一些有挑战性的目标来激励员工，同事鼓励竞争，并进行评分。第四，尽可能和员工进行交流。员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。第五，必须感激员工为公司做的每一件事。沃尔玛会经常在适当的时机感激员工作出的贡献。沃尔玛认为，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。第六，提倡要庆祝每一次成功，而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情，要在工作中寻找乐趣。第七，必须听取员工的意见。尤其在零售业，最了解信息的往往是最基层的员工。所以，听取他们的意见非常重要。第八，必须超出顾客的期望。这是沃尔玛一贯的努力方向。只要做到这一点，就可以不断地吸引顾客光顾，使销售额不断提高。第九，必须比竞争对手更加节约成本。必须严格地控制开销，控制损耗。既然“天天平价”是沃尔玛对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要有低成本。第十，必须逆流而上、另辟蹊径，不要墨守成规。这种从内向外推进的能力才真正是沃尔玛的竞争力，但中国企业家在观察沃尔玛时，却喜欢将沃尔玛的成功归于“天天低价的核心竞争力”，这显然是对沃尔玛成功背后的商业逻辑的漠视：同是大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山呢？答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力，这种能力使得沃尔玛在为客户提供服务的时候的不是简单的商品，而是一种解决方案。

只有从这种逻辑你才能真正读懂沃尔玛，也只有这样，你才能真正理解，为什么大卖场和百货零售业生产率的提高，一大半要归功于沃尔玛的贡献。1987年，沃尔玛仅拥有9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率比竞争对手要高40%。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。

台湾大学国际企业学系教授李吉仁解构全球最大连锁零售王国。由于沃尔玛百货一向是商学院教授策略与管理的经典个案，而在教学上，此一个案也都是必选的素材，为使读者能够对于沃尔玛百货过去的成功、与未来的挑战，有个较为系统性的了解，也有助于对本书内容的掌握，以下便分别从策略、组织、与文化等三个方面，简要讨论沃尔玛百货如何成功地建构其世界第一的零售王国。

著名文化评论家南方朔断言沃尔玛现象正冲击全世界，因此在阅读这本《沃尔玛王朝：全球第一大企业成长传奇》时，恐不宜只把它看成是本产业方面的著作，而应将它所造成的冲击也做出同步全面省思。

联强国际总裁杜书伍认为沃尔玛百货不单只是通路业典范，更是值得所有企

业从中学习研究的案例。从本书着重探究的范畴，亦即沃尔玛百货创办人沃尔顿逝世之后十年间，接班团队成功调整脚步以因应一个更大的企业规模，新团队承继创办人的经营理念，但不固守原有的做法，其间转折与蜕变提供了许多值得深思细索的素材。在这当中，我们也看到一家企业规模愈大，却益加谦卑的难能可贵，这使得沃尔玛百货不仅发展成为一家规模最大的企业，更是一家受人敬佩的企业。就企业的成长故事而言，沃尔玛百货本身就具有传奇性。但本书除了生动刻画沃尔玛百货的成长历程之外，更透过对实际事件的剖析，勾勒出沃尔玛百货领导团队在特定时刻做出关键决定的思维，以及对往后发展的长远影响。

沃尔玛之大，值得学习与了解，它是用很复杂的过程，做很简单的事情。沃尔玛百货专注自我核心能力、却偏废与社会互动的经营观点，值得学习与警惕。企业或是政府都一样，不能满足所有的利害关系人；但是，先把自己的天生使命做好，才有资格讨论扮演其他角色。而一旦时机来临，面对环境现实与发展出因应非理性挑战的必要，也是企业人应该要及早理解的。

让顾客满意" 始终排在沃尔玛公司目标的第一位," 顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资" 是公司的基本经营理念.因此在客户关系管理上,沃尔玛每周都实行天天低价。

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆〃沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经

过十一年的发展，沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店。这些成就，源于沃尔玛先进的经营理念，以及卓越的CRM管理。

“卓越的顾客服务是我们区别于所有其它公司的特色所在。”沃尔玛创始人山姆〃沃尔顿曾经这样说过，“向顾客提供他们所需要的东西，并且再多一些服务。让他们知道，我们重视他们。在错误中吸取教训，不要找任何借口，而要向顾客道歉。无论做什么，都应礼让三分。”他还提出：顾客是真正的老板。“衡量我们成功与否的重要标准就是看我们的顾客—我们老板的满意程度。让大家都来支持盛情的服务方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。”

