温氏集团封闭式委托养殖模式研究

温氏集团封闭式委托养殖模式研究

广东温氏食品集团有限公司位于云浮市新兴县勒竹镇，创立于1983年，公司从当初的七户八股8000元资本起家，由于在行业内率先采用了先进的业务模式和管理模式，成立之初年增长速度达50%以上，近年来年发展速度保持在30%以上。

经过二十余年的发展，目前温氏集团的养鸡规模居全球前十位，亚洲之首，集团同时也是国内规模最大的种猪育种和肉猪生产企业。集团现有员工30000多名，2008年上市肉鸡6.9亿只、肉猪254万头，集团销售收入达到158亿，农户获利达13.6亿元;2009年集团计划上市肉鸡7.6亿只，猪350万头。

温氏模式的最大特点是构筑了一个独特的封闭式委托养殖模式。它不同于建立在市场交易关系基础上的“公司+农户”模式，也不同完全垂直一体化的“公司+农户”模式。封闭式委托养殖模式成为温氏公司业务流程重组、价值链整合的制度基础，实现了公司和农户优势的最大限度互补、劣势的最大限度降低。

农业BPO：封闭式委托养殖

在经济全球化和专业化分工日趋细化的大背景下，业务外包(Business Process Outsourcing，BPO)越来越受到企业的重视，即把一些不是自己强项或成本较高的业务外包给更专业的外部公司去完成。这样，企业就以更多的时间和精力，将更多资源投入到核心业务上，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境应变能力。正如美国管理学家詹姆斯·奎因(James Quinees)指出的那样，“在过去，资源外取被认为是企业的一种劣势，但是现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键”。BPO的实质是专业化基础之上的分工协作和优势互补。

与欧美或我国一些企业饲养的白羽肉鸡不同，温氏公司饲养的黄羽肉鸡，属于优质肉鸡。白羽肉鸡主要是西式餐饮、肉类加工企业原料等中间产品，产品形态为分割肉，如鸡胸、鸡腿、鸡翅、鸡皮、内脏以及鸡架等。黄羽肉鸡的饲养日龄比较长，成本比较高，体重比较小，出肉率比较低，出售的不是分割鸡，而是毛鸡(即市场上俗称的土鸡)。黄羽肉鸡适应追求鲜活、鲜美的中国特色饮食文化，但它不仅讲究羽色、体型，也讲究肉质和口味，因此一般不能使用工厂化的舍饲或笼养，需要适度放养。黄羽肉鸡的规模化养殖首先碰到的瓶颈是土地，也要求投入较多的劳动力，不能走白羽肉鸡的资本密集型养殖的路子。温氏公司成功的关键是找到了一条黄羽肉鸡的规模化养殖的路子，既能够克服土地的制约，发挥我国农场劳动力资源优势，又能够实现规模化、标准化养殖。这就是封闭式委托养殖模式。

封闭式委托养殖，就是温氏公司把肉鸡的饲养过程交由农户完成，并提供种苗、饲料、疫苗、兽药、技术和管理服务，最后回收成鸡并向市场销售。具体做法为：

一是建立合作养殖户档案。养殖户与温氏合作，先到当地温氏二级半公司(分公司)服务部报名，经审核合格的农户由公司统一在计算机管理系统内建立养殖户档案。养殖户领取《养鸡户手册》，该手册对双方的权利、义务、各生产环节的责任及技术要求都作了明确规定。

二是建立养殖户帐户。养殖户在领鸡苗前负责建筑鸡舍，向公司预交3-5元/只的生产预付金(保证金)，之后按公司规定的日期和地点领取鸡苗和饲料、药物等，只以记帐的形式登记，而不需交付现金。公司为养殖户服务所发生的费用采用记账方式，合作养殖户存入公司的资金未使用或使用未完时，公司向养殖户支付利息;使用超过存入的生产预付金，公司则

向养殖户计收利息。肉鸡育成后，运到指定时间和地点交售给公司销售部。养殖户在肉鸡上市后第二天，即可到财物部结算，根据肉鸡的上市率、肉料比、上市均重、饲养天数、鸡苗和货物领用等情况，按照合同规定价格结算农户应得的利润。

