浅议土地资产注入城投公司模式

政府赋予城投集团城建土地储备中心的职能,能统筹土地开发和城市基础设施建设,更快、更好地改善城投资产状况,增强其投融资能力作为政府投融资平台,各地城投公司肩负的融资压力巨大,特别是偿债压力越来越大,资金问题、融资问题成为城市基础设施建设的主要障碍.

为了增强城投公司的再融资能力,各地政府都在设法为城投公司注入新的资产,培育其自身造血功能.由于城投公司投资领域的特殊性,将相关土地增值收益用于平衡城市基础设施建设投资,是目前各地较普遍的做法.

用土地增值收益平衡城市基础设施建设投资,总的来说可以分为两类,一类是政府将土地储备的职能直接赋予城投公司,比如上海、重庆等市政府直接赋予城投公司城建土地储备中心的职能,用土地储备收益来平衡城市建设的资金缺口;另一类是由城投公司受土地储备中心委托,代理进行土地一级开发,同时政府明确该地块实现的土地增值收益定向用于城市基础设施建设项目的投资平衡,城投公司无土地储备职能,相当于土地储备中心的土地一级开发代建单位.

政府赋予城投集团城建土地储备中心的职能,能统筹土地开发和城市基础设施建设,更快、更好地改善城投资产状况,增强其投融资能力.

赋予城投公司城建土地储备职能、设立城建土地储备中心的优势(一)有利于增强城投公司的持续融资能力,实现城建融资平台的可持续发展.

作为城市建设投融资平台,各地城投公司组建之后,都充分利用政府财政资金投入,进行了多种渠道的融资,有效实现了政府财政投入的放大.与此同时,城投公司资产负债结构也都发生了巨大变化,都存在资产负债率增高、融资能力下降的问题.

组建城建土地储备机构,负责土地的一级开发,土地收益定向用于城建项目,是提高城建投融资平台可持续发展的有效手段.

同时,由于直接将土地资产注入城投公司面临着一系列的政策和操作障碍,通过成立城建土地储备机构,城投公司拥有了土地储备开发权,可以起到将土地资产间接注入的作用,将给城投公司带来新的发展机遇.

(二)有利于降低政府信用风险,做到以收定支.

以政府信用为依托的银行贷款是城建资金的主要来源,随着城建投融资平台的透支,持续融资能力下降,政府信用风险日益增大,且以政府信用融资,容易造成城建投资膨胀,寅吃卯粮,城市发展后劲不足.

组建城建土地储备中心,政府可根据城建需求和财政状况,选择适当的城建储备地块,由储备单位按照银行的信用评估合理融资,能有效降低政府信用风险,做到以收定支.

(三)有利于发挥一体化运作的优势,减少土地资源收益流失,提高土地储备工作效率.

目前,没有设立城建土地储备机构的城市,几乎都存在土地储备和基础设施建设计划难以统筹协调的问题,土地出让收益不足以平衡配套基础设施投入的尴尬局面在各地屡见不鲜,甚至不断出现正在报批城建项目的建设用地被批租给房地产开发商的现象,这不仅降低了土地储备效率,甚至干扰了城建项目的顺利实施.

组建城建土地储备机构,可将城市建设项目与周边经营性土地统筹考虑,通过项目的实施有效提升周边土地价值,从而最大限度地避免政府土地收益的流失;同时,在项目的策划阶段,城建土地储备中心可以根据项目的实施计划,提前实施项目用地的征地拆迁和土地储备工作.

一方面可节约投资,另一方面可大大降低征地拆迁对项目建设的影响,进一步提高城建资金的使用效率.

组建城建土地储备中心在国家政策层面是可行的(一)国家政策规定土地出让收入能够用于城市基础设施建设根据《国务院办公厅关于规范国有土地使用权出让收支管理的通知》(2006年100号文),土地出让收入使用范围主要有五项,即征地和拆迁补偿支出、土地开发支出、支农支出、城市建设支出、其他支出.用于完善国有土地使用功能的配套设施建设支出是土地出让收入的重要支出内容.建立城建土地储备平台,专门储备城市配套基础设施建设土地,并将土地增值收益纳入城市建设基金管理范畴,是将土地出让收支全额纳入预算,实行"收支两条线"管理政策的细化,有利于政策的进一步落实.

(二)国家对土地储备主体没有一城一家的限制2001年的国务院15号文对土地储备和交易制度提出了原则性的指导意见,国内大部分市、县都制定了地方性的土地储备制度,但全国性的政策法令还没有.目前我国已累计成立土地储备机构2000多家,从各地的情况,大部分城市的土地储备机构为事业性质的土地储备中心,少数城市的企业享有土地储备职能.国土资源部正在起草的《土地储备管理办法》(征求意见稿)明确提出了"土地储备机构应为独立的事业法人单位"的要求,但没有一城只能有一个土地储备机构的限制.

有关城市土地储备的做法2004年,为了适应城市发展建设需要,上海市修订了《上海市土地储备办法》,取消了单一土地储备中心的限制性规定,允许设立专门机构,在特定区域范围内实施土地储备.近年来,上海市政府为实施城市重大基础设施项目的建设,逐步特批成立了多个具有城市土地储备职能的机构.

2002年,重庆市政府在原有地产集团履行市土地储备中心的功能的同时,组建了城建土地储备中心,赋予城投公司一级市场的土地储备、开发资格,通过基础设施建设开发,使土地由生地变熟地后进交易中心挂牌,增值收入返还城投公司用于城市建设.

目前,重庆城投公司已经走出了单一依靠财政支持的窘境,成立了自己的土地储备中心,实现了城市建设资金筹措上相对的自主性.政府通过对城投公司土地整理储备的授权,不仅注入了资产,提高了城投公司的资产质量和企业信用,而且解决了长期以来公益性城市基础设施投入无产出、偿债无来源的老大难问题,建立了诚信举债机制.另外,天津、杭州等城市也运用了类似的模式.

作为城市土地储备中心土地一级开发的代建单位,城投公司资产状况近期可能进一步恶化城投公司作为一定地域土地一级开发的代建单位,相关土地增值收益定向用于平衡特定城市

基础设施建设项目的投资平衡,从远期看是可行的,而且在一定程度上,可以起到统筹土地储备一级开发与城市基础设施统筹推进的作用.

