员工太好非好事如何制衡供应商的议价能力长江商学院V
Invisible Hand Revealed解读无形之手专栏
员工太好非好事：如何制衡供应商的议价能力？
长江商学院V. Brian Viard1
管理者会本能地考虑竞争者的威胁，因为竞争对手们能压低价格，降低利润。但是，还有一些其他降低利润的威胁也是管理者不应该忽视的，其中一种威胁是供应商带来的，即哈佛商学院的经济学家迈克尔·波特(Michael Porter) 在1979年正式提出的“供应商议价能力”。2该理论指出，即使没有什么竞争，一个公司仍可能不得不让利于拥有强大议价能力的供应商。
为了阐明这个理论，让我们以新东方教育科技集团有限公司为例吧。新东方是中国非常成功的私营的教育服务机构，由俞敏洪(Michael Yu) 1993年建立，他自己也是GRE和托福考前培训课程的一名教师。如今新东方已经扩张到53个城市，拥有17000多名教师，并且在纽约证交所上市交易。3
虽然非常成功，但如果不是供应方的议价力量，新东方甚至可以更加成功。谁是新东方的主要供应商？他们拥有强大的议价能力吗？运营一家考前培训公司最主要的投入是场地、教材以及师资。场地和教材的供应者构不成什么威胁，因为场地和教材实际上是商品，容易购买，4但教师则是另外一回事。
虽然大多数教师的议价能力非常有限，但有少数教师的议价能力却很强大。为了成功，新东方必须吸引学生们来修课并且要能有效地教学。很多受过培训的合格教师能成功地传授教学内容，但他们不太可能单枪匹马招募学生。但是有少数优秀出众的教师变成了明星，这些明星教师仅靠他们自己就能吸引来大量的学生。事实上，新东方的创办正是基于俞敏洪的名星身份。尽管当时教室破旧，教职人员不足，但俞敏洪的免费讲座极其受欢迎，以至于他能够开办自己的私人学校并开始收费。
1V. Brian Viard 获美国芝加哥大学商学院商业经济学博士学位，现为长江商学院战略与经济学副教授, 他的电子信箱是brianviard@https://www.360docs.net/doc/981102510.html,。他为本刊开设的专栏“解读无形之手”将定期发表他对中国社会日常生活以及商业运行的经济学解读。本文原文来自https://www.360docs.net/doc/981102510.html,/2016/03/09/invisible-hand-revealed/countering-supplier-power-can-an-employee-be-too-good，由厦门大学经济学院博士研究生刘玲翻译、傅十和校译。
2这一点在他的论文“How Competitive Forces Shape Strategy” (Harvard Business Review, 1979, 3-4月) 以及其著作《竞争战略》(自由出版社，1980) 中有论述。
3资料来源于新东方公司网站：
https://www.360docs.net/doc/981102510.html,/phoenix.zhtml?c=197416&p=irol-homeProfile&t=&id=&.
4尽管美国设计和执行GRE和托福考试的教育考试服务处(ETS) 于2001年成功起诉了新东方未经授权使用他们以前的试题。
为了维持其课程的需求和较高的学费，新东方需要培养明星教师，但是这个做法是一把双刃剑。一旦一名教师变成了明星，新东方就必须支付与他（她）提供的价值相称的报酬，否则明星教师就可能威胁要离开新东方自立门户。不管是明星教师得到了更高的薪水，还是他们离开公司并带走了生源，新东方都会损失利润。这就阐明了管理者必须重视的一点，要永远认清自己比较优势的根源并且控制住它。新东方的困境是，一旦教师变成了明星，它的比较优势的一部分就体现在明星教师身上而不是公司本身，这就使得明星教师能够分享新东方的一些潜在利润。
有没有证据表明新东方的明星教师们行使了“供应商的议价能力”呢？我的助研查找了创立了类似考前培训公司的前新东方校友。简单的搜索就显示至少有18人，当然我们会漏掉一些。5例如，曾经的新东方明星讲师于浩洋在新东方建立了“精英计划”来帮助最好的学生出国留学。她离开新东方并创办了提供相似计划的环宇鸿泽咨询（Global Intellect Consulting）公司。甚至新东方的创始人之一包凡一在2009年辞职离开，创办了自己的宏飞洋教育咨询公司，为出国留学提供咨询服务。所以，尽管新东方已经非常成功，但如果这些明星教师没有离开，它甚至会更加成功。6当然，一些明星教师可能没有离开新东方，但可能获得了更高的薪酬。
管理者如何能防范供应商的议价能力呢？由于有很多不同种类的供应商，故有多种不同的解决方案。我们集中分析新东方这一类的公司，他们主要的潜在威胁来自其优秀员工。7一个方法是以团队的方式来分配、完成工作，这样能为公司创造更多价值，且公司的比较优势不会因一个或者少数几个员工的增减而增减。一个团队越大，团队成员的任务间的联系越复杂，团队成员协调合作也就越困难，成员离开或者集体要求更高的薪酬也就越困难。像微软一类的软件公司或者像迪士尼一类的动画公司能够做到这一点，是因为他们的项目足够大，涉及数以千计的、分工非常专业化的员工。
另一个方法是将重要员工提供的服务与不涉及重要员工的其他相关的增值服务捆绑在一起。如果这些其他的服务拥有它们自己的比较优势且和重要员工提供的服务互补，这就会降低这些重要员工的议价能力。例如，在新东方的案例中，可以要求明星教师承担推荐毕业生的任务，这个任务需要依靠新东方的社会联系和声誉，因此能尽量弱化明星教师的议价能力。总之，秘诀在于要培养优秀的员
518位校友以及他们离开新东方的年份和创办的新公司：杜子华(2003，北京华诚研修学院)；
胡敏(2004，新航道国际教育集团)；江博(2004，江博教育)；罗永浩(2006，老罗英语培训学校)；
杜昶旭(2007，朗播英语互动学习平台)；包凡一(2009，宏飞洋教育咨询)；李莘(2010，北京梦
坊国际教育科技有限公司); 刘畅(2011，17作业网)；马骏(2011，小马过河国际教育)；翁云凯(2012，精英教育) ；Hui Li (2012，Beijing Sappline Education)；王文山(2012，沃邦教育)；乐静(2013，乐雅私塾)；于浩洋(2013，环宇鸿泽咨询，GIC)；陈向东(2014，跟谁学网)；陈琦(2014，