三是建立封闭式养殖管理和服务机制。在30公里范围内设立一个二级半分公司，50——100个农户配备一名技术员，随时为农户解决技术问题。建立封闭式养殖管理和服务机制，实行“全进全出”饲养模式，即前一批鸡苗全部上市以后再从公司领取下一批鸡苗饲养，由温氏公司统一提供苗鸡、饲料、药品等中间投入品，执行统一的养殖技术规程和管理规程，最后由公司按照合同规定价格回收成鸡，并根据市场行情将毛鸡就地卖给当地和周边的运销大户，由运销大户销给消费者。

与一般意义上的“公司+农户”模式不同，温氏公司封闭式委托养殖模式具有独到之处，体现在：养殖户承担大部分养殖投资、畜禽产权归公司所有、全程封闭式管理、内部流程价格结算、标准化养殖等方面。

第一，养殖户承担养殖所需的固定资产和部分流动资产投资。养殖户的投资包括两个方面：一是场地和固定资产投资。养殖户要与温氏公司合作，必须租赁场地，投资建设鸡舍等养殖所需的固定资产。按照温氏公司要求的建设标准，鸡舍建设费用约每平方米100元。一个典型的专业养殖农户，以养殖12000只肉鸡计算，约需租赁5-6亩场地，鸡舍投资费用约12万元。二是部分流动资金投资。根据照养殖规模，农户必须按照每只鸡苗4-5元的标准交纳生产预付金。到结算时，养殖户领用鸡苗、饲料、兽药等金额超过生产预付金，向温氏公司支付利息;低于生产预付金的，温氏公司向养殖户支付利息。如果把劳动力投入也计算在内，养殖户大体上承担一半以上的流动资金的投资。因此，农户对养殖场具有独立的所有权，这是温氏公司+农户模式不同于垂直一体化和准一体化的重要标志。

第二，明确畜禽产权归公司所有。温氏与农户签署的《委托养殖合同》明确规定：“公司为养殖户提供的鸡(猪)苗、饲料、药物、疫苗等物料，养殖户在饲养过程所管理的由公司供应的畜禽，均属于公司财产，养殖户不能擅自处理”。实际上，农户垫付部分资金，利用温氏公司的鸡苗、饲料、兽药等，负责饲养工作，最后把成鸡交付给公司，并根据养殖水平取得报酬。从本质上看，温氏与养殖户之间的协作关系是委托养殖的关系。

第三，农户全程封闭式专属养殖。一旦农户决定参与温氏委托养殖，就进入了全程封闭式专属养殖。一是专属养殖。农户的养殖场只能为温氏公司养殖，不能混养其它畜禽。《委托养殖合同》规定：“不能将公司以外的畜禽掺入公司委托的畜禽中混合饲养。”二是农户只能使用温氏公司提供的专属饲料、疫苗和兽药，不得使用其他饲料、疫苗及药物。其中，饲料由温氏二级半公司自己生产，疫苗和兽药部分由温氏总公司所属分公司生产，部分由温氏公司采购。三是农户养殖肉鸡的品种由温氏二级半公司决定。四是农户养殖流程和标准按照温氏二级半公司的规定进行，并由温氏技术员定期检查，并记录到《养鸡户手册》，与对农户和技术员奖惩挂钩。五是养殖的成鸡全部交付温氏二级半公司，养殖户自己不得对外销售。因此，虽然农户是分散的，但都纳入到温氏公司产销一体化的有计划生产之中。为确保全程封闭式专属养殖，温氏公司向养殖户回收肉鸡的结算价格要比市场价高，甚至在实际操作中常常出现温氏公司向农户结算肉鸡价格高于向运销大户批发价格的“价格倒挂”现象。与此同时，温氏公司向农户提供的苗鸡、疫苗、饲料、兽药等投入品定价也比市场价高。这样，农