打开“沃尔玛中国”网站，随处可以发现沃尔玛对客户关系管理的重视。其中最显著的一点就是通过社区服务来维护客户资源。在“客户服务”的网页中，透过“儿童的奇迹”，“关爱宝宝”等沃尔玛在中国儿童中实施的公益行为，为了让儿童生活的更健康幸福，沃尔玛中国开展一系列以儿童为中心的社区公益计划。儿童是社会，国家的未来，他们的人生道路才刚刚开始。沃尔玛中国将竭尽全力帮助我们的儿童拥有一个健康，幸福充实的生活。在“帮帮邻居”的链接页面中，我们会看到沃尔玛在中国实施的好邻居计划，他们鼓励员工当义工，抽出一些业余时间义务帮助当地社区。他们在每年的新年，中秋等节日都会和上点所在地的孤儿院里的孩子及老人院中的老人联欢，并进行慈善募捐，以鼓励店员在当地的社区建设中发挥最重要的作用。通过该项计划，我们将鼓励我们的店员在他们当地的社区建设中发挥重要的作用。

不仅如此，他们甚至制定了“ 3米微笑原则”，教导员工于3米外向顾客致意。而我们国内的是那个点却好像总是喜欢在顾客走进跟前的时候微笑，或者在顾客“临门”的刹那，也有店员尾随其后，毫不做声地看着顾客实施购物行为。

最后，在“沃尔玛中国”网站中，还有一个特别的页面—给总裁先生的信。这个页面让客户能够直接将信息传送给公司高层领导，并且对于信件的性质也进行了分类，例如投诉、咨询、表扬、建议等等。这样一个小小的举动，也能够让顾客深刻的体会到沃尔玛对客户资源的高度重视，真正体会到：“顾客才是真正的老板”—沃尔玛的宗旨。

前几日，去沿海某地出差，恰好住地附近有一家沃尔玛山姆会员店，事情办完之后找了个时间去参观学习一下这家巨头的风采。

一进门，就是显眼的提示：进店请出示会员卡，还有一个年青的小伙子守着，估计是检查会员卡的吧。还好，朋友事先告诉我，里面的东西都有会员价和非会员价，那是不是意味着我这个非会员应该也可以进去呢。果然，小伙子没有拦我，但是进门的感觉不象进其他大卖场那样理直气壮。也许人多的时候会控制一下吧，否则就会侵犯花钱买卡的会员们的权力了。但是，回过头来想，大家买卡不都是冲着沃尔玛的名头来的吧，否则不知道里面什么底细就拍出150大块来买会员卡的主是不是就显得有点太不在乎了，还得给一些潜在的客户一点机会让他们进去体验一下山姆的感觉。

这是很大的一个卖场，超过2万平米，只有一层，大概有10m的挑高吧，看上去非常的开阔，各色商品整齐的列队站在那儿等着会员们把它们买回家。最为显眼的是在中间偏后的地方立着一整排货架，是仓库的那种，每层两米多高，一共四层，都堆得满满的，直顶到屋顶，卖场中必要的库存应该都在这儿了。货架二三四层存放库存商品从食品到日化用品，从小玩具到大家电，从服装到书籍，都堆在上面，侧面都清晰的标着货品的名称，进货日期等等。一层利用本来留给起重机存取货的通道开辟成陈列区。只是在两侧高高的货架中间的通道中行走的感觉有点怪，倒不是担心安全，沃尔玛是不可能犯这种错误的。

仓库式的货架将卖场分成两部分，前面以服装百货等工业品为主，后面以海产等食品为主。人不是很多，但是几乎每个人都推着大大的购物车，车里或多或少放着一些东西，我这个访客倒是乐得空着手乱转。自己看上的第一件商品是雨果的唱片，促销牌上标着会员价不到60元，随手拿了一张，小价签上果然有两个价格，会员价，非会员价，看来朋友所言不虚。但是注意了一下其他商品，没有发现第二件标有非会员价的东西。随处转了一下，商品结构和其他大型超市差不许多，但是有一些商品是在其他超市没有的，档次也相对高一些，看来沃尔玛的采购策略还是有自己的特点，山姆有其独特之处。随后又看中了两件东西，逗留的时间稍长，就会有促销员上来介绍推荐，于是我就问他非会员怎么购物，她告诉我如果我不是本地人的话，可以拿身份证和车票去免费办理一次性会员卡，享受非会员价，高出5％。如果是本地人，必须办理会员卡，否则就只能逛逛而已了。