微臣教育)；沙云龙(2014，朴新教育)；邓宏(2014，好学网)。
6当这些校友离开新东方的时候，他们常常带走一些下属，这又给新东方带来额外的成本。
7应当提到的是，实际上新东方可能使用了这些方法。
工，但同时要保证他们集体创造的价值超过其个人的贡献总和。
京东金融集团介绍
京东金融集团介绍 京东金融集团于2013年10月开始独立运营，至今已建立起十大业务板块——企业金融、消费金融、财富管理、支付、众筹众创、保险、证券、农村金融、金融科技、海外事业，实现了公司金融和消费者金融的双重布局，并实现了国际化。 京东金融集团定位服务于金融机构的科技公司，坚持以数据、用户、连接为三大关键点，坚持遵从金融本质，以数据为基础，以技术为手段，为金融机构在场景拓展、获客、运营、风控、研发等核心价值环节提供服务，在提升效率、降低成本的同时增加收入，推动整个行业全面跨进智能金融时代。 截至目前，京东金融累计为800万线上线下商户，3.6亿个人用户提供支付和金融服务。2017年，京东金融前三季度各项业务交易总规模达3.6万亿元人民币，相比2014全年增长24倍。京东金融目前是在全球范围内为白领、中产阶级提供金融服务最多的科技公司，也是覆盖中国农村范围最广，服务农民数量最多的金融科技公司，是全球金融科技领域增速最快的公司之一。 海量、多维、动态的大数据叠加最前沿的技术是京东金融作为科技公司的核心优势。过去四年，京东金融持续加强在中国市场上的数据投入，在数据量、数据源、数据处理能力方面处于世界领先水平。目前京东金融每天新增数据量200TB。 截至目前，京东金融集团依托京东体系内数亿用户以及数十万合作伙伴所积累的电商数据、金融数据以及各类第三方数据，利用人工智能、生物识别、云计算、区块链等新兴科技，开发出风险量化模型体系、精准营销模型体系、智能投顾模型体系以及用户洞察模型体系等诸多前沿应用模型体系，并应用于金融场景之中。
其中，京东金融风控体系利用深度学习、图计算、生物探针等人工智能技术，已实现无人工审核授信和放款，逾期率和资损水平低于行业平均值50%以上。此外,京东金融还实现了智能风控能力的输出，帮助银行在信贷审核上效率提高10倍以上，客单成本降低70%以上。 京东金融频频获得国际学术界的肯定。包括，企业金融服务能力享誉全球，是目前唯一荣获《经济学人》旗下欧洲金融颁发的“全球卓越司库奖”的中资企业。信贷风控荣获《亚洲银行家》信贷风控技术实施奖，是中国区唯一获得此奖项的科技公司。智能风控实验室利用RNN循环神经网络算法进行用户行为路径学习，反欺诈准确率超过目前市场平均水平3倍以上，该算法发表在世界顶级机器学习学术会议之一PKDD2017上，成为世界级的科研成果。 截至目前，京东金融的数据与技术能力、系统搭建能力、互联网产品能力、客户运营能力等已经实现向卡组织、银行、保险、证券、信托、消费金融等金融行业各类机构输出。 截至目前，京东金融合作400余家银行、60余家保险公司、100余家基金公司，涵盖了市场上所有主流的金融机构，是当前市场上与金融机构合作范围最广，也是唯一与国有大行、股份制商业银行、城市商业银行和农村商业银行等银行业金融机构分别达成战略合作的科技公司。 目前,京东金融全公司4400多名员工中有50%以上都是技术人员，所有业务中95%都是智能化、自动化运营，是国内技术员工覆盖度高、智能化运营度高的大型金融科技公司。未来，京东金融会在数据和人工智能领域持续投入千亿规模，打造成全球领先的数据驱动型科技公司。
腾讯公司的波特五力模型分析
腾讯公司的波特五力模型 分析 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
腾讯公司的波特五力模型分析 一．供应商的议价能力 供应商的议价能力，直接影响企业的生产成本。互联网公司所需的基础设备主要包括服务器、计算机终端以及相关的硬件和软件。近年来，提供互联网基础设施的供应商数量增长迅速。供应商之间的竞争越激烈，对于购买者来说就越有利。此外，信息技术设备的更新换代速度很快，这意味着买家可以用相同或更低的价钱买到更为完善先进的设备。因此，互联网供应商没有太大的议价能力。 二．购买者的议价能力 随着生活水平的提高，人们的购买力也随之增长，虚拟消费也越来越得到人们的认可。腾讯公司推出了自己的虚拟货币：Q币，购买Q币可以享受QQ会员、QQ空间黄钻、QQ秀红钻、QQ游戏蓝钻、QQ音乐绿钻等增值服务。部分腾讯用户会为了获得个性化的增值服务而购买Q币。目前互联网市场上能与腾讯公司提供类似服务并且具有竞争力的公司不多，所以购买者的选择空间并不大。以上因素决定腾讯用户的议价能力较低。 三．新进入者的威胁 新兴企业想要在在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，会遇到各种进入壁垒，尤其是政府的监管。为顺应信息全球化的大潮，政府推出积极的政策来鼓励信息产业的发展。这在很大程度上降低了新兴公司的入市门槛，也给腾讯带来了更多的竞争对手。虽然入市门槛降低，但消费者对腾讯的忠诚度与依赖度在一定程度上减弱了新进入者所产生的冲击力。腾讯产品是较全面的，例如腾讯QQ、腾讯微博、微信、腾讯视频、拍拍网等。其中,腾讯QQ为中国目前使用人数最多的即时通讯软件，于1998年已拥有约700万用户,截止2012年其注册用户超过10亿，活跃用户超过7亿。如今，使用腾讯QQ、微信等腾讯公司产品已经成为很多人重要的沟通方式和生活习惯。因此，要让这些用户打破既定习惯转向另一个品牌是相当困难的。 四．替代品的威胁
波特五力分析