户私自卖掉成鸡，或者倒卖苗鸡、疫苗、饲料、兽药等投入品，在经济上是没有意义的。

第四，内部流程价格结算。温氏公司为养殖户提供的肉鸡生产所必需的中间投入品如鸡苗、疫苗、饲料、兽药等的价格，以及成鸡回收的价格，与市场供求价格没有关系，是基于温氏公司计划确定的价格，称作流程价格。《委托养殖合同》规定：“公司提供给养殖户的各种物料及畜禽回收价格，均为流程定价，与市场价格不具有可比性。”也就是说，流程价格不与基于供求关系的市场价格挂钩，只是内部的调拨价格。但是，温氏公司的流程价格也不同于其它企业考核内部各部门生产率水平的虚拟价格。在通常情况下，一个企业内部通过虚拟价格核算得出的虚拟利润，只影响到各部门因生产率差异而导致不同部门员工的奖金水平，服务于企业提高管理效率的目的，不影响企业的实际利润。温氏公司的流程价格则会影响到公司和养殖户双方的利润水平，可能会导致极少数农户因经营不善而亏损。虽然不与市场价格直接发生联系，但把投入品价格和成鸡回收价格进行对比，就决定了养殖户的利润水平。不仅如此，只要在温氏公司与农户结算前，不管肉鸡是否回收，公司都可以根据实际需要调整鸡苗、药物、饲料等中间产品的调拨价格以及成鸡的回收价格。当然，尽管流程价格可以调整，但这种调整并不是随意的，公司对价格调整做出了严格的规定，如限制鸡苗、饲料、药物等供应价格和肉鸡回收价格每次的调整幅度，在调高或调低抵消后不得超过10%。实际上，流程价格既是养殖户养殖水平的考核手段，也是决定养殖户报酬水平的手段。

第五，标准化养殖。养殖户要在温氏公司指导下选择符合环境要求的区域，按照温氏公司制定的标准，建造标准化养殖场。在养殖过程中，养殖什么品种、养殖多大规模、什么时候领鸡苗、什么时候注射疫苗、使用什么配方饲料、什么时候出售、以什么价格结算等管理活动都需要严格按照温氏公司的规定程序进行，养殖户只需要按照养殖作业标准按时打扫鸡舍、喂鸡和调节鸡舍温度，实现养殖作业程序化。温氏公司的管理人员对养殖场进行巡回检查，做好监管记录，并与养殖户、管理人员的奖励挂钩。

第六，控制养殖户的养殖规模。温氏公司对农户的养殖规模基本上控制在家庭劳动力所能承受的范围内，属于家庭养殖。肉鸡养殖规模多数在每批12000只以内，平均每户养殖6000-7000只;肉猪养殖规模多数在每批600头以内，平均每户养殖200-300头。

第七，农户养殖报酬不与活鸡市场价格直接挂钩。由于肉鸡养殖的鸡苗、疫苗、饲料、兽药等投入品的流程价格，以及成鸡回收的流程价格，都由温氏公司决定的，并且在公司与农户结算前可以在10%范围内浮动，因此农户养殖报酬既与生产资料价格没有直接关系，也与活鸡市场价格没有直接关系，完全由温氏公司决定的。就单个农户而言，只能借助自身提高养殖技术、勤于管理等手段来提升养殖水平，增加肉料比、上市率和成鸡正品率，从而获得更高的报酬。

利益平衡：坚决不让农民吃亏

养殖户是温氏公司的根基，养殖场是温氏公司的准车间。处理好公司和农户之间的分配关系，是封闭式问题养殖模式的关键问题，也是一件不容易处理的事情，体现了企业的管理水平。许多“公司+农户”的案例表明，由于参与分配谈判的双方力量悬殊，农户处于相对弱势，原本倡导的“风险共担、利益共享”的分配准则往往蜕变为相对弱势的农户“风险多担、利益靠边”，不少“公司+农户”合作案例的失败在很大程度上可以归咎于利益分配失衡。怎样才能建立起公司和农户之间合理的利益平衡机制呢？显然，公司和农户都是独立的利益主