但是,从征地拆迁到生地变熟地、进入交易市场的土地一级开发过程,往往需要3～5年或更长的时间,在目前宏观政策条件下,土地增值收益定向返还城投公司所需时间可能更长,而作为代建单位,土地资产无法直接成为城投公司融资的工具,政府希望通过土地资产注入解决城投公司资产负债率较高、持续融资能力下降的目的难以在3～5年内实现.

不仅如此,由于各地政府和土地储备中心难以向城投公司注入充足的土地一级开发周转金,城投公司还必须融资垫付土地一级开发资金,而土地一级开发资金需求巨大,且运作周期较长,这实际上是在城投公司为城建项目融资任务之外,又添加了一个巨大的融资任务.这种方式不仅无助于改善城投公司资产状况,近期还会起到相反的作用.

由此可见,在地方政府财政投资力度暂时有限的情况下,要尽快改善作为政府城市基础设施建设投融资平台的"城投公司"的资产结构,增强其投融资能力,赋予城投公司土地储备职能,将土地资产注入城投公司,是一种较其他方式更快、更好的方式.

城投公司财务战略规划

城投公司财务战略规划改革开放以来，为改变计划经济体制下的城建投资管理模式，盘活城市资产，按市场规律经营城市，城市投资公司如雨后春笋一般应运而生，全国各大中小城市几乎都成立了类似城投公司性质的公司。许多城市城投公司的有效运作，为所在城市基础设施建设和发展做出了很大的贡献。但在一些城市中，尤其是城市投资体制改革刚刚起步的城市中，城投公司的发展还面临着诸多困难，甚至走入误区。作为城市投融资体制改革的一项重要内容，城投公司的可持续发展与所在城市的经营发展休戚相关。城投公司的发展战略问题，尤其是财务战略的选择与规划关系到城市城投公司的存亡与兴衰，也影响到整个城市的发展与繁荣。因此，本人在此想谈谈城投公司的财务战略规划的问题，以此抛砖引玉。一、财务战略在城投公司的重要地位财务战略是公司发展战略的重要组成部分。财务战略的主要任务就是在对现有的资金市场充分认识的基础上，根据公司财务的实际情况，选择公司的投资方向，确定融资渠道和方法，调整公司内部财务

结构，保证公司经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助公司实现战略目标。财务战略在城投公司有其更加特殊的重要地位。 1、城投公司的职能定位决定了财务战略的重要性。城投公司的根本任务在于不断提高城市基础设施的投资运营效率，促进城市建设事业的健康发展。这个定位明确了城投公司的两个重要职能是投资与融资。搞城市基础设施建设与管理、运营离不开财务战略的支持。财务战略主要包括筹资战略、投资战略、利润分配战略和财务结构战略。城投公司要实现其职能，首先，就需要在项目建设筹资总量、资本结构、筹资方式、资金分配与管理等筹资方面进行筹划，选择有利的渠道和方法，力求降低资金成本，提高借入资金的使用效果。其次，需要在投资方向的选择、投资组合、决策标准、资本预算、并购行动等方面进行筹划，发掘市场中最具有潜力的项目，实现投资的最佳效果。第三，还需要对各投资方的利益分配进行筹划，根据市场金融状况和公司财务状况确定分配政策，处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关系。第四，还有对财务结构需要进行合理筹划，拟定有利于城投公司长远发展的资本结构，并在安全性、灵活性和有效性中寻求最佳结合点。因此，财务战略是城投公司职能得以实现的有力保障。 2、城投公司的经营发展方向是财务战略实施的途径，决定了财务战略的重要性。首先，城投公司的发展方向应该是城市建设投融资的运作主体。作为城市基础设施投融资主体的城投公司，应将计划经

城投公司安全管理制度

城投公司安全管理制度安全是我们所有工作的前提，也是我们工作的基础，公司全体人员必须充分认识安全工作的严重性，认真贯彻国家关于安全的方针政策、法律法规和公司的各项规章制度，坚持安全第一、预防为主的方针，以确保公司各项工作的顺利开展。以下是公司的安全管理制度，望认真贯彻执行。安全检查制度 1、每月进行一次全面的安全生产大检查，对检查的结果进行汇总分析，制定整改措施，并由主管安全的部门写成书面材料存档待查。 2、项目部进行经常性的安全检查，发现问题及时报告领导和专业部门，迅速组织处理，决不允许带“病”作业。 3、安全专业部门和安全管理人员进行经常性的安全检查，对查出的巨大不安全隐患和问题应立即通知有关单位和部门采取措施，同时汇报主管领导。 4、对于电气装置、起重机械、运输工具、防护用品等分外装置、用品和严重场所每年要求施工单位请安全管理部门和专业技术人员进行专项检查。在检查中发现的问题要写成书面材料，建档备查，并限期解决，保证安全生产。 5、对防雨、防雷电、防中暑、防冻、防滑等工作进行季节性的检查，及时采取相应的防护措施。 6、节假日期间必须安排专业安全管理人员值班进行安全检查，同时配备一定数量的安全保卫人员，搞好安全保卫工作。 7、要害部门重点检查制度。包括：变电站、配电室、钢丝绳、连接装置及提升装置、消防设施和器材等。安全教育培训考核制度 1、负责人培训制度。包括经理、副经理、总工、部门经理都必须接受安全生产监督管理部门举办的安全培训班，经考核获得安全资格证。

2、安全生产管理人员培训制度。安全管理人员要摆正安全与生产经营等各项活动的关系，学习和掌握安全管理知识，取得安全资格证书，并保证每年至少进行1-2次培训。 3、各种作业人员培训制度。特种作业人员除进行大凡安全教育外，还必须由有关专业部门对其进行专门技术培训，取得特种作业操作资格证书，方可上岗作业。已经取得证书的特种作业人员，按要求参加专业部门组织的培训、考试和考核，对操作证进行复审签认。 4、新职工的安全培训制度。新进企业的职工接受安全教育、培训的时间不少于40小时，考试合格后，方可独立工作。 5、全体职工安全教育制度。所有生产作业人员，每年接受在职安全教育培训时间不少于20小时。 6、换岗工人安全教育制度。调换工种的工人必须经过安全教育，包括本岗位操作规程、危险因素等。 8、“四新”安全教育制度。采用新技术、新工艺、新设备、新材料进行生产，对从业人员进行必要的安全教育。 9、安全知识考核制度。实行上级对下级的层层考核制度，每半年进行一次，考试成绩存入个人档案，作为评比升级的条件之一。安全生产会议管理制度为加强企业安全生产工作，及时有用协调和处理公司生产组织过程中存在的问题，确保公司实现安全生产，特制定本安全生产会议制度。 1、企业的安全会议由安全负责人负责召开，总结本月工作，布置下月安全工作。遇有分外情况应及时开会研究处理。 2、会议要有详细记录，对检查安全工作的隐患问题进行研究制定解决措施。