又到彩电卖场去看了一下，更在某种程度上体现出其高端策略，展示全部以高档产品为主，各个品牌的背投占据了核心的大部分位置，还有少部分的大屏幕液晶电视，价位都在7000以上。周边摆了一些传统的电视，但也都是大屏幕的，而且一般一个品牌只摆放一台样品，应该都是高档的型号。家庭影院方面，基本上也都是配置万元以上的，几千块拿下的抵挡产品没有展示，也没注意是否有卖的。

转了一会儿，想起了自己看中的几件商品，去办个卡吧，办卡处在入口附近，出的时候还和守门的小伙子交涉了一下，他让我从出口出再绕过来，在我的坚持之下让步了。

已经晚上8点多了，还有人值班，刚说了一句办卡，那边就扔过来一句，150块！赶紧声明自己要办的是一次性会员卡，我还没想在这个城市呆那么长时间呢。出示了自己的身份证，又要我出示车票，这可难住我了，谁能想到逛沃尔玛还要随身带着车票啊。没有车票只好和人家商量.

“你看我这身份证是外地的，而且很少有人随身带车票啊”

“那没有办法，我们自己也都是外地身份证，没车票怎么证明你是从外地来的临时游客啊。“

”能不能通融一下，我是要买东西啊。”

“抱歉！”

人家依旧坚持着自己的原则。无奈之下，只好悻悻地走了，边走边想，这沃尔玛就是牛，你想买东西我还不卖给你！

德鲁克在他的大变革时代的管理中提到，任何公司，无论多么大，他的非顾客群都大于顾客群，因此来自非顾客的信息也是一家公司所应该关注的。但是，老先生的观点好象在山姆这儿碰到了反例。

我们也期望山姆不要步那些国内早期会员店的后尘，走出自己的成功之路。

沃尔玛客户关系管理

沃尔玛客户关系管理宋毅 20111349 2011级物流管理班

一、CRM简介 CRM是企业的一种经营哲学和总体战略，它采用先进的信息与通信技术来获取客户数据，运用发达的数据分析工具来分析客户数据，挖掘客户的需求特征、偏好变化趋势和行为模式，积累、运用和共享客户知识，并进而通过有针对性地为不同客户提供具有优异价值的定制化产品或服务来管理处于不同生命周期的客户关系及其组合，通过有效的客户互动来强化客户忠诚，并最终实现客户价值最大化和企业价值最大化之间的合理平衡的动态过程。二、沃尔玛超市简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球众多个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。三、沃尔玛客户关系管理的特点（1）会员制的推行会员制沃尔玛经营的一大特色，实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：1．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。2．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感另一方面。（2）天天平价，薄利多销沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。四、沃尔玛的CRM系统（一）沃尔玛的客户识别客户识别是通过一系列技术手段，让企业认识哪些是企业的潜在和现实客

沃尔玛眼中的最佳供应商

沃尔玛眼中的最佳供应商 7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。当普通消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算着如何打入沃尔玛的采购体系。那么，怎样才能博得沃尔玛的青睐？或者说沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢？在不久前举办的世界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。卖一万件还是卖一千件？首先要弄清楚的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？ “过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。” 专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。