体，利益分配机制是企业与农户之间博弈的过程，是公司与农户利益的均衡。从制度设计角度上说，温氏公司决定农户整体的报酬水平有两条边界：一是农户长期平均的养殖劳动报酬水平不能低于其它就业报酬水平，否则农户就会退出合作，而选择其它行业就业。这里需要指出的是，农户与温氏公司结算后取得毛收入，要扣除投资折旧、利息后，才是养殖劳动报酬。二是农户长期平均的养殖劳动报酬水平，不能低于独立经营利润扣除交易成本后的报酬。否则，农户也会退出合作，转为独立经营。独立经营需要增加采购鸡苗、疫苗、饲料、兽药等投入品的费用和销售成鸡的费用，也可能增加技术服务费用，这些都是农户独立经营的交易费用。简单地说，农户整体的报酬水平就是稳定养殖户合作、吸引养殖户合作。这两条制度边界，决定了温氏公司要灵活掌握、及时调整与养殖户的结算价格，保持农户合理的报酬水平。在行情好时，公司与养殖户之间的结算价格相对调整，适当提高养殖户报酬;在行情差时，短期内肉鸡养殖行业亏损，温氏公司可以调低养殖户报酬，但合作养殖户不仅不能亏损，还必须有适当报酬，以稳定温氏公司的合作养殖户。当然，就单个农户而言，并不能保证全部农户任何时期都能获得较好的收益，不排除少数农户因投入成本过高或疏于管理等原因而出现一时亏损现象，这属于正常现象。

温氏公司在这一点上是很成功的，从而保证了公司经营的持续发展。温氏公司多数能保证农户养鸡的收益为1.5～2元/只。即使是在前几年遭受了“禽流感”、“非典”等疫情影响的时候，温氏依然顶着暂时的亏损，保证养殖户有钱可赚，最低时养殖户也有1.3元/只的毛收入。在1997年“禽流感”期间，温氏养殖户8000户，实现毛收入是1.14亿元，平均每户毛收入1.42万元;2003年“非典”期间，公司养殖户25000户，实现毛收入为3.69亿元，平均每户是1.48万元。与当地其它行业相比，1994—1999年养殖户毛收入高于当地即云浮市的平均工资水平，超过城镇集体单位平均工资水平的20%以上。扣除养殖户投入固定资产(含土地)的折旧和生产预付金的利息，养殖户的收入也是比较高的，这是期间温氏公司快速发展的重要原因。2001年以来，养殖户毛收入逐渐低于当地平均工资水平，但考虑肉鸡养殖属于轻体力劳动，养殖劳动力年龄比较大等因素，仍然是养殖户可接受的报酬水平。

广东新兴县一位陈姓养殖户是这样体会的：“一天平均工作也就四五个小时，一年还有3个月的空栏期，比出去打工省心多了，况且比打工收入还多一半呢。我的三层小楼就是靠跟着温氏养鸡盖起来的。你问养一只鸡我能收入多少？告诉你，至少1.5元，一年大致5万来元吧。水电之类开销嘛，卖鸡粪的钱就够用了。”在场的一位管理人员插话说，像他这样的农户，养殖户中是有代表性的，年龄偏大、文化不高，又有家务拖累，出门打工很划不来。

我们为该养殖户算了一笔账。该养殖户家中共有五人，其中夫妻两个劳动力，一名老人，两名孩子上学。家中没有种地，也没有外出务工，仅以养鸡收入为家庭收入来源。2008年共养殖三批鸡，每批12000只，三批共计36000只，上市率约为96.5%，实际结算成鸡共34740只。按当年毛利1.6元/只计算，共得毛收入55584元。在养殖过程中，农户需自己雇车领取鸡苗、饲料、禽药，并将成鸡送至公司进行销售，还需请人帮忙打疫苗，这两项成本大约在0.4元/只鸡，36000只鸡约需此两项成本共计14400元。其他各项成本(包括水电费等)约为0.15元/只，合计为5400元。在养鸡过程中，还需要有足够的场地让鸡走动，鸡运动场的土地是向村里租来的山地，租金为400元/亩/年，该养殖户共向村里租了6亩地，该项成本为2400元/年。另外一项重要的成本是鸡舍投入的折旧费用，在养鸡初年该养殖户共花费12万元用于建

设符合公司标准的鸡舍，按预计净利残值率5%，使用20年计算，年折旧率为4.75%，一年的折旧费用为5700元。最后，温氏向农户收购鸡粪，作为有机肥生产原料，按每袋(30斤)鸡粪3～5元的价格回收，鸡粪收入约为0.3元/只，该项收入共计10800元。这样计算下来，一个典型养殖户2008年的纯收入约为55584-14400-5400-2400-5700+10800=38484元。这样的收入在新兴县农村也是不低的。除此之外，温氏公司还建立了二次分配机制、风险基金。二次分配机制是在在年终结算时，如果农户的年平均收益低于社会同行的平均收益水平，或者销售时市场行情好、价格上涨明显高于预期，公司以补贴形式返回农户。公司还提取一定的风险基金，如果农户在饲养管理中因遭遇洪涝、台风、疾病等灾害而受到重大损失时，公司将从基金中提取补贴，保证农户不发生亏损。