关于城投公司经营思路的几点建议

关于城投公司经营思路的几点建议地方融资平台公司作为地方政府特许经营的公司，不仅承担着政府城市化建设的重要任务和使命，同时肩负着维护政府形象信誉的重大责任。做好政府的投融资平台，为公众提供设施、服务，实现国有资产的保值增值是城投公司的基本任务。据银监会统计，截至目前，地方政府建立了大约8000多家各种形式的融资平台，2008年以后平台公司级次明显下移。目前，省、市、县融资平台占比数量大约为2%、40%、58%。从发展历程来看，地方政府融资平台在我国现代化、工业化和城镇化建设过程中，都发挥了非常重要的作用，对地方经济社会的发展也发挥了积极的推动作用。近年来很多地区依靠地方融资平台，解决了过去很难解决的问题。目前，我国城市化率依然较低，根据有关资料统计，我国目前的城市化率甚至比不上日本80年代的水平。在“十八大”明确提出在2020年全面建成小康社会的历史使命下（小康社会城市化率为：60％以上，2011年我国城市化率为51.27%），城市基础设施的建设和投资需求，将会持续增加，地方政府投融资平台还要继续发挥更加强大的作用，城市化建设仍要经历相当艰难的道路，融资平台的任务和使命也是任重而道远的。为此，在新的经济形势下，各地平台公司一方面要通过各种渠道融资来满足市政建设和自身发展的需要；另一方面要充分

依托政府资源，结合公司自身实际，多元化经营，创新性发展。本文着重搜集了全国各地50家平台公司的基本情况，借以研究各地平台公司自身发展的情况。一、各地城投的基本情况（以搜集的50家平台公司为主）政府设立融资平台的初衷都是支持市政建设的需要。在2008年国家四万亿投资的刺激下，各地平台公司获得了大量的贷款，有效的支持了地方经济的发展需要。在研究的这50家平台公司中，省级平台公司11家，市级平台公司36家，县级平台公司3家。它们的经营业务基本涵盖了土地经营、房地产、市政工程、文化传媒、燃气、物业管理等几大领域。其中几乎所有的平台都从事土地经营（从事特许经营融资类的平台除外）；有74%的平台从事房地产经营；有42%的平台从事市政工程建设；有28%的平台从事文化传媒业务；有30%的平台从事燃气业务；有26%的平台从事物业管理。从这些基本的业务领域可以看出，几乎所有的平台公司都依靠土地经营作为主营业务。一是地方政府过多的依靠土地财政，而且土地经营的利润非常巨大，是地方政府财政收入最为重要的来源，是平台公司赖以生存和发展的重要保障；二是土地作为稀缺资源，是企业生存和发展的基础，需求大；三是土地可以作为抵押物进行贷款，又是贷款的必要条件。对于开展房地产业务，一是房地产市场目前刚性需求很大，房地产利润较高；二是房地产开发可以有效推进城市化进程，优

浅谈城投公司财务战略规划

浅谈城投公司财务战略规划改革开放以来，为改变计划经济体制下的城建投资管理模式，盘活城市资产，按市场规律经营城市，城市投资公司如雨后春笋一般应运而生，全国各大中小城市几乎都成立了类似城投公司性质的公司。许多城市城投公司的有效运作，为所在城市基础设施建设和发展做出了很大的贡献。但在一些城市中，尤其是城市投资体制改革刚刚起步的城市中，城投公司的发展还面临着诸多困难，甚至走入误区。作为城市投融资体制改革的一项重要内容，城投公司的可持续发展与所在城市的经营发展休戚相关。城投公司的发展战略问题，尤其是财务战略的选择与规划关系到城市城投公司的存亡与兴衰，也影响到整个城市的发展与繁荣。因此，本人在此想谈谈城投公司的财务战略规划的问题，以此抛砖引玉。一、财务战略在城投公司的重要地位财务战略是公司发展战略的重要组成部分。财务战略的主要任务就是在对现有的资金市场充分认识的基础上，根据公司财务的实际情况，选择公司的投资方向，确定融资渠道和方法，调整公司内部财务结构，保证公司经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助公司实现战略目标。财务战略在城投公司有其更加特殊的重要地位。 1、城投公司的职能定位决定了财务战略的重要性。城投公司的

根本任务在于不断提高城市基础设施的投资运营效率，促进城市建设事业的健康发展。这个定位明确了城投公司的两个重要职能是投资与融资。搞城市基础设施建设与管理、运营离不开财务战略的支持。财务战略主要包括筹资战略、投资战略、利润分配战略和财务结构战略。城投公司要实现其职能，首先，就需要在项目建设筹资总量、资本结构、筹资方式、资金分配与管理等筹资方面进行筹划，选择有利的渠道和方法，力求降低资金成本，提高借入资金的使用效果。其次，需要在投资方向的选择、投资组合、决策标准、资本预算、并购行动等方面进行筹划，发掘市场中最具有潜力的项目，实现投资的最佳效果。第三，还需要对各投资方的利益分配进行筹划，根据市场金融状况和公司财务状况确定分配政策，处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关系。第四，还有对财务结构需要进行合理筹划，拟定有利于城投公司长远发展的资本结构，并在安全性、灵活性和有效性中寻求最佳结合点。因此，财务战略是城投公司职能得以实现的有力保障。 2、城投公司的经营发展方向是财务战略实施的途径，决定了财务战略的重要性。首先，城投公司的发展方向应该是城市建设投融资的运作主体。作为城市基础设施投融资主体的城投公司，应将计划经济条件下各部门分散投资、分散管理的政府行为，转变为控股公司集融资、投资、建设和经营相结合集约管理的企业行为，彻底解决城市基础设施建设投资与经营责权不明，政企不分问题。城投公司只有通过财务战略的实施才能解决投融资的一系列问题。其次，城投公司的