用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店 波特的五力模型认为，影响企业竞争结构的因素主要由五方面力量决定，这五方面分别是潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方议价能力强弱、供应商议价能力强弱和产业内部的竞争状况。现根据这个模型，对中山香格里拉大酒店的外部环境作简要的分析，具体情况如下： 1、潜在进入者的威胁 随着旅游业的蓬勃发展，市政府加大对完善旅游基础设施的力度，中山游客接待量逐年增加，单靠原来几家老牌酒店的客房量，已经不能很好地满足游客数量不断攀升的市场需要，据说中山在未来几年将建成多间高星级酒店。可见，大家都想插足这个行业分一杯甜羹。中山香格里拉大酒店位于石岐城区，地理位置非常优越，临近的著名旅游景点有孙文西文化步行街、孙文纪念公园、孙中山纪念堂、阜峰文塔等，市内还有中恳百货、益华百货、中山百货、万佳百货、百佳商场等大型商贸百货公司和超级市场，岐江食街、北苑食街、环城食街等饮食场所遍布市区每个角落，市区内吃、住、行、游、购、娱一条龙配套设施相当完善。另外，中山香格里拉大酒店是由国外知名酒店管理集团管理，管理制度严格，操作规范成熟，具有很高的管理水平。香格里拉建有中山首家的星级豪华水疗中心，最近还对外推出了中山香格里拉高尔夫完善之旅，为爱好高尔夫的宾客提供一流的配套服务享受。潜在进入者要想跟香格里拉大酒店抗衡，若不具备相当的管理水平和特色的差异化产品，是根本不可能的。因此，中山香格里拉大酒店以其高星级、高品味、先进的管理水平、优质的个性化服务和优越的地理位置，占据着中山高星级豪华酒店的市场，给众多潜在的进入者造成了巨大的进入障碍，潜在进入者要想轻易闯进来绝非易事。 2、替代品的威胁 旅游业广义的住宿设施涉及面很广，除了包括我们常说的星级酒店外，其实还包括度假村、旅店、招待所、露营地等，这些住宿设施事实上构成了旅游星级酒店的替代品群。 近年来中山出现了多家漂亮的星级酒店，但很大一部分都坐落在乡镇繁华地带，如位于灯饰之都古镇镇的中山国贸（逸豪）大酒店（五星）、三角镇的真善美大酒店（四星）、南朗镇的昆仑酒店（三星）、古镇镇的银泉酒店（三星）等，这些酒店离石岐城区的车程并不远，大概在1个到1个半小时内就可以到达：此外，在城区新落成的一些酒店也深受大众游客的欢迎，如开业不久的紫来轩酒店（三星）、莲兴酒店（三星）等，这些低星级酒店价格实惠、服务周到、安全卫生，是自助游客、散客落脚的好地方；另外在城区周边的乡镇还有一些独具特色的度假村，如大冲镇的卓旗山风景度假村，那里风景宜人、空气清新，特色的度假屋吸引了不少游人的驻足……这些住宿设施都是中山香格里拉大酒店的替代品，而且给香格里拉造成了巨大的威胁，虽说高星级的豪华酒店在今天的中山还是相当的缺乏，但不是所有的游客都会选择这种类型的住宿设施，如何把不同品味要求、不同类型的游客都吸引到香格里拉来，让他们有“不到香格里拉，枉到中山”的感觉，这是中山香格里拉大酒店亟待解决的问题。
集团偿债能力分析报告
美的集团偿债能力分析报告 （一）公司简介 创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。 2009年，美的集团整体实现销售收入达950亿元，同比增长6%，其中出口额34亿美元。在“2009中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到453.33亿元，名列全国最有价值品牌第六位。在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极贡献，从2002年至今上交税收超过150亿元。截至2010年2月，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元。 （二）偿债能力分析 偿债能力（debt-paying ability）是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，是企业能否健康生存和发展的关键。企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。 短期偿债能力
采购成本降低方案
采购成本降低方案 一、供应渠道的改善 （一）开发供货商 供应商的议价能力在很大程度上影响了采购成本，拓展供应商渠道能够促使供应商之间展开竞争，有利于降低企业的采购成本。开发供应商一般有以下七种途径。 1．国内外采购指南。 2．国内外产品发布会。 3．国内外新闻传播媒体。 4．国内外产品展销会。 5．政府组织的各类商品订货会。 6．国内外行业协会。 7．其他途径。 （二）降低供应商必需品的成本 企业采购成本与供应商必需品的成本紧密相关，因而在执行采购过程中，要注意帮助降低供应商必需品的成本，进而降低本公司的采购成本。 （三）供应商需要不断地进行产品设计的更新和改变 采购部在与供应商的配合中，要不断促进供应商进行产品设计的更新和改变，以促使采购成本的不断降低。 二、企业自我改善 （一）寻找替代的原料 企业开发设计部门要不断研究原料的替代品，以求不断降低原料的采购价格。 （二）标准化 企业开发设计部门要成为企业标准化的推进者，使产品所需原料的规格与国际标准接轨，为采购部拓宽采购渠道。 （三）减少废料 无论是在采购过程还是在生产过程中，应尽量避免废料的产生，以避免造成采购工作的无效，浪费采购成本。 （四）减少不必要的工作环节 采购人员在执行采购任务时，要不断学习应用现代科学技术，逐步实现采购活动的电子化，减少不必要的工作环节，降低采购成本。 （五）改善缴货期期限 采购部在与供应商签订采购合同时，要注意明确采购的交货期限，以有利于降低采购成本为原则。 （六）有计划的大量购买 一般情况下，采购的订货量与采购成本咸反比的关系，因而采购部在执行采购活动时，在库存量与库存成本允许的情况下，应尽量实施大规模采购，以便于降低采购成本。 （七）改善采购流程 采购流程不畅是影响采购成本的因素之一，因而采购部要时时注意采购流程的构建，以便于节约采购时间，降低采购成本。 三、采购途径的选择 （一）集中采购 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的价格折扣。规格标准化后，可取得供应商的优惠价格，库存量相对可以降低，行政费用的支出也会因统一采购作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用于开发新的供应商。
议价能力对企业绩效的影响研究