农户是产业化经营的基础，失去了农户，企业就失去了生存的基础。正如黄松德副总裁所说的那样，“公司+农户”模式的核心基础是要切实保护好农民的利益，如果没有农户的长期支持,企业则相当于失去了“生产车间”，“皮之不存，毛将焉附”？

超越传统：从粗放到精细

对黄羽活鸡而言，羽色和体型是黄羽肉鸡的“身份证”，肉质和口味是黄羽肉鸡的精髓。活鸡质量好坏，是在消费过程中体现出来的，很难在出售前进行有效检测，只能通过养殖过程和养殖时间的控制来保证活鸡的品质。面对分布在全国20几个省(市、区)的4万多个农户和多种不同的养殖品种，如何才能实施标准化养殖、保证品质呢？温氏公司在信息化基础上的精细管理和计划管理，是实现标准化养殖和保证品质的重要保障。也可以说，这是与封闭式委托养殖相匹配的管理手段和方法。

(一)个性化ERP：随“鸡”应变

1991年，温氏公司投资17万元进行信息化建设，基本上实现了对核心业务的数据库管理，并培养了具有较强实力的计算机技术团队。2004年温氏公司通过与金蝶、华南农大等软件企业和高校开展合作，投入6000多万元建立了一套具有养殖业特色的信息管理系统，实现集团财务、集团供应链、养殖系统等集成在一个信息平台上，信息无缝连接，实现集团的集中管控。温氏公司的信息化水平在行业内处于领先水平。

温氏公司信息化建设的特色十分明显，有以下几个特点：

第一，以“权力下放、数据上移”为目标，建立一套满足集团式企业系统架构、体现ERP 管理思想、高度集成的计算机信息管理系统。通过金蝶EAS产品实现财务、物流、人力资源等标准化业务的信息化管理，通过金蝶BOS平台开发个性化养殖信息管理平台，实现业务过程、财务核算和数据集成一体化，物流、资金流、信息流的同步一致，消除信心孤岛，为公司决策和管理提供强有力的支持。

第二，以养殖户为基本单元，建立养殖管理平台。除了ERP的集中采购、物资调配和财务管理平台外，建设了适应行业性质和企业特性的养殖管理平台，包括饲料生产管理、种苗繁育管理、养殖户管理、生产和技术管理、销售管理、疫病信息管理等多个环节的统一管理体系，为企业搭建无缝继承的业务管理和数据传递平台系统。

第三，提升公司对信息系统的自主维护与自主研发能力。目前，企业已经建立了一支具有较高技术能力的信息技术研发团队，能够自主维护的信息系统，并具有自主研发上下游相关产业应用软件的能力，能够快速响应企业管理流程的变化，满足企业产业延伸所产生的新

的信息化管理需求。

养殖过程的精细化管理是最困难的环节。温氏公司依托先进的信息系统实现对养殖过程的精细化管理。

(二)精细化管理：洞察秋毫

养殖户中大部分是初中文化水平，靠农民自己操作，难以实现标准化养殖，也难以保证品质。养殖过程涉及到的每粒饲料、每剂兽药、每个环节、每道程序、每个制度等，只要一个程序不到位，存在“跑、冒、漏、滴”现象，都会影响到养殖质量与效益的高低。面对分散、文化水平不高的农户，保证标准化养殖到位，要靠精细化管理，因为细节决定成败，细节体现管理素质。

温氏公司的精细化管理就是依托信息系统，把预算管理、资金管理、财务核算、人力资源管理、库存管理、生产管理、销售管理等各项工作或者各个流程细化，使其具有可知性和可控性。例如，在供应商管理方面，通过信息系统建立集团统一控制的供应商管理平台，对供应商进行管理、评估，统一招标、定价，统一签订合同、协议;在物资采购方面，建立完善的计划、订单、收货集中控制平台，根据层层汇总的采购计划(申请)进行统一订货或分开订货，统一结算，按照预先制定的采购流程规定执行;在物资调配方面，各种原料、成品、半成品库存资源集团内共享，集团总部根据分子机构的库存状况、需求状况等信息，作集团内统一按需调配，根据调拨指令进行物资的收发业务。温氏公司规模庞大，旗下一、二、二级半、三级等层次复杂，分子机构众多。但是，依靠信息系统，集团总部采取一管到底的方法，分子机构的产供销、财务、HR及行政等各条线都由总部对应部门直接指挥，在运营上具有集团高度集中控制、协同作业的特点。