江苏现代：集团化转型时期-城投公司如何选择管控模式

集团化转型时期，城投公司如何选择管控模式城市投融资部葛芳芳【摘要】在国家加大对地方政府各类投融资平台治理整顿的背景下，平台公司出现了战略控股和金融控股两种集团化趋势。原来普遍采用的直线职能制的管理模式对于这些拥有庞大资产规模和复杂经营方式的集团型企业已不再适用，而必须代之以新型的集团管控体系。本文结合城投行业的特点，对财务管控、战略管控和操作管控三种典型模式在地方政府投融资平台的适用性以及模式选择中的影响因素进行了分析，并就实施过程中的要点和途径提出了合理化建议。【正文】一、治理整顿的大背景下，投融资平台出现了何种趋势性变化？在治理整顿的大背景下，目前最受热议的政府融资平台在新形势下出现了两个趋势性的变化，变化之一是“战略控股”方式逐渐成为政府融资平台转化的主流方向，变化之二是部分有条件的地方政府开始构建“金融控股”平台。 1、战略控股趋势。通过全面的股权投资和资产经营管理，对内部资源进行整合和分工协作，共同实现地方政府投资拉动的战略意图。融资平台在目标定位、功能发挥、发展方向上呈现领域综合化、分工协作化、市场化经营的趋势。 2、金融控股趋势。地方政府整合地方性金融资源的融资潜力，通过地方性金融资源集聚方式构建“金融控股”平台，并形成与“战略控股”相互呼应的格局。无论是战略控股还是金融控股，都是投融资平台集团化的显著形式，都是为了摆脱单一业务或职能所带来的困扰。二、投融资平台的关键管控维度有哪些对于投融资平台来说，实现集团化只是实现可持续发展的一个方向、一条路径。更重要的是在集团化以后，如何提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以实现对主业以及其他多元化投资单元的管理和控制。与其他行业相比较，投融资平台有着自己的独特性。绝大多数的平台普遍存在公益性和盈利性配比合理的业务结构、主导产业与辅助产业协调发展的格局尚未形成的问题。即使一些走在前列的平台也由于缺乏必要的集团管控和整合，不能实现集约化经营，规模经济效益难体现。基于业务与组织特性，围绕融资与可持续发展，现阶段投融资平台至少需要关注以下几个关键管控维度：战略管控、投资管控、资本运营管控、人力资源管控、审计管控等。

浅谈企业财务战略的确立及其考虑因素.doc

浅谈企业财务战略的确立及其考虑因素- 引言财务战略是为适应企业总体竞争战略而筹集必要的资本,并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略,是企业财务管理的重要组成部分。而财务管理是企业管理的中心,重大的财务决策不仅影响到财务本身,对于企业的发展战略和经营管理亦会产生重要影响。对企业实行有效的财务战略管理,是企业组织或处理重大而复杂财务活动或财务关系的重要方法,因此有必要对企业财务战略进行分析研究。自20世纪90年代以来,财务战略管理虽已受到财务学术界和实务界的关注,但对其基础理论研究还有待进一步深化和提升。 1 财务战略的概念与特征财务战略是指为实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的,作为企业经营管理的一个分支,财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的。财务战略对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。笔者认为,理解财务战略的内涵,应当从两个方面进行。首先,财务战略是企业总体战略的一个不可或缺的组成部分,属于企业战略的职能战略层次,在企业战略成功方面具有关键性作用。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题,并以此与其他性质的战略相区别。其次,重要的财务决策总会涉及企业的全局,对企业整体战略

存在重大的影响,因此财务战略是企业财务管理的一个十分重要的方面,主要涉及财务性质的战略,是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展的问题,并以此与传统的财务管理相区别。由于财务战略既属于企业战略的一部分又属于财务管理的范畴,因此财务战略同时具有战略和财务的一些特征。 1.1 财务战略具有从属性。财务战略属于企业的职能战略,是企业战略系统中的一个子系统,从制订到实施都要为企业的整体战略和利益服务,必须服从和反映其总体要求,并为其顺利完成提供资金支持。所以采用何种财务战略是由企业的整体战略决定的, 1.3 财务战略具有支持性。企业的财务活动渗透在企业的各种活动之中,无论其他什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持,且含涵盖了企业的方方面面,因此财务战略是企业总体战略的一个基础,与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。 1.4 财务战略具有协调性。从财务系统与整体和其他系统的关系来看,其广泛的应用性决定了本身协调性的重要。作为一个企业内部的支持性部门,财务系统必然要配合各部门和整体活动,为实现整体目标提供支持。 2 影响企业财务战略的因素分析企业追求的财务战略应考虑所有相关的环境因素、利益相关者的观点以及对账户和现金流的影响,企业选择的财务战略应该是可接受的。例如企业财务管理的目标是达到股东价值最大化,因此制定财务战略的时候,管理层需要了解一些股东价值最大化的限制性因素。

浅谈财务战略如何服务企业发展战略

浅谈财务战略如何更好服务企业发展战略 2012年6月11日至15日，我有幸在上海国家会计学院参加省行组织的财务管理高级研修班，对我来说是一次好的充电学习的机会，开阔了我的视野，丰富了我的财务管理方面的新的知识，学习了新的理念，了解了财务管理新的管理动态，对我今后的工作将提供一定的帮助。现就学习的感受和一些新观念与大家一起分享。 1、财务分析应进行动态分析。财务报表反映的是过去的经营收支情况，是对企业已经过去的时段经营的在财务上的综合静止反应，而对企业的财务分析必须是利用财务报表，除传统的自己与自己的财务状况比较外，更多是必须通过预测分析、经验分析和价值评估分析等先进的技术方法进行动态的财务分析，而这些方法的使用必须是建立在对行业信息的全面掌握与了解，必须结合企业的发展战略及竞争对手的信息的全面了解与分析，只有这样分析的资料才能给企业战略决策者提供可靠的分析评估资料，找准企业的战略定位。所以我们实际在进行财务分析时不能简单的进行一些数据比较，应该对同业的发展进行分析，并且从中分析我们工作中的薄弱环节，我们的竞争对手的优势，我们如何克服自己的劣势缩小与同业的差距，自己的优势可持续多久及如何保持。 2、平衡计分卡的科学使用必须与战略结合。现代信息时代的竞争，任何企业都不可能单独且持久的拥有竞争优势，企业除不断创新外，还必须做到能够快速组合、动员并发挥其无行资产优势才能在竞争中取胜。那么要正确反映这些行为，光靠以会计盈利为基础的业绩评价制度无法满足当今企业的需要，必须有一种先进的办法进行取代，平衡计分卡应运而生。平衡计分卡有两大重要功能，一是绩效业绩评价，二是推动战略执行。平衡计分卡主要内容包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面，平衡计分卡是对财务评价与其他三个层面评价的平衡，是对财务评价指标和非财务评价指标、短期评价指标和长期评价指标、外部评价指标和内部评价指标、成果评价指标和驱动因素指标四种关系的平衡，是既对结果的重视也对过程关注。不能简单的把它成一个绩效考核系统，而应该把它作为企业战略管理的工具，因此应该采用战略中心型组织的五条原则来具体实施，平衡计分卡的实施必须要求企业：一是建立执行领导团队来促进变革；将战略落实到实际运营中；三是围绕战略连接并整合组织；四是让战略成为每个人的工作；五是将战略变成一个持续性流程。所以平衡计分卡的使用必须与战略相结合，否则将无法发挥其职能。所以在实际工作中我们在进行绩效引领时不尽要看绩效分值，更要分析分值结构，分析企业的战略优势及劣势，助长企业可持续发展。 3、财务战略应服从并服务于企业发展战略。财务战略依托并服务于企业发展战略，对企业集团来讲，企业发展战略是否科学合理决定着企业集团的存亡与发展，同时制定与企业集团发展战略相适应的财务战略是确保企业集团发展战略成功实现的保证。企业集团财务战略的制定要依据企业发展战略，财务战略是以现代企业管理为基础，分析外部环境，对集团公司会计管理、资金管理、财务治理以及控制管理确定的总体目标和总体思路。企业集团财务战略应在集团公司发展战略的大目标下，系统的分析和评估财务管理的现状、面临的与财务管理紧密相关的内外部环境影响因素，科学合理的确定未来一段时间内财务管理的战略目标，明确实施财务战略的步骤与考核方法以及调整机制。财务战略可以以集体企业未来一段时间（3年或者5年）内的发展规划为基础，以资金运动为主线在筹资方式、资金运用、资金分配等方面进行统一的筹划，结合集团的各项管理制度、