议价能力对企业绩效的影响研究 随着经济的发展和企业间竞争的加剧,传统的企业与企业之间的竞争已经演化为供应链与供应链之间的竞争,这种竞争在供应链中的上游和下游企业之间尤为明显。根据Michael.E.Porter的五力分析模型,企业与供应商和客户的议价能力是一种竞争的关系,这种竞争关系影响着企业的盈利能力,因此,提高企业对上、下游企业之间的竞争力对于企业的生存和发展具有重要意义。本文依据供应链理论,利用2014年沪深两市制造业上市公司的经验数据,就议价能力与企业绩效的关系进行研究,分别考察供应商和客户的议价能力对企业绩效是否存在影响,以 及它们对企业绩效存在着何种影响。研究中,使用供应商集中度和应付账款周转率来衡量企业对供应商的议价能力,使用客户集中度和应收账款周转率来衡量企业对客户的议价能力,以净资产收益率来代表企业绩效,并加入资产负债率、公司规模、存货周转率和销售增长率作为控制变量,通过多元回归分析,分别检验供应商和客户的议价能力对企业绩效的影响。 研究发现:(1)供应商集中度和客户集中度与企业绩效存在负相关关系。具体而言,供应商的集中度越高,供应商的议价能力越好,企业的绩效越差;客户的集 中度越高,客户的议价能力越好,企业的绩效越差;(2)应付账款周转率和应收账 款周转率与企业绩效不存在明显的线性关系;(3)资产负债率、公司规模、存货周转率和销售增长率四个控制变量对企业绩效存在显著影响。其中,资产负债率与企业绩效负相关;公司规模、存货周转率、销售增长率与企业绩效正相关。以上结果表明,目前在我国衡量企业对供应商和客户议价的能力的指标主要通过供应商和客户集中度体现出来,而应付账款周转率和应收账款周转率这两个反映供应商和客户现金管理水平的指标还不能用于体现企业对供应商和客户的议价能力。 这一方面表明,在与上、下游企业的谈判中,企业更看重上、下游企业的销售实力,而非资金实力;另一方面也说明我国企业目前对现金管理还重视不足。基于上述结论,本文从提高议价能力和加强现金管理的角度,提出了提高企业绩效的 相关建议。
员工手册(完整版)
安徽省宇美节能科技有限责任公司员工手册 人力资源部编制 二零一四年四月
欢迎辞 欢迎您加盟安徽省宇美节能科技有限责任公司，成为我们大家庭中的一员。您的加盟使公司又增添了一份活力。 为使您更好地了解安徽省宇美节能科技有限责任公司的基本管理制度，感受浓郁醇厚的企业文化，掌握您应尽的责任、义务与应享受的权利和各项福利，尽快投入本职工作并更好地发挥您的特长。我们编印了这本《员工手册》，请您务必仔细阅读并熟悉其中各项内容。如有不理解之处或对公司有更好的意见和建议，请您与公司人力资源部联系。 衷心希望您成为公司优秀员工，让我们为共同的目标、为企业的不断发展壮大携手前进！
目录 第一部分公司介绍 第一篇公司简介 (4) 第二篇公司文化 (5) 第三篇公司大事记 (6) 第四篇公司组织结构图 (7) 第五篇特别说明 (7) 第二部分员工守则及员工规范 第六篇员工守则 (8) 第七篇员工规范 (9) 第三部分人事管理制度 第八篇新员工入职指引 (11) 第九篇试用、转正 (12) 第十篇岗位变动、离职 (13) 第十一篇考勤管理制度 (14) 第十二篇福利制度 (18) 第四部分其他管理制度 第十三篇保密制度 (19) 第十四篇安全管理制度 (22) 第十五篇奖惩制度 (23) 第五部分声明 附录声明及个人资料登记 (27)
第一部分公司介绍 第一篇公司简介 安徽省宇美节能科技有限责任公司成立于2013年，注册资本为4980万元，股东均为李嘉诚（海外）基金会捐资创办的长江商学院毕业的高级工商管理硕士，均为当今商界知名的企业家。 公司致力于环保节能型嵌挂式外墙保温、装饰一体化复合板系统的研发、组装、销售（含网上）和技术服务，拥有独立的知识产权。主要产品包括：⑴超薄石材、超薄瓷板系列；⑵真石漆系列；⑶仿石材系列。 安徽省宇美节能科技有限责任公司竭诚将技术节能产品奉献社会，造福人类，携手共建美丽家园、共创绿色价值！
沃尔玛和供应商之间的五力模型分析
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，目前沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。现用波特的五力模型来分析沃尔玛与供应商之间的交易方式。五力模型确定了竞争的五种主要来源，即潜在进入者的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力，替代品的威胁，以及现有的竞争对手之间竞争的激烈程度。 （一）潜在进入者的威胁 潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。 1、进入壁垒 现有的竞争者总是要设法给行业制造进入壁垒。如果进入壁垒较低，新进入者能够获得利润的可能性就更大。以下几种潜在的重要进入壁垒可能会使竞争者放弃进入该行业。 （1）规模经济 连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现比沃尔玛连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。从这里可以看出沃尔玛对供应商具有较大的优势，因为它是最大的，也是进货最多的，所以没有哪个供应商敢随便得罪它。 （2）产品差异化 产品差异化主要是指消费者对企业产品质量或商标信誉忠实程度不同而形成的产品间的主观差别。在零售业中，连锁超市商品经营种类和品种相对固定，产品差异化较小，差异化威胁较弱。而能够被广大消费者接受的品牌有限，从这里可以看出供应商对于沃尔玛在这一点上具有微弱的优势。这也是为什么沃尔玛要自己建厂生产一些日用产品的原因。 （3）资本要求 进入新的行业竞争，这要求企业有足够的资源投入。 零售商与供应商签定的合同付款条件一般是“月结60天数”，这样一来，货
议价技巧
采购谈判压价技巧+案例 采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技巧。 第一种技巧：还价技巧 1、要有弹性 在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”, 而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。 2、化零为整 采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”；“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”；“秒”改为“小时”等。 3、过关斩将 所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。 