养殖过程的精细化管理是最困难的环节。温氏公司依托先进的信息系统实现对养殖过程的精细化管理。

首先，以养殖户为最基本单元实行标准化管理。在养殖过程中，每天都要领用拿饲料、兽药、疫苗等，而且不同的品种要用不同的饲料、药品和不同的量。鸡群的生长周期是很短的，几天就是一个成长阶段，不同成长阶段要喂养不同的饲料，再加上不同品种不同地区存在的差异，整个公司饲料种类就有上万种配方。这样，不仅要告诉农民怎么样的鸡是达到标准的，而且要制定操作流程和标准，让养殖户按照流程和标准去做。每个用户从领取种苗开始，就要告诉他每个阶段喂养什么饲料？喂多少？尤其是疫苗，到哪天打什么疫苗？哪一天用多大的量？用了疫苗之后，隔多少天进行检测，是否能达到抗体水平？如果达不到应该怎么办？所有这些，都必须借助信息系统进行管理，每一个养户每一次领苗、领料、领药、成鸡交付，都会即时在电脑上反映出来，都有完整的记录。二级半公司、二级公司和集团总部三个层面都可以对种苗繁育、养殖户管理、养殖过程、回收销售、疫病信息管理等方面进行即时的监控。

其次，对基层管理服务人员实行适时的监督。管理服务人员是否定时到养殖场巡视，巡视时到底要检查和指导什么项目，检查和指导后的效果如何，等等。这些也需要制定标准规程，并适时监督和考核。在养猪业务上，通过对管理服务人员配备无线数据采集器PDA，可以即时对管理服务人员的巡视和养殖户养殖情况进行适时监控。

再次，管控生产过程中的异常情况。异常情况并不是单纯指天灾人祸，或者出现疫情等

情况，更多的是养户是不熟悉生产规则或不按照养殖规程操作。例如，有的养户按照自己的方法去喂养，或者减少饲料，或者不进行规定的卫生处理等;个别农户为了降低养殖成本而私自在外购买廉价饲料，或者将养好的成鸡私自高价自卖等现象。这些问题都需要通过信息系统发出预警，即时纠正。

最后，养殖户收益及时结算。每一个养户，每一群鸡，都通过电脑进行完整的记录，之后就要进行结算。要根据不同品种、不同地域、不同时期的生产技术指标和财务指标，制定内部平均的结算价格，既要保证养殖户平均能够获得合理的收入，又要根据各个养殖户的养殖情况有所差异。当养殖户把成鸡交付二级半公司销售部后，计算机就同时计算出农户的成本和收入，就可以取得款项。结算的依据就是根据各种鸡苗、饲料、药品和成鸡的平均结算价格，以及每个养殖户每一群鸡的消耗数量、成鸡数量和等级、技术指标等。

通过信息系统和精细化管理，温氏公司实现对农户养殖情况进行全程跟踪和监控，严格控制养殖质量，做到饲料兽药专用、喂食合理、养期固定、肥瘦适中，产品优质。集团总部和下属各级分(子)公司打开计算机，全国各地的生产经营情况就一清二楚。黄松德副总裁说，“我们每个月都会到各地巡访，但如果没有和金蝶软件一起建立的这套IT系统，没有事前通过IT系统对数据有个把握，人去了也白去。你可以算一算，13个省，即使不考虑各种应酬，仅考虑到各地所需要的时间和行程，一个月还剩几天？可以想象，如果没有这些天天报上来的数据，那每月一次的巡访就成了走过场。而如果一个个蹲点看问题的话，即使让所有副总出动恐怕也跑不过来。”