城投公司财务评价体系构建(最新)

城投公司财务评价体系构建【摘要】城投公司是目前城市建设的主平台，在城市建设中发挥了举足轻重的作用，同时也存在巨大的风险。本文将结合城投公司自身的财务指标特点，通过对城投公司财务评价体系关键点的分析，探索性地对城投公司财务评价体系进行研究分析。一、引言 2008年，面对全球性的金融危机，我国采取了宽松的货币政策和积极的财政政策，推出了４万亿投资刺激计划。为解决中央政府要求的配套资金问题，各地方政府纷纷成立城投公司，根据2013年《全国政府性债务审计结果》，全国共有7170家融资平台，城投公司成为城市建设最主要的投融资主体。另外，城投公司在发挥城建主体作用的同时，也存在着巨大的金融风险和财政风险。2010年以来，国务院及其相关部门为规范平台公司健康发展，陆续出台了一系列监管政策。为提高城投公司经营管理水平，应对政府宏观调控政策，本文拟结合城投公司财务指标特点，通过分析目前城投公司财务评价中需要关注的关键点，对城投公司的财务评价指标体系进行探索性的研究分析。二、城投公司财务指标体系特点 1、债务性融资为主，资产负债率较高由于城投公司成立的初衷是为了解决城建资金不足的难题，因此，

城投公司承担了大量市政公益性或准经营性项目的投资任务，这类项目动辄数亿或数十亿，单一融资模式很难满足建设资金需求，因此对于投融资创新、资源整合与建立多元化投融资格局具有非常迫切的需求。但此类项目又没有收益保证，因此很难进行权益性融资，大多以债务性融资为主。随着城建任务越来越重，城投公司的融资规模也就越来越大，导致其资产负债率居高不下。当前城投公司普遍存在资产结构不合理、债务性资金比例过高等问题。 2、偿债能力较弱，财务风险突出城投公司作为政府公益性和准经营性项目的投融资主体，自身的融资能力极为有限，必须积极争取与所承担任务相匹配的政府性资源或政策支持，通过运作各类政府性资产才能确保投融资任务的顺利完成。但由于政府性资产多以公益性或半公益性资产为主，且分散在各职能部门，以此作为城投公司的融资载体，未来城投公司的偿债来源很难得到保障。加之城投公司承担大量公益性项目投资任务，导致城投公司财务负担重，偿债能力不足，由此产生财务风险隐患。 3、经营目标复杂，综合评价难度大城投公司的投资项目既包括公益性项目，也包括经营性和准经营性项目，因此城投公司内部又细分为公益性、准经营性和经营性三个不同性质的经营系统。公益性项目追求政府目标和最大限度的社会效益；准经营性目标兼顾有限的经济效益；经营性项目则以实现经济效益为主要目标。因此，传统的财务分析体系并不能充分反应城投公司的实际运作管理水平，特别是投资和融资能力，因此对城投公司的财

加快城投公司融资平台建设调研报告调研报告

加快城投公司融资平台建设调研报告调研报告加快城投公司融资平台建设调研报告 ##城市建设长期饱受资金困扰，有限的政府财力与快速增长的城市建设需求之间的矛盾十分突出。如何借助城投公司这一投融资平台，有效破解城建资金短缺难题，是加快经济总量、城市形象“双提升”进程中亟需解决的一个实践课题。一、加快城投公司融资平台建设已成为大势所趋，势在必行 ##过去在推进重大项目建设和深化投融资体制改革方面积累了一定的经验，但随着市场机制的不断完善，原有的建设与融资管理模式已难以适应城市快速发展的需要，必须把创新城市投融资机制，搭建城市建设投融资平台，优先摆上重要战略位置。首先，从城市建设的实践来看，必须加快发展城投融资平台。长期以来，城市建设被认为是放大了的公用福利事业，由政府包揽包办，实施计划管理，政府既是城市建设的决策者，又是城市资产的经营者，还是城市资产的管理者、协调者。##这几年的城市建设虽然取得了一定成效，但随着市场机制的完善，项目建设的增多，财政越来越不堪重负，资金短缺日益成为制约城市建设的“瓶颈”。从上海、杭州、苏南诸市县及镇江的城建实践来看，这些地区敢于