若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。 4、压迫降价 所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。 此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。 5、敲山震虎 在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。 通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。 第二种技巧：杀价及让步技巧 一、杀价技巧 二、让步技巧 采购人员应知的让步技巧具体如下。 ●谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。 ●尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。 ●不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。 ●了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。 ●事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。 第三种技巧：讨价还价技巧 一、欲擒故纵 由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不
供应商议价能力
、供应商的议价能力 供应商议价能力是指供应商讨价还价的行为和程度，他们可能通过提价或降低所购或，以此向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以使一个产业因无法使销售跟上生产的增长而失去利润。 1?供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2?供应商威胁买方的手段：一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。 在下列情况下，供应商的议价能力较强: ①市场中没有替代品，因而没有其它供货商； ②该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高； ③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售； ④供应商的产品对于客户的生产业务很重要； ⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低； ⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场； ⑦劳动力也应作为一种供方来考虑，当劳工组织程度很高或稀缺劳动力的供应商受到某些限制时，劳务供应商的势力会很强大。 3. 买方决定供应商议价能力的因素： (1)供应商集中程度。市场上有大量的供应商，还是只有少数几个
占支配地位 的供应商？（2）品牌。供应商的品牌是否很响？ （3）供应商的收益率。供应商是否是被迫使得要提高价格？ （4）供应商是否有前向威胁的可能（例如：品牌生产商建立自己的零售网点）？ （5）客户是否有后向威胁的可能？ （6）质量和服务的角色地位在行业界内是否被大多数人认可？ （7）在本行业是否是供应商的核心顾客群？ （8）转换成本。供应商是否能够轻易转至新客户？ 二、控制供应商采取的措施 1. 完全竞争控制 完全竞争控制是正常交易模型中的典范，它通过采购企业对其上游供应商的控制来引起供应商之间的竞争。这种竞争可以提高产品质量并且降低产品购买价格。这种控制方法类似于“招标”，但在内容和形式上比招标更加灵活，仅适用于买方垄断市场。 2. 合约控制 合约控制是采购企业通过与供应商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一致，并由双方签署框架协议。它的目的是使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的权利和义务，基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准。这种方式的特点是：供需双方的关系比完全控制密切，但又不像股权控制和管理输出控制那样紧密。现在，很多大型企业都通过合约控制方式来进行供应商的管理。 3. 股权控制 市场竞争的激烈使得采购企业日趋与供应商建立一种比较亲密的伙伴关系，从而达到对供应商控制的目的。同时，供应商也希望能够与企业进行较长期的合作, 实现稳定销售及发展。在
采购与供应谈判(完整版)
采购与供应谈判 第一章在不同背景下谈判 1.谈判的定义和特征P2-P3（自测题1.1） ?定义：有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的 过程 ?特征： ◆谈判双方之间存在不一致意见和冲突 ◆议价过程 ◆信息交换 ◆影响技巧和说服技巧的使用 ◆各方达成协议的能力 ◆至少有两人参与此项活活 ◆熟练使用权力以获得结果 2.谈判的七个阶段P5 ?准备：确定重要问题和目标 ?建立关系：理解自身与对方之间的关系 ?信息收集：学习自身所需了解的东西 ?信息使用：为谈判建立案例 ?议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程 ?结束交易：谈判各方建立承诺 ?实施交易：谈判后阶段，对原来的谈判要进行跟踪 3.不适于谈判的情形P6 ?当你会失去你所拥有的一切时 ?当你处于最大（生产）能力时 ?当强加给你的要求缺乏职业道德时 ?当你对取得的成果不感兴趣时 ?当你没有时间按自己的意愿谈判时 ?当你在谈判中无法信任对手时 ?当等待将改善你的整体态势时 ?当你还没有做好充分的谈判准备时 4.整合性谈判和分配性谈判P6 整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题；整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。 分配式方法：人们通过分配（竞争）的方法来达成协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不去考虑分割所有可用资源。 5.两种谈判战略的对比P9-P11，表1-2 6.促进友好关系的谈判因素P12