(三)计划管理：一叶知秋管理的首要职能是计划，计划管理模式是企业管理的主线，科学的计划及其控制机制能够有效地发挥企业系统的高效率。但是，对养殖业而言，计划管理却面临更大困难。首先，温氏公司出售的是活鸡，对出栏时间和运输距离有严格的控制。在养殖时间上，提前出栏，影响肉质和口味;推迟出栏，增加成本，因为活的动物都要吃东西。在运输距离上，一般不能超过300公里。活鸡不能按照订单生产，只能按照订单销售。根据市场不同季节、月份的需求情况，生产计划需要提前一年左右进行预测，种苗繁育计划起码要提早半年以上培育。其次，我国优质鸡形成了很复杂的区域性需求差异，这是长时间形成的，无法立即改变，优质鸡商品化生产必须适应这种区域化需求。区域化需求的差异，首先表现为鸡的外观性状，有毛色、脚色、皮肤颜色、尾巴大小、脚的长短、体型的团圆程度等。例如，华南市场主要是黄脚鸡种，以纯黄羽和纯麻羽为主，要求体型是短尾、矮脚、身体团圆、皮黄;华东市场主要是黄脚或青脚黄鸡、麻鸡，毛色纯黄或纯麻，长尾，高冠，脚相对细小，皮黄;西南市场主要是青脚麻鸡和青脚乌皮麻鸡，毛色以黄麻为主。对鸡总量大小的喜好也有区域性差异，如广东人喜欢煲汤，而且沙锅都不大，鸡的重量要控制在2斤以内，很多四川人买鸡是用来做火锅的，锅大，鸡的重量要达到4斤左右。这就要求一个企业要针对不同的区域性需求制定许多生产计划。如果没有信息系统平台，实际上很难实施科学的计划管理。

计划管理首先要对市场需求进行准确的判断。一方面，温氏集团总部市场部、二级公司、二级半公司都注重对市场的调研，并出版《销售行情》即时发布、交流;另一方面运用长期积累的数据，开展信息挖掘、数据分析，掌握不同市场不同季节对不同产品的需求变化特点。

根据市场需求变化特点，制定不同分(子)公司、不同品种、不同地域、不同时期的计划目标。

根据计划目标，按照技术要求，对整个生产过程的投入品进行匹配，包括人力、资源、财力、供应商及其各项任务都必须正确安排。其中，种苗和饲料计划是计划管理的关键环节。借助信息技术，温氏公司打破了传统的计划管理模式，采取集团总部和各层级分(子)公司计划“一竿子插到底”的办法，建立产品结构树，共用一套统一的产品数据，可以分时段编制种鸡和种苗繁育计划、饲料生产配方计划、饲料生产计划、药品等物料采购计划、成鸡销售计划，使得企业的计划体系一脉相承，多时间、多地点的计划集中于一个系统，达到的宏观计划和微观计划的无缝连接。每个地区、每个鸡群、每个养殖户需要多少饲料，哪一天需要什么配方饲料和疫苗，哪一天有多少成鸡可以上市，整个生产过程都是一个计划管理。

温氏公司计划管理的另一个重点是内部结算价格和养殖户报酬。温氏公司养殖业已经形成了完整的产业链，种苗、饲料和部分兽药是公司集团自己生产，其中饲料不对外销售的，只供应温氏公司的养殖户。内部结算价格不仅关系各个分(子)公司的利益，更重要的是关系到养殖户利益。温氏在每一个环节之间都设定了一个内部结算规范。每个结算规范都是参照企业、社会平均成本，由整个集团确定下来的。比如，某种鸡苗的结算价格在整个集团范围内是统一的，都是1.5元/只。这个价格制定时，既参考了社会上的定价，也顾及了上、下游各自的合理利润空间。又如，温氏公司留给农户的报酬水平大体是每只鸡1.5元到2.0元，每头猪大体是45元到55元，温氏公司要通过内部结算价格调控养殖户的报酬水平。在统一的内部结算规范之下，如果某个地区分支机构的报表显示其利润低于集团平均水平，就可由此沿着产业链一环环向上探究问题所在，是管理不善，还是其它问题。如果某个大区的农户每只鸡的平均利润比别的大区低，就可能是农户在饲养过程中没有严格按照规范喂养饲料，导致饲养成本上升。

这样，通过这种集团内部的横向对比，让经营好的获得奖励，督促经营差的不断改进，从而不断提升整体的经营水平。