沃尔玛采购标准

沃尔玛采购标准作为国际零售巨头，沃尔玛每年对中国质优价廉产品拥有极大的“胃口”。2002年2月1日以后，沃尔玛将年销售额1900亿美元的商品全部交给设在深圳的全球采购总部及其所属的采购网络负责。据统计，沃尔玛在中国内地的采购量2004年达到了180亿美元。2004年整个中国内地出口金额是5900亿美元，沃尔玛在这个金额里面占了3％！2004年中国内地出口到美国的金额是1270亿美元，沃尔玛出口金额大概占了15％，就是中国内地每出口100块钱的产品，有15块钱是出到沃尔玛的。沃尔玛的高层已经明确表示：未来5年内，计划在中国内地采购的金额将扩大到250亿至300亿美元，也就是说，沃尔玛可以带给中国供应商更多的商业机会。进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？ “过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。” 与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。那么，怎样的产品、什么样的供货商会被沃尔玛圈定，沃尔玛采购遵循怎样的套路呢？购物广场和会员商店各有所好要想成为沃尔玛的供应商，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员商店在采购模式和顾客基础上的不同，这一点非常重要。山姆会员商店是专门向会员提供服务的仓储式购物商店。它的商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。主要商品是高科技产品、高档生活用品、新鲜食品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。而沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”。面包熟食、新鲜果蔬、肉类海鲜、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。沃尔玛社区店是沃尔玛开创的全新经营模式。它有别于沃尔玛购物广场和山姆会员商店，致力于为广大社区居民提供最便利的日常服务。只需选出头10个最好的产品在召开采购会时，样品和报价单是两样必须的东西。供货商要弄清自己的产品跟其他同类产品有什么分别，同时要提供公司的相关资料，并注明工厂的规模、产能等。如果你有一百种产品需给沃尔玛看样时，你不必都带来，只需要带来头10个最好的产品就可以。如果沃尔玛对你的10个产品有兴趣的话，肯定会与你做生意。艾文纳还提醒说，在沃尔玛的每一次采购会上，希望供货商一定要准时到会，这是被入选的一个重要前提。艾文纳说，每一种产品是否合乎要求，沃尔玛有四个检验标准，即你的产品拿来以后会不会提高我们的质量、会不会使我们的价格得以改善、会不会增加我们的价值、会不会丰富我们的种类。如果你的产品在市场上没什么优势，你就需要把自己的强项突出出来，千万不要把差的产品拿来。此外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。贸易公司也可与沃尔玛做生意正常情况下，沃尔玛希望直接与厂家合作，便于沟通。但贸易公司成为合作伙伴有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。比如，物流方面，中国地方很大，有些厂家物流比较困难，贸易公司可在物流这个环节与厂家、沃尔玛进行配套。此外，技术装备方面，沃尔玛对供应商也没有任何限制，只需要供应商具备一台电脑，会发电子邮件就可。沃尔玛会为供应商提供一个零售店软件。沃尔玛无需进场费和保证金想与沃尔玛做生意，其程序并不复杂，最重要的是要有好的产品及与其他零售商相区别的包装。沃尔玛采购部会参加许多展览会，从中组织供应商。如果供应商有内销权时，就会介绍到沃尔玛中国公司。没有内销权又要出口时，会把这些资料交给全球采办。如果供应商感觉自己的产品与竞争对手相比有突出优势，可直接把资料提供给沃尔玛。沃尔玛会挑选一些产品，推荐给采购部门。当正式下订单时，采购部门会确定哪几个品种放在沃

沃尔玛超市客户关系管理探析

沃尔玛超市客户关系管理探析沃尔玛公司是美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，但凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。近年来沃尔玛公司有了很大发展。但目前还存在一些问题，尤其是在客户关系管理方面的不足，严重的制约企业健康发展。一、客户关系管理概述随着经济全球化的迅速发展，市场竞争越来越激烈和残酷，产品的同质化倾向越来越明显，与此同时，客户的需求日益多样化和个性化。在这样的市场环境下，“以客户为中心”的管理理念受到了许多企业的高度重视。客户关系管理（CRM）是一种管理思想和理论体系。它以客户为中心，以信息技术为手段，并对工作流程进行重组，以客户需求驱动整个组织的运作；它包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持其客户所要实施的全部过程。CRM的目的是了解客户真正的需求、提高客户的忠诚度、对赢利客户进行针对性营销以及挖掘客户的潜在价值。所谓了解客户真正的需求，就是要准确把握客户个性化需求，实施一对一的营销服务，真正提高客户的满意度，建立企业自身的竞争力；所谓提高客户的忠诚度，就是要在客户满意的基础上，留住老客户，防止客户流失；所谓对赢利客户进行针对性营销，就是要识别出企业的白金客户和黄金客户并向他们提供重点服务，采取相应的营销策略，依据帕雷托法则，企业80%的收入来自于20%的客户；所谓挖掘客户的潜在价值，就要努力提高客户的重复购买次数，实现交叉销售和增值销售。二、客户关系管理在零售业应用中的问题分析近10年来，客户关系管理系统在国内零售业中已经得到一定应用。但客户关系管理系统应用还是过于简单和保守，或是停留在技术层面。零售业要实施完整合理的客户关系管理系统方案，面临着一系列的问题：（一）数据收集与信息分析方面的问题客户关系管理要求对客户分而治之。在此之前必须进行客户细分。而客户细分需要详尽的客户资料，了解各类客户的属性。零售业中的客户资料庞大繁杂且收集困难，而且每日的客户变化量大。零售企业在客户数据收集方面缺乏有效的手段，仅通过诸如pos（电子收款）系统简单收集数据。而这些数据无法体现客户的多元化属性。而在面对海量的客户数据时由于没有运用客户关系管理中丰富的数据挖掘技术，对客户需求缺乏深入挖掘，从而无法进行客户细分。（二）营销管理方面的问题客户关系管理要求企业为目标客户实施“一对一营销策略”和提供个性化服务。而在实际应用中，许多零售企业尽管引进了客户关系管理系统，但并未利用系统实现营销自动化，根据各种客户群的需求设计个性化营销活动方案，尤其是对于为企业创造80%利润的出于顶部20%的客户。零售企业采取平均投资的策略，使得其设计的营销活动面向于所有客户。（三）接触渠道选择方面的问题零售企业在选择与客户沟通渠道时，往往会采用传统的电话访问和直接接触，而如网络在线服务，电子邮件和移动通信等渠道较少用到。而在销售方面，零售企业也以实体为主，网上