?将多供应源转变为单一供应源 ?将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议 ?从战术性的购买转变为战略性的供应管理 ?价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力 7.影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素P14（自测题1.5） ?与供应商之间所存在的风险及花费----你越是依赖他们（在他们身上花费的越多） 作为你的重点供应商，风险越高。 ?商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得 ?供应链问题 ?市场需求 ?技术进步 ?要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间 ?关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作阶段 ?供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性 ?决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突 第二章了解供应商组织 1.影响采购环境的因素P23实战 2.1 ?你的组织内部的采购的战略性观点 ?采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验 ?组织内部对供应的要求----以及对组织的产品和服务的要求的本质 ?对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程 ?组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如，从法律和道德规范角度来考虑该合 同是否受限制？ ?组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比：它对供应商的依 赖程度（以及他们对组织的战略重要性）它与最终用户之间的关系。 2.采购所面临的挑战P23 ?增加效率的要求 ?利用信息技术 ?整合与合并 ?内部采购与外部采购 ?战略性的成本管理 ?“网络工作”管理 3.影响组织内部决策过程的四个因素P24 ?决策制定部门的期望 ?影响购买过程的因素 ?决策过程和如何解决冲突 ?供应商及其所处环境的因素 4.与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息P25可参考P27自测题2.2 与供应商谈判的三个典型阶段：
商家提高与顾客的议价能力的战略思想
商家提高与顾客的议价能力的战略思想 顾客购买商品，看到商品，产生购买欲望，形成需求，只要顾客购买能力永许，就会产生购买行为。顾客购买商品，一定会讨价还价，此时，商家要想提高与顾客的议价能力，可以从以下几个方面入手。 一：供求关系 商家可以告诉顾客，这种商品的数量有限，而且是在一定的时间里销售，很多的商品都是供大于求，为什么不说这种商品是供小于求呢？而且供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每个单一买主都不可能成为供方的重要客户。顾客买产品，很难形成一定顾客额忠诚度。商家的产品的品种也要齐全，使顾客的选择多。 二：信息掌握状况 商家在销售一种商品前，首先要对这个行业中的产业环境进行分析，做市场调查。商家通过调查，要掌握更多的有效信息，把握信息的流向。商家要走进顾客，通过观察法、访谈法、问卷调查等等有效地方法知道在顾客心中这种商品的价值所在。利用这些信息，结合产品的特点，制作出营销方案。 三：所买产品的标准化程度 产品标准化程度越高说明：一是技术成熟；二是说明生产规模或生产企业愈多。这也是一流企业卖标准，二流企业卖品牌、技术，三流企业卖产品的原因。一流企业的产品多是用的产品标准化程度低的企业标准，而绝不是用的产品标准化程度高的国家标准或行业标准，因为拥有产品标准化程度低的企业标准的产品，在市场更具竞争力。所购买产品的标准化程度越高，替代性也就越大，商家的议价能力就变弱啦。商家要找到顾客的认知价值，而且产品的认知价值不是越大越好，而是要有一定的度，这个度就是刚刚让顾客认知。 四：转化成本高低 竞争者转换生产领域或者供应商所需要支付的一次性成本就是转换成本。商家的转换的成本越高，顾客则会忠诚或者被迫忠诚。商家要想提高顾客的转换成本，首先应该考虑如果自己的顾客转投竞争对手，将会在程序、财政和情感三方面有哪些损失进行仔细的评估。然后通过提高顾客的转换成本，来增加顾客转换的难度和代价。商家可以通过宣传产品、服务的特殊性，让顾客意识到他们的转
长江商学院简介
长江商学院 百科名片 长江商学院 长江商学院是由李嘉诚基金会捐资创办并获得国家正式批准，拥有独立法人资格的非赢利性教育机构，为国际管理教育协会（AACSB）和欧洲管理发展基金会成员，是国务院学位委员会批准的“工商管理硕士授予单位”。 目录 学院简介发展大事记李嘉诚先生寄语院长寄语师资力量课程设置 MBA EMBA 在职金融MBA 高层管理教育（Exec Ed） 长江特色长江人物 关于长江年度人物 2009年长江年度人物 2008年长江年度人物 2007年长江年度人物 长江公益基金 基金简介 基金特色 长江红领巾书屋公益计划 项目简介 项目特色 捐赠对象 书屋设立 项目监督 学院简介 发展大事记 李嘉诚先生寄语 院长寄语 师资力量
课程设置 MBA EMBA 在职金融MBA 高层管理教育（Exec Ed） 长江特色 长江人物 关于长江年度人物 2009年长江年度人物 2008年长江年度人物 2007年长江年度人物 长江公益基金 基金简介 基金特色 长江红领巾书屋公益计划 项目简介 项目特色 捐赠对象 书屋设立 项目监督 展开 长江商学院会议 编辑本段 学院简介 长江商学院Cheung Kong Graduate School of Business，简称CKGSB长江商学院是由李嘉诚基金会捐资创办并获得国家正式批准，拥有独立法人资格的非赢利性教育机构，为国