突破传统的思维定势，通过“借鸡生蛋”的方式筹措城建资金，城市建设不再是政府统包统揽，而是由政府领导下的专业公司以企业举债的形式，通过向金融机构融资和吸引社会资金等多种办法，对城市资产进行集聚、重组和营运，有效解决了城市建设资金问题，城市建设日新月异，有力地带动了其他产业的发展。反观##的城市建设现状，如果观念再不更新，思想再不解放，城市发展将会越来越慢。我们必须顺时应势，创新思维，使城建投资从主要依赖财政转向依靠财政引导、社会投资及其他融资形式相结合的多元投融资体系，实现城市资源配置效益的最大化、最优化，走出一条以城养城、滚动发展的新路子。其次，从减少地方财政直接负债的要求来看，必须加速发展城投融资平台。随着地方经济的不断发展，城市建设已由财政投资主导逐步转向银行信贷投融资主导，虽缓解了地方财政压力，但也易造成投资冲动，陷入债务风险和财政危机。为避免地方政府直接承担更多的债务风险，国家要求地方政府进一步深化城建投融资体制改革，在城建领域建立和培育投融资主体，发展和完善城建投融资平台。对此，##应当加快城投公司发展，理顺机制，夯实基础，建立统一融资、项目偿债、政府保障的长效融资运作机制，充分利用城市资产，壮大可用于银行抵押的实物资产，构筑城投公司利用自身信用、资产抵押和收费权质押等信贷投融资平台。

浅谈企业财务战略管理

浅谈企业财务战略管理 Last revised by LE LE in 2021

所谓战略，就是对企业竞争的整体性、长远性、基本性的一个谋划，其核心思想就是谋求相对的优势，简单的讲，就是解决企业应该做什么、不该做什么，其内容包括竞争战略、营销战略、技术战略、发展战略和财务战略等。其中，财务战略主要考虑的是财务领域全局性的、长期发展方向性的问题，通俗的讲，就是资金的筹集、使用和管理的一个战略问题。企业财务战略管理就是以企业财务战略为对象的管理活动，是对企业财务战略制定直至实施的全过程的管理。因此，对于普通财务人员来说，企业财务战略管理可能还是一个比较深层次的话题，但对于企业财务负责人来说，企业财务战略管理却是一个不可回避的问题。一、正确理解企业战略企业战略是制定财务战略的重要依据，只有符合企业战略的财务战略才能促进企业战略目标的实现，才是具有价值的财务战略。但有调查显示：只有部分企业要求财务部门在初期就深入参与企业战略的讨论，另外一部分企业是将企业战略与规划完全分开的，这些企业认为，企业战略应以市场、客户和消费者为重心，规划主要涉及内部资源的分配和预算，只有规划才与财务相关，规划本身并不是战略；因此，这些企业在讨论企业战略时，为了将讨论的重点放在了市场竞争力上而不是放在内部资源的分配问题上，在前几轮的企业战略会议上是禁止谈论财务要素和图表资源的；但这些企业同时也认为，分配必须受制于企业战略。因此，财务战略的制定，必须建立在正确理解企业战略的基础之上。此外，由于企业财务负责人在不断的更换，而且新上任的财务负责人有从企业内部晋升的，也有从外部招募的。但据有关调查显示：无论是从内部晋升的还是从外部招募的，有超过55%的财务负责人在走马上任后的头100天中，最重要的工作是了解公司战略以及相应的推动因素。这些推动因素包括公司的盈利途径、利润率优势、投资资本回报率以及其各自的原因等，以便制定相应的财务战略。因此，无论是受何种因素的影响，为了制定出符合企业战略目标要求的财务战略，企业财务负责人都必须认真研究并正确理解企业战略。二、树立以价值为导向的财务战略目标作为企业的财务战略目标，可以是利润最大化，也可以是每股盈余最大化，还可以是股东财富最大化即企业价值最大化。但由于利润最大化没有考虑利润的取得时间、所获利润和投入资本额的关系、所获取利润和所承担风险的关系等因素；每股盈余最大化也没有考虑每股盈余取得的时间和每股盈余的风险等因素；只有股东财富最大化即企业价值最大化综合考虑了这些因素。而且由于企业价值最大化所进行的是价值管理，而价值管理又是综合性的管理工具，既可以用来推动价值创造的观念，并深入到企业各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。因此，现代企业财务战略管理就要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。

城投公司施工单位管理制度

城投公司施工单位管理制度 2、严格按照施工规范进行施工，遵守工程建设有关政策、法规及规章，执行基本建设程序，按规定报批、送检、报验。 3、开工前制定施工场地布置图，并经建设单位现场代表、质量安全部门、监理同意后实施。 4、认真履行招投标文件的承诺，按时缴纳履约保证金。 5、施工单位中标后应及时组织施工，合理安排好施工程序。如出现施工人员到岗到位缓慢、施工班组安排不当等问题，每发现一次罚款1000元。 6、严把材料进场关，与合同不符或不合格产品一律不准进场使用，否则每发现一次罚款XX元，并责令其立即更换。 7、严把工程质量关，出现问题及时整改，不及时整改或整改不到位，每项罚款1000元。 8、对上级领导和建设单位提出的合理意见和布置的工作任务，施工单位须无条件不折不扣执行完成，否则将根据具体情况给予处罚。 9、严格按图纸施工，如有特殊情况涉及图纸变更，应及时向建设单位汇报，禁止擅自做主，否则涉及的所有费用一律由施工单位承担，如影响工期，则按施工合同相关规定进行处罚。 10、施工单位施工时应保护项目周边的构建物、环境等，否则公司将视情节予以经济处罚，并责令整改到位。

11、施工单位应确保建造师、“五大员”等主要施工管理人员到岗到位，每月不少于20天。未经建设单位同意不得更换，否则处3000元∕人的罚款，并责令整改，不整改或整改不到位的将向建设行政主管部门报告，情节严重的列入建筑市场黑名单。 12、认真履行建设单位的签证制度，所有的签证在3天以内完成，并按《工程签证与设计变更管理制度》执行，做到及时、真实、准确、规范。未按《工程签证与设计变更管理制度》执行的不予认可。 13、施工单位必须按时参加建设单位组织的有关技术、质量、进度等工作会议及监理单位组织的工作例会，否则，每缺会一次罚款XX 元，每迟到一次罚款500元。 14、施工单位负责人和主要施工管理人员应保证通讯畅通，不准关闭手机。如出现无故关机或无故不接听电话，每次罚款500元。 15、施工单位须根据项目类型按规定与要求收集、整理施工文件、资料。 16、施工单位每周五上午以书面形式及时向公司汇报本周的工作进度及每个月底汇报月进度。 17、施工单位二次以上（含二次）不服从建设单位合理决定的，视施工单位违约，按违约责任处罚，造成的所有损失全由施工单位承担，情节严重的提交建设行政主管部门处罚。