沃尔玛供应链现状分析(非原创)

沃尔玛供应链现状分析一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。二、沃尔玛供应链管理的现状集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加’川。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:

沃尔玛供应链管理方式的借鉴之处

沃尔玛供应链管理方式的借鉴之处 2363 仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难于实现的标语——天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话——磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。在供应链管理方面，早在80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式上。QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。具体做法是：沃尔玛通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解Wal-Mart的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理

Walmart供应链管理

沃尔玛供应链管理的成功之道经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大的。但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应商采用了这一技术。从强制性采用RFID这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将培训的结果公之于众。从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。

沃尔玛客户关系管理

沃尔玛客户关系管理沃尔玛客户关系管理宋毅 xx1349 xx级物流管理班一、CRM简介 CRM是企业的一种经营哲学和总体战略，它采用先进的信息与通信技术来获取客户数据，运用发达的数据分析工具来分析客户数据，挖掘客户的需求特征、偏好变化趋势和行为模式，积累、运用和共享客户知识，并进而通过有针对性地为不同客户提供具有优异价值的定制化产品或服务来管理处于不同生命周期的客户关系及其组合，通过有效的客户互动来强化客户忠诚，并最终实现客户价值最大化和企业价值最大化之间的合理平衡的动态过程。二、沃尔玛超市简介

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球众多个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。三、沃尔玛客户关系管理的特点（1）会员制的推行会员制沃尔玛经营的一大特色，实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：1．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。2．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感另一方面。（2）天天平价，薄利多销沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。四、沃尔玛的CRM系统（一）沃尔玛的客户识别客户识别是通过一系列技术手段，让企业认识哪些是企业的潜在和现实客

沃尔玛采购与供应链管理

『案例概要』 1．沃尔玛集团简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在美国阿肯色州成立。经过40多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为世界上最大的连锁零售集团。目前沃尔玛在全球10多个国家开设了5 000多家商场，员工总数达160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等10多个国家。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到了1993年，其一周的营业额就高达10亿美元，而到了2001年，其一天半的周转资金就高达10亿美元。1991年，沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年，《财富》杂志评选的世界500强中，沃尔玛更是以2 189. 12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年的全球销售额也已达到2 852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛强大的采购与供应链管理在其发展和壮大以至于成为世界零售业巨头的过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛商店有8万多种商品，为满足全球4 000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过78亿箱，总行程达6 500万公里。如此大规模的商品采购、运输、存储和物流等工作得益于沃尔玛强大的采购与供应链管理工作。 2．沃尔玛采购与供应链管理分析（1）沃尔玛的采购与供应商管理。为了贯彻“Always Low Price”的经营理念，沃尔玛始终以最低的价格进货，“直接进货”和“全球采购”是其降低采购价格的两大法宝。向厂家直接进货避免了一切中间流通环节，凭借自身雄厚实力所赋予的强大讨价还价能力争取到了供应商最优惠的价格。全球采购则利用经济全球化所形成的国际分工体系来构建自己的价格竞争优势，确保沃尔玛所销售的商品始终来自世界最低价格的工厂。沃尔玛采购分支机构遍布南美洲、欧洲、亚洲等世界各地。当我国基于低成本优势确立了世界制造中心的地位后，沃尔玛便将全球采购中心总部搬迁至深圳。2004年沃尔玛仅在我国采购的商品总额达到180亿元，约占沃尔玛全球采购量的7%。为了确保获得最低的采购价格，沃尔玛引入了竞争机制，即不让某个供应商成为某种商品的独家供应商，而是面向全球供应商采取公开竞价的采购模式，同等条件下，选择价格最低的供应商为订单签约方，这使得其他供应商不得不同沃尔玛一样致力于不断降低成本和价格的努力。沃尔玛深知，招标的公平与公正是实现公平竞争的前提。基于此，沃尔玛设立了一套完整的廉政规定，即一贯坚持以公开和透明的合作来降低商品成本，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛提供礼品和行贿以谋求生意。甚至禁止供应商为采购人员支付餐饮费用等，一旦查证某个供应商违反此规定，它就会失去与沃尔玛合作的机会。沃尔玛是一个强硬的谈判者，它只有在完全确信这些产品不会在另一个地考以更低的价格买到的时候才会达成采购交易。甚至对诸如宝洁之类的世界着名的大厂商也是如此。为此，沃尔玛花大量的时间与供货