际管理教育协会（AACSB）和欧洲管理发展基金会（EFMD）成员，是国务院学位委员会批准的“工商管理硕士授予单位”（含EMBA和MBA），其目标是在十年内进入世界十强商学院之列。长江商学院成立以来，一直以“为中国企业培养一批具有世界水平的企业家”为己任，并致力于创建全球新一代商学院。长江商学院的诞生，旨在把握中国经济持续快速增长的大好机遇，通过“取势、明道、优术” 的战略选择和“中西贯通”的办学理念，为中国打造一个享誉全球的世界级商学院。学院通过吸引一批国际一流管理学教授常驻长江、扎根中国，促进西方管理学最新的研究成果与中国本土最新的管理实践相结合，从而为大中华地区造就一大批世界级商界领袖，并为中国企业进军世界提供新思维、新视野和新对策。学院现有MBA、金融MBA、EMBA、高层管理教育四个项目。其中MBA项目以“为大中华地区培养未 长江商学院毕业典礼 来杰出的商业领袖”为目标，为全日制英文授课的综合管理课程，其入学标准居全亚洲所有商学院之首。长江MBA具有世界一流的师资力量、重点突出的课程设计、强大的同学凝聚力、个性化的职业服务等独特优势。目前，长江MBA已成为国内70多家商学院中平均起薪最高的商学院之一。超过45%的长江MBA学生有机会前往欧美著名商学院交换学习。金融MBA项目是长江商学院于2009年4月全新启动的在职MBA学位教育项目，也是长江商学院结合自身雄厚的金融教学力量启动的第一个专业MBA项目，旨在为中国金融业培养一批具备全球视野、能够掌握世界最前沿金融工具进行研究、管理与实践的优秀金融专业人才。EMBA项目旨在为中国及大中华地区最受尊敬企业的高层管理人员提供世界一流的系统管理教育，目标是为中国的企业培养一批世界级的工商帅才，从2002年11月至2008年11月，已招收十三期2100余位精英学员。长江商学院的差异化战略造就了EMBA项目的独特优势：如极具震撼力的原创性思想；针对中国企业潜心开发的创新课程；高端国际商务考察项目；终身校友网络等。长江EMBA学员均来自中国及世界知名公司，其中80%担任副总裁及以上的核心管理职位，无论从地理分布、行业 分布还是公司类别等方面，都呈现出多元化、高层面的特点。 长江商学院首期ceo班 高层管理教育致力于成为志在超越成功的组织及其高层管理者最有价值的学习伙伴，设计开发了一系列创新、独特、实用的高层管理教育课程，如与欧美顶级商学院合作的“中国企业CEO课程”、“金融CEO课程”、“超越成功系列”课程、“后EMBA课程”、创业课程、传媒课程及针对公
中美合资企业的议价能力、管理控制和绩效
中美合资企业的议价能力、管理控制和绩效：比较案例研究本文对美国和中华人民共和国合作伙伴之间的四家合资企业进行了比较案例研究。得出了潜在合作伙伴的议价能力影响了合资企业的管理控制结构，进而影响了企业的经营绩效的结论。并确定了几种与正式控制结构和影响绩效相互作用的几种非正式控制机制。随着时间的推移，我们也调查了合资企业的演变。提出了合资企业管理控制的一体化模式。 国际合资企业是一种迅速发展的组织形式，在各种学术领域中受到越来越多研究者的关注。尽管如此，对合资企业的学术理解仍局限于一定的范围和深度。先前的研究报告称，合资企业的失败率和不稳定率很高(Franko, 1971; Harrigan, 1986; Kogut, 1989; Levine & Byrne, 1986)，以及预测成功创业的因素仍不清楚(Geringer & Hebert, 1991;Parkhe,1993)。此外，对现有概念模型进行测试的实证研究要么产生了矛盾的结果，要么很难进行比较，因为在衡量变量的方式上存在差异。 本研究采用合作伙伴谈判的视角来看待合资企业的形成。我们将合资企业设想为合作伙伴之间的混合动机游戏(Lax & Sebenius, 1986;Hamel, Doz， & Prahalad, 1989)。根据谈判的观点，每个合资伙伴的相对议价能力决定了合资企业所采用的管理控制模式。此外，母公司控制还被假设为决定绩效的关键因素。尽管之前的研究人员已经对第一次的关系进行了实证研究(Blodgett, 1991; Fagre & Wells, 1982; Killing, 1983; Lecraw, 1984)，但研究很难进行比较，因为他们用不同的方法测量了这两个变量，控制和绩效之间关系的研究发现提供了相互矛盾的结果(see Geringer and Hebert [I9891 for a review)。在国际合资文献中，Lecraw(1984)指出，母公司控制与绩效之间的关系产生了持续的争议。 以前研究的其他问题也值得进一步研究。例如，(1)发展中国家和发达国家的合资企业为何获得了相互矛盾的结果(Beamish, 1984, 1985, 1988)；（2）迄今为止，纵向研究在研究中代表性不足，因此，人们对合资企业如何随着时间的推移而不断发展的了解甚少；(3)大多数发展中国家的合资企业研究都采用跨国合作伙伴的观点，并排除了发展中国家伙伴的观点；（4）只有两项研究同时探讨了议价能力与控制及控制与绩效之间的关系(Killing, 1983; Lecraw, 1984).。 在本论文的研究中，我们利用比较案例研究方法来重新审视议价能力、控制和绩效之间的关系。我们试图通过几种方式克服上述限制。首先，我们在同一研究中研究三个变量之间的关系。通过深入、比较案例的研究，我们试图理清在现有文献中对这些关系的困惑和不一致。通过提供调查方法遗漏的详细解释，案例研究为这些变量之间的联系提供了新的见解(Eisenhardt, 1989; Glaser &
华商名人简历——唯品会董事长兼CEO沈亚简介