城投公司转型发展的核心关注点

城投公司转型发展的核心关注点现代集团管理咨询事业部王蓬城市建设、城市经营是中国经济发展浓墨重彩的篇章，在这个过程中，城投公司发挥了统筹运作的重要作用。但随着债务风险的凸显，城投公司亟需通过转型实现自身的可持续发展。近期国家针对城投公司的政策和“十三五规划”的启动，为城投公司转型发展提供良好的机遇期，结合城投公司的运营现状及对国家政策形势的研判，本文就未来城投公司发展方向进行阐述，并提出了转型发展的核心关注点。一、城投公司的运行现状 1、城投公司在艰辛履职中孕育自身生命力，为发展转型打下基础地方投融资平台是地方政府为筹集地方重大基础设施项目建设资金所设立的国有独资企业，主要业务是项目融资，并延伸到项目建设和运营。目前大部分平台虽侧重公益类项目，但部分平台在承担项目融资和建设职能的同时，还积极发展竞争性业务，主动或被动布局产业投资，且已具有一定的产业投资和经营能力。 2、高风险已成为关注点，亟需厘清政企关系，重新功能定位由于城投公司业务具有特殊性，大多数公司缺乏稳定的收益，主要依靠政府补贴勉强负担银行利息，不具备独立偿债能力，财务风险较大。且很多公司所投资的项目尚处于建设期，未来几年还需大规模资金投入。总的来说，大部分城投公司基本处于“依靠政府财政和融资维持平衡”、“借新账还旧账”的状态，财务风险显着高于普通国企。未来城投公司应通过理清政企关系，规范地方政府投融资行为，完善企业内部治理机制，使城投公司真正成为独立的市场主体。 3、城投公司已成为“国资集聚地”，是国资国企改革的核心抓手

城投公司地方投融资平台资产已非常庞大，占地方国有企业资产的比重总体过半，个别省市甚至达到80%以上。截至2013年6月底，按财政部公布的2013年地方国资%的平均负债率计算，地方投融资平台总资产约为万亿元，占同期万亿元地方国资总额的比重为%。二、城投公司转型发展定位及诉求 1、城投公司发展定位过去城投公司以落实政府重大专项任务为基本职能，核心功能就是筹集项目建设资金。国发43号文标志着地方政府债务管理体制进入全面深化改革的新阶段，提出地方政府融资渠道放宽，同时将不得再通过投融资平台举债。尽管地方投融资平台作为实体企业仍可承担政府重大项目建设，但替政府举债的核心功能将改变，“地方投融资平台”的名称也将退出历史舞台，地方投融资平台迫切需要全面改革。基于国家政策要求、地方政府诉求和企业自身发展需要，未来投融资平台应加快向带有融资性质的一般性国有企业转型，由融资平台向城市产业经营实体转型，整合资源、打造城市运营服务商将成为城投公司未来发展的新定位。 2、城投公司未来发展的新属性（1）市场化。在政府主导与市场化经营的关系中，市场化将是主基调。如何“发挥市场的主导性作用”，如何做到政企分开，深化改革，推动现代企业管理机制的形成，推动政府购买服务机制的建立，将是新的调整和发展方向。（2）统筹性。城投公司作为国企改革的重要执行者，将发挥资源整合、统筹管理作用。同时，城投公司积淀和聚合了大量资产、资本和国有企业股权，是政府经营城市的重要抓手，在转型中需要城投公司发挥高位统筹管理作用。（3）实体化。国家对城投公司的管理趋于严格，城投公司的“政府背书”被斩断，公司持续融资需要更强的实力、更高水平的经营管理能力。另外，城投公司需重组资源资产，“剥离”和“整合”两手操作，提高资产的有效性，同时，积极介入经营性业务，实现城投公司的实体化。

公司财务战略规划

财务战略规划一、财务战略规划的背景（一）财务管理面临的挑战和机遇在严峻的内外部环境下，公司财务管理亦面临着巨大的压力和挑战。在业务模式以及三项资产的管理上、信用管理等业务执行上存在不足，导致财务管控压力较大。公司资金成本意识薄弱，应收账款规模持续上升，资产负债率居高不下，资金压力增加。在公司转型升级和提升精细化管理的形势下，财务管理面临着转型的要求。第一，管理层和业务部门越来越意识到财务管理的重要性，要求财务参与到业务评审、合同评审、投资评审等环节，为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础。第二，在当前严峻的经营形势下，财务部门应以价值创造为导向、以资源配置为手段发挥管理职能。第三，公司已将“一体两翼”、产融结合作为战略重点，未来建立金融业务板块、引进战略投资者、上市工作等都将对财务职能提出新的要求。（二）财务管理存在的主要问题和薄弱环节 1.财务管控模式有待明确。公司管控模式要向“战略管理型”转变，配合公司整体管控模式的调整，财务管控模式有待重新梳理。公司总部财务职能更多围绕在会计核算和日常事务上，管控中心的功能发挥不足，对风险监控和防范有所疏漏。 2.业财融合和决策支持有待加强。财务管理职能过于集中在核算端，尚未贯穿交易处理的全流程，需要前置管理，对于过程风险控制缺乏有

效的手段；对于公司重大事项决策的参与程度比较低，决策支持手段不足，难以提供高质量的信息。 3.资金管理相对被动。子公司在属地金融机构的信用和融资能力不强，同时，目前业务资金计划预测不准确，审批流程长，效率低，影响了总部对于总体资金需求提前预判和筹划的精准度；公司当前资金链紧张，兑付压力大，制约了开展资金运作和资源优化配置的空间。 4.财务内控体系有待完善。传统资金型业务反映出公司在财务内部控制流程，如预付账款管理、应收账款管理、存货实物盘点等方面仍存在缺陷；各财务管理活动间的关联度不足，难以形成闭环管理；部分流程流于形式，程序繁琐并且效率低，难以真正实现对财务风险的有效控制；部分二级单位管理层和业务部门风险管理意识淡薄，财务人员对于业务风险和会计职业道德风险认识不足，不利于形成有效的财务内控环境。 5.财务基础工作有待夯实。由于二级单位在业务模式的标准化方面尚未进行规范化统一，会计处理需要依赖会计人员的职业判断，造成对相同交易业务存在不同会计处理方式；同时，公司尚未建立基于标准化的业务模式的统一会计核算规则，需明确核算依据、核算时点、核算方式，并满足管理报告需求。另外，财务系统目前没有客商辅助核算，造成数据提取效率低，提取项目数据时需要大量手动调整和干预，导致财务关账、报表报送、考核数据提供耗时较长，信息报送质量不高，降低了会计信息的时效性和准确性。