沃尔玛供应链系统

沃尔玛供应链系统沃尔玛供应链系统一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，

由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛的发展历程： ——50年代沃尔玛诞生 ——60年代沃尔玛的初期发展 ——70年代全美最大的区域性零售公司 ——80年代全美最大折扣百货连锁公司 ——90年代全美和世界零售业第一 ——21世纪01～04年世界500强第一二、沃尔玛供应链管理的构成集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占

【CRM客户关系】沃尔玛的客户关系

沃尔玛的客户关系摘要沃尔玛的信息技术是非常发达的，能进行大量的数据挖掘和处理。他有自己的卫星，能监控每一辆运输车的运行位置，在信息化的基础上，充分开发电子商务系统，客户关系管理就是其中的一例，如此强大的信息技术和电子商务做后盾，沃尔玛的经营是全球独一无二的。 Summary Wal-Mart's information technology is developed, can do a lot of data mining and processing. He has his own satellite, can monitor each car transport vehicles run location, in the information, on the basis of fully developing e-commerce systems, customer relationship management is one of a case, such a powerful information technology and e-commerce Sinosure, Wal-Mart's business is unique. 关键词客户关系管理、沃尔玛、啤酒与尿布、低价策略 Keywords Customer relationship management, Wal-Mart, beer and diaper, low-price policy 正文客户关系的产生，是市场需求和管理理念的需要、企业管理模式更新的需

沃尔玛标准管理

沃尔玛标准化管理论文前言随着经济发展一体化和全球化，标准化是现代化大生产的必要条件和科学管理的基础，能调整产品结构和产业结构的需要，是扩大市场的必要手段，能够促进科学技术转化成社会生产力和推动贸易发展，而标准化管理在企业中的运用更是能为企业赢得更多的利益和利润，可见标准化管理已成为企业管理的一个发展趋势，已经渗透到企业的各个发面，为企业的成功管理带来了巨大的效益，并简化了管理流程，降低了管理成本，促进了企业的发展。 1.研究对象分析—沃尔玛简介[1] 企业名称—沃尔玛公司全称为“沃尔玛百货有限公司”，是由传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。主营业务—主要涉足零售业，商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门。企业规模—在全球开设了超过10000家商场，下设69个品牌，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。三大信仰——尊重个人、服务顾客、追求卓越经营法则——控制成本、利润分享计划、激励你的同事、可以向任何人学习、感激同事对公司的贡献、允许失败、聆听公司内每一个

人的意见、超越顾客的期望，他们就会一再光临、控制成本低于竞争对手、逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。成功之道——价格便宜、高效率和反馈、捐赠公益、一站式服务、店面全面覆盖、品牌效应及供应链管理。 2.标准化管理分析 2.1标准化管理的概念标准化管理就是在企业管理中，针对管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。 2.2标准化管理的意义标准化管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”,使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。 2.3标准化管理的类别企业标准化管理可以从基础标准、管理标准、信息标准、技术标准、服务标准等方面来管理企业。本文重点分析沃尔玛的管理标准。 3.沃尔玛管理标准分析 3.1管理标准的概念