华商名人简历——唯品会董事长兼CEO沈亚简介 毕业即创业 1990年，土生土长的温州人沈亚，在完成上海铁路学院的学业后，便投身商海，开始经营电池代理业务。 而他继承了祖辈仿佛与生俱来的经商天赋，在商海如鱼得水，很快就把电池业务做得有声有色。一段时间后，他逐渐向上游发展，自建电池厂，逐步开始涉足电池出口业务。 最默契搭档相逢 1998年，沈亚结识了另一位精明的温州人，同时也是他日后最重要的生意伙伴——洪晓波。两人开始搭档做手机配件生意，顺利赚得第一桶金。 2007年，为探索更具价值的商业模式，沈亚进入长江商学院学习，不久把洪晓波也拉了进去。学院内高规格的资源、人脉平台，让两人从视野到思维方式，彻底脱胎换骨。就读期间，他们决定第二次创业，目标是电子商务。 在此，他们还认识了日后一起创办唯品会的法派集团总裁彭星、欧时力大中华区总经理徐宇，以及另外一名来自杭州的同学。 https://www.360docs.net/doc/981102510.html,的到来 2008年12月，主打“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的唯品会在广州正式成立，沈亚作为联合创始人之一，担任公司的董事长兼CEO。 唯品会建立之初，走一线奢侈品牌的折扣的线上销售路线，彼时成绩惨然。 2009年，沈亚根据国内市场具体情况，带领唯品会从奢侈品特卖转型——舍弃一线顶级品牌，
瞄准阿迪达斯、耐克、卡西欧等中国消费者熟悉的时尚精品类品牌，做限时限量的闪购，业绩一路飙升。 2012年3月23日，成立仅四年的唯品会成功登陆美国纽交所。在之后的两年内股价曾一度冲高至229美元/股，被市场称为“第一妖股”。 开始大规模并购 2014年2月14日情人节，唯品会宣布与乐蜂网“联姻”：以1.125亿美元现金，战略入股乐蜂网75%股份。这也是唯品会上市以来首次大规模并购投资。 除此之外，为拓展唯品会的生存空间，沈亚带领团队正式涉足互联网金融领域，旨在打造出类似于支付宝的第三方支付平台，希望通过对个人的消费信用评级，发放消费类贷款，用于分期付款购买高额价值的在线商品。■ （敬请搜索关注“华商韬略微信公众号”或下载“华商名人堂APP”，阅读华人商界更多“有价值的人物、事件与思想”。）
供应商议价能力
一、供应商的议价能力 供应商议价能力就是指供应商讨价还价的行为与程度,她们可能通过提价或降低所购产品或服务,以此向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以使一个产业因无法使销售价格跟上生产成本的增长而失去利润。 1、供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于她们所提供给买主的就是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2、供应商威胁买方的手段:一就是提高供应价格,二就是降低供应产品或服务的质量。 在下列情况下,供应商的议价能力较强: ①市场中没有替代品,因而没有其它供货商; ②该产品或服务就是独一无二的,且转换成本非常高; ③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售; ④供应商的产品对于客户的生产业务很重要; ⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低; ⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场; ⑦劳动力也应作为一种供方来考虑,当劳工组织程度很高或稀缺劳动力的供应商受到某些限制时,劳务供应商的势力会很强大。 3、买方决定供应商议价能力的因素: (1)供应商集中程度。市场上有大量的供应商,还就是只有少数几个占支配地位的供应商？ (2)品牌。供应商的品牌就是否很响？ (3)供应商的收益率。供应商就是否就是被迫使得要提高价格？ (4)供应商就是否有前向威胁的可能 (例如:品牌生产商建立自己的零售网点)？ (5)客户就是否有后向威胁的可能？ (6)质量与服务的角色地位在行业界内就是否被大多数人认可？ (7)在本行业就是否就是供应商的核心顾客群？ (8)转换成本。供应商就是否能够轻易转至新客户？ 二、控制供应商采取的措施 1、完全竞争控制 完全竞争控制就是正常交易模型中的典范,它通过采购企业对其上游供应商的控制来引起供应商之间的竞争。这种竞争可以提高产品质量并且降低产品购买价格。这种控制方法类似于“招标”,但在内容与形式上比招标更加灵活,仅适用于买方垄断市场。 2、合约控制 合约控制就是采购企业通过与供应商进行谈判、协商,根据双方的利益达成某种一致,并由双方签署框架协议。它的目的就是使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的权利与义务,基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准。这种方式的特点就是:供需双方的关系比完全控制密切,但又不像股权控制与管理输出控制那样紧密。现在,很多大型企业都通过合约控制方式来进行供应商的管理。 3、股权控制 市场竞争的激烈使得采购企业日趋与供应商建立一种比较亲密的伙伴关系,从而达到对供应商控制的目的。同时,供应商也希望能够与企业进行较长期的合作,实现稳定销售及发
采购与供应商谈判技巧
采购与供应商谈判技巧 采购员与供应商在讨价还价时，采购员可以在无关紧要问题上做出的适当让步，而作为双方让步的交换条件，就可以让对方在我方想要达到的目标上做出较大的让步，这样，既让对方感动满意，我方的目的也达到了。而这些都是采购员在与供应商谈判的技巧，下面我整理了采购与供应商谈判技巧，供你阅读参考。 采购与供应商谈判技巧01 谈判技巧之要有弹性 在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在"光天化日下抢劫"而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。 谈判技巧之化零为整 采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将"公斤"改为"吨";"两"改为"斤";"月"改为"年";"日"改为"月";"小时"改为"天";"秒"改为"小时"等。 谈判技巧之过关斩将 所谓"过关斩将"，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。感谢关注采购从业者微信公众号因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。 若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有