城投公司项目管理部岗位职责与制度

项目管理部制度 1.协助公司领导组织项目工程类招标及相关文件的编制，参与合同谈判，参与拟定相关合同条款，参与合同评审； 2.组织项目建设，管理施工单位，完成项目公司制定的质量、工期、成本和安全目标； 3.制定本部门的各项工作管理制度和流程，并对本部门员工进行考核；监督监理公司按监理合同和监理法认真履行工作； 4.负责组织对各项目施工设计图纸的会审、提出图纸的优化建议；负责对接设计单位，完成施工过程中的设计变更等设计和勘察单位后期服务工作； 5.负责对工程开工报告、施工组织设计等的审批工作； 6.组织各类生产例会和技术交底、以及分项、分部工程验收和竣工验收验收；审查各类工程文件； 7.负责组织工程质量技术鉴定，对工程内部监督资料进行审查； 8.负责办理项目工程签证、进度申请、结算申请资料； 9.负责建设工程施工现场技术问题和建设工程质量安全投诉问题的处理 10.负责协调政府质检和安检等相关部门； 11.参与重大质量事故和安全伤亡事故的调查处理； 12.参与工程质量等级，文明工地的复核评定工作。

甲方驻工地代表工作职责 1.协助办理工程前期各项手续，参与投标队伍的考察、选择。参与招标文件的起草、工程招标、施工合同的签订工作。 2.熟悉施工图纸，组织图纸会审和技术交底，对图纸中存在的问题和建议及时向分管领导汇报，会同相关部门共同解决。 3.落实三通一平，组织施工单位进场，协调施工现场内外部关系。 4.检查承建单位建立健全质量管理体系，审核施工方案和施工方法。加强对工程现场的巡视和监督检查，对违章操作现象及时进行纠正，做好工序交接检查和隐蔽工程的检查验收工作。 5.审核承建单位提交的甲供材料计划。对进场材料、设备按设计要求及相关规范进行检查验收，确保进场材料、设备质量。 6.对承建单位编制的总进度计划中所采取的具体措施、进度控制方法、进度目标实现的可能性及风险分析进行检查论证，并在实施过程中控制执行，保证合同工期的实现。 7.明确投资控制的重点，预测工程风险及可能发生索赔的诱因，制定防范措施，减少索赔的发生。对索赔发生的原因进行分析、论证，明确责任。 8.加强对施工现场安全生产和文明施工的管理，对存在的安全隐患及违章作业及时纠正。 9.协助分管领导、职能科室对设计变更的统一管理。对涉及投资的变更，重视多方案选择。 10.配合审计部门，完成对工程项目的结算审计工作。及时做好变更工程量的计量，真实、完整地提供审计资料。 11.组织工程验收，协助办理工程竣工资料移交和备案工作。

浅谈公司财务战略管理

摘要财务战略作为企业发展战略的重要职能战略，其确立和实施对于企业整体资源配置的有序性与运转的高效率至关重要，直接决定着“企业价值最大化”目标的实现与否。随着企业市场化、国际化进程的加速，内外部环境日趋复杂，对企业财务战略的研究和运用应达到一个新的阶段。本文从企业发展战略，企业财务战略的概念以及两者之间的关系入手，对企业财务战略进行了理性思考，并对企业财务战略的选择趋向和模式进行了分析和研究。在此基础上，结合海洋石油工程股份有限公司（以下简称“公司”）的战略规划，对其目前阶段财务战略加以实证分析和阐释。关键词公司财务战略管理企业发展战略是企业为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。在完全市场经济条件下，市场竞争达到充分程度，现代企业制度的建立成为必然，战略管理也成为企业在竞争中取胜和生存的根本。作为企业发展战略的支持性战略,财务战略是企业为了谋求长远发展，根据自身发展战略要求和资金运动规律，在分析内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。财务战略的选择, 决定着企业财务资源配置的取向和模式, 影响着企业理财活动的行为与效率，因此在企业发展战略的一系列职能战略中居于核心地位。一、关于财务战略（一）财务战略的本质财务战略是对企业财务活动的整体性决策，其着眼点不是当前，而是未来，是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所做出的判断。财务战略是企业发展战略在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般职能战略的共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。 1、财务战略的“战略”共性（1）全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。（2）长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。（3）导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南。（4）风险性。企业的理财环境总是在不断变化，因此任何企业的财务战略都伴随着风险。

经济技术开发区城投公司管理手册

经济技术开发区工程项目管理手册经济技术开发区城投公司二O一二年三月

前言为了使我公司项目管理工作目标明确、责任到位、标准统一、程序合理、运行高效，确保工程质量、工程进度、工程费用和合同管理的有效监控，提高工程的管理水平和投资效益，根据上级建设管理部门的有关规范、规定及文件精神及相关要求，特制定本项目管理手册。该手册对业主的项目管理组织机构的模式、结构及各项机构的工作职责作了详细的阐述；对各项工作的操作流程作了明确细致的规定和说明。在编写过程中，我们严格按照项目法人制的基本思想和要求，结合本地区的具体情况，努力使该手册具有规范性、针对性、可操作性、系统性和实施的有效性，确保满足全公司项目管理的需要。本《项目管理手册》既是我们工作的全面规划，也是项目建设管理的行动准则和指南。由于工程建设管理的复杂性，必定有许多不可预见的各种变化，在今后的实施中还需不断补充和完善。

目录章节内容页码第一章项目建设管理组织机构 3 §1 组织机构 3 §2 职能部门工作职责 4 第二章工程建设管理8 §1 工程前期管理8 §2 参建单位的管理10 §3 工程进度管理15 §4 工程质量管理17 §5 工程签证、变更及价款结算24 §6 工程验收27 §7 工程审计27 第三章安全生产管理办法28 第四章农民工工资支付管理规定36

董事会总经理副总经理总工程师总工办工程管理部投资发展部征迁及安全管理部财务审计部综合部第一章项目建设管理组织机构 §1 组织机构公司实行项目法人负责制，根据公司章程规定，实行董事会领导下的总经理负责制。各部门实行岗位责任制，各分项业务做到岗位分工明确，责任到人。通过公司领导协调下的分工合作，确保工程项目建设按期、按质、按量顺利完成。组织机构框图