沃尔玛眼中的最佳供应商

沃尔玛眼中的最佳供应商 The pony was revised in January 2021

沃尔玛眼中的最佳供应商 7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。当普通消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算着如何打入沃尔玛的采购体系。那么，怎样才能博得沃尔玛的青睐或者说沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢在不久前举办的世界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。卖一万件还是卖一千件？首先要弄清楚的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？ “过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。” 专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。

沃尔玛客户关系管理分析

客户关系管理论文题目:沃尔玛客户关系管理的分析研究

沃尔玛客户关系管理的分析研究摘要：沃尔玛是一家美国的世界性的连锁企业,经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。公司是怎样做到如此成功的呢，无疑最大的成功点是抓住了客户这个利润的源泉,我们将从沃尔玛的客户关系管理方面着手,从三个大的方面进行分析总结，去探索沃尔玛成功的奥秘。关键词：顾客第一，微笑服务,善待员工,公平待遇，客户关怀沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球１5个国家开设了超过8,000家商场，下设５3个品牌,员工总数21０多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有２1３3家沃尔玛商店，４6９家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、等14个国家。1９9１年,沃尔玛年销售额突破4０0亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1９９４年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元,比上一年增长11８亿多,超过了19９2年排名第一位的西尔斯(Seａrｓ)，雄居全美零售业榜首。1９95年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志9５美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。要了解沃尔玛的成功,那就必须首先了解沃尔玛是如何去寻找客户，开发客户,如何保持客户,与客户共同发展,它是如何进行客户关系管理的，客户关系管理是一个不断加强与顾客交流,不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。它体现了新态企业管理的指导思想和理念，是创新的企业管理模式和运营机制,是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和，其核

沃尔玛和供应商的关系

1、战略规划供应商选择标准国内外关于供应商选择标准的研究很多，提出了很多标准，然而在实践中，让企业为难的往往不是标准的提出，而是标准体系选定的问题。关于沃尔玛而言，供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都很重要，但其分量在企业不同部门眼中却大相径庭。生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了部门之间在供应商选择和战略上的分歧，而此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见的不一致。这种情况下，可以考虑组建一个代表各个部门的“跨职能小组”来制定供应商选择标准。该小组围绕对公司具有重要意义的产品（和供应商）而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标。小组通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。定期向高层领导汇报。 2、采用早期供应商参与早期供应商参与是指在产品设计初期，选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中，供需双方都可以从中受益。一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面，制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。这些战略帮助企业彼此很好地进行沟通，实现知识共享，改善决策水平并提高双方的绩效水平。新产品设计中的早期供应商参与使得制造商可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术并从设计评估中接受帮助。 3、注重供应商关系管理供应链环境下，沃尔玛与供应商之间已经由单纯的买卖关系转换为更为复杂的、更深层次的关系结构。沃尔玛在进行供应商管理时要注重关系管理，可以考虑设立供应商日和供应商关系经理。沃尔玛需要明白，内外任何一方的正当利益得不到保护，采购方最终是要付出代价的。沃尔玛也可以定期安排供应商日，与主要供应商沟通。通过对最佳供应商的褒奖，强化公司对供应商的奖惩标准。同时，在总结供应商上一年度表现的基础上，提出对来年的期望，发布与供应商有关的举措等。这些信息通过公司最高层领导传递，也给供应商以明确的信号。这些策略都有助于供需双方关系的培养。 4、实行供应商优化和分类管理供应商优化是指通过供应商管理保持适宜的供应商群。目前，多数企业的供应商优化都集中在缩小供应商群上，即减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。不过，并不是供应商越少越好。作为采购方，一定数量的供应商对维持竞争是必要的，只不过在大供应商群的情况下，要实行供应商分类管理。供应商分类是对供应商管理的重要组成部分。沃尔玛的供应商群不是一成不变的，设施分类管理有利于差别和优化管理。可以考虑将供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商和淘汰供应商。此外，制造商应该建立备选供应商库，逐渐补充和整合现有供应商群。

沃尔玛产品检验标准

沃尔玛产品检验标准公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

WALMART Stores, Inc. 1. Introduction（略） 2. Regulatory Compliance 符合规定 Walmart Suppliers must comply with all laws, including Federal, State and Local laws, as required under the Supplier Agreement. 供应商必须按供应商协议要求遵守联邦、州和地方法律。 3. Footwear Testing Program 鞋测试程序 This is an annual testing program that involves testing of the following samples: 年度测试程序包括测试以下样品： Footwear Pre-Production/Components Testing 鞋产前/部件测试 Production Testing of Complete Shoe 整鞋的生产测试 In-Store Testing 场内测试 Warehouse Testing 仓库测试 Other testing at the request of the Walmart New York Office Technical Department or Compliance Department 沃尔玛纽约办公室技术部或合规部要求的其他测试

流程图 Footwear Pre-Production/Component Testing Process 鞋产前/部件测试流程 Manual Name: Walmart USA Footwear Revised: April 2010 4 3000双以上的订单需所有的新款，现有款式每年生产测供应商改善并提交重测第二次生产测生产测纽约申诉办公 3000双及以内的订单

沃尔玛客户关系管理分析

沃尔玛客户关系管理的分析研究摘要：沃尔玛是一家美国的世界性的连锁企业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。公司是怎样做到如此成功的呢，无疑最大的成功点是抓住了客户这个利润的源泉，我们将从沃尔玛的客户关系管理方面着手，从三个大的方面进行分析总结，去探索沃尔玛成功的奥秘。关键词：顾客第一，微笑服务，善待员工，公平待遇，客户关怀沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、等14个国家。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。要了解沃尔玛的成功，那就必须首先了解沃尔玛是如何去寻找客户，开发客户，如何保持客户，与客户共同发展，它是如何进行客户关系管理的，客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。它体现了新态企业管理的指导思想和理念，是创新的企业管理

麦德龙客户关系管理

麦德龙客户关系管理企业简介：麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。由奥托?拜斯海姆（Otto Beisheim ）创建，目前总部位于杜塞尔多夫。1964年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。在全球32个国家中经营现购自运制（Cash and Carry，C&C商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。今天，集团已在全球33个国家拥有超过2100家门店。在10万名员工的共同努力下，公司2010年营业额达到了310 亿欧元。在中国的客户关系情况：麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国幵设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。客户信息渠道： 1网站收集客户信息，通过客户访问网站进行注册的方式，建立客户档案资料。收集客户信息越来越受到企业的重视，已经成为企业收集客户信息的重要渠道。 2麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。 3麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ ABC三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。 4.麦德龙将自己的目标客户分为三类，在此基础上采用了差异化的直接分销渠道。针对这三类客户，麦德龙大连店的客户开发部的客户咨询员被分成三个团队，成为麦德龙的三只触角，每天穿梭在大街小巷，从而形成了麦德龙大连店差异化的直接分销渠道。麦德龙将自己的目标客户分为三类，在此基础上采用了差异化的直接分销渠道。针对这三类客户，麦德龙的客户开发部的客户咨询员被分成三个团队，成为麦德龙的三只触角，每天穿梭在大连的大街小巷，从而形成了麦德龙差异化的直接分销渠道。（1）HORECO即伙食团，包括酒店或宾馆、餐厅、酒吧或咖啡厅、伙食提供者或食堂。这类客户对价格敏感，服务要求高。客户开发部的咨询员通过上门拜访，与客户建立

宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系

宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系合作背景： 1987年，为了寻求更好地手段以保证沃尔玛分店里”帮宝适”儿童纸尿裤的销售，宝洁公司CEO和沃尔玛公司老板做到了一起，双方建立了一个全新的供应商和零售商供应关系。其中他们使用了简历电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以利用电脑监视其产品在沃尔玛各分店销售及存货情况，然后根据此数据调整它的销售及生产计划，从而大幅提高了经营效率。沃尔玛各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦有低于库存水平，设在沃尔玛计算机通过卫星自动向宝洁公司的纸尿裤厂订货，宝洁公司在接收到订货后，将订购商品配送到各个店铺，并实施在库管理。与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转账）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，通过EDI获得的信息制定商品的货架和进货数量，并由制造商管理库存系统实行自动进货。宝洁公司除了能迅速知晓库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各个店铺的销售量，库存量，价格等数据。宝洁公司根据上面的信息及时制定符合市场需求的生产和研发计划。沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司，自己从物流中解放出来专心做经营。双方不必就每笔交易进行谈判，大大缩短了商品从订货，进货，报关，分拣，补货，销售的时间。决算系统采用EFT系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式。降低间接成本，加速资金回笼，提高资金周转率。在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售试点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一 EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供