企业人力资源诊断报告
企业人力资源诊断报告
企业的经营管理归根结底是资源的争夺、重新组织和利用，产品行业市场化程度进一步加深，建立在其他资源上的竞争优势正在逐步弱化，唯有建立在人力资源基础上的竞争优势将更为持久，难以模仿。公司发展到今天，人力资源管理已经成为进一步发展的短板。公司未来战略实施成功的基础在于人力资源改革的成功。如何建立一套现代的人力资源机制，为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，实现人与事、人与人和人与工作的良性互动已成为公司现阶段的重要课题。
访谈和调查问卷结果揭示出公司目前在人力资源管理方面所存在的突出问题主要体现在：受外部因素主要是集团公司人力资源管理体制和运营机制的制约，缺乏一种有效的人力资源管理体制和运行机制；缺乏一套行之有效的契约联结方式来界定劳资双方的权利义务并对双方的权益进行保护，人员素能现状不能满足公司现状和公司发展要求；人力资源规划、招聘和淘汰、工作分析、职业生涯管理等人力资源管理职能严重缺失；考核、薪酬和培训等人力资源职能不完善。这些问题造成公司进出口公司难以做到吸引、留住和发展所需优秀人才。
以下将首先对公司现行人力资源现状进行分析，然后按照人力资源管理各职能模块包括人力资源规划、招聘、工作分析、考核、薪酬、培训和职业生涯管理等七个部分对现状进行诊断。
第一节公司人力资源现状分析
由于公司进出口公司尚无一套健全的人力资源管理体系，重要的人力资源评价信息缺乏，比如：人力资源素能评价、员工历年绩效数据等，因此，本段拟从人力资源数量和结构两部分简要分析公司人力资源现状。
一、人力资源数量分析
公司进出口公司目前共有员工42人，公司进出口公司的历年利润及经营活动的现金流入和历年人数没有正相关关系。访谈和两个月的观察发现，公司实际人数规模超过需要，部分岗位员工工作量不饱和，员工工作时间聊天和外出现象比较严重，人浮于事现象普遍存在。
二、人力资源结构分析
随着公司进出口公司从贸易商向上下游一体化供应商的角色转变和公司规模的扩大，
人力资源结构不符合战略要求已成为制约公司发展的重要问题。贸易型公司的价值链的环节可以概括为市场机会发掘、合同谈判、合同执行和售后服务。所需要的人才类型主要包括战略策划人才、商务谈判人才、合同执行人才和专业职能人才。随着公司业务向上下游的延伸，公司价值链进一步延伸为市场调查、商务谈判、采购、生产、储运和售后服务。所需人才类型随着价值链延伸而拓展，可以概括为战略策划人才，投资管理人才、市场研究和预测人才、市场开拓人才、生产管理、供应链管理人才和财务管理人才等。公司进出口公司员工虽然学历水平较高，但人才结构仍然是贸易公司型，符合公司战略要求的中高级人才匮乏，这已成为公司发展必须解决的问题。
公司进出口公司人员的学历结构比较合理，但从专业结构看我们可以发现，公司进出口公司缺乏生产管理、供应链管理、市场研究和预测、项目管理、财务管理等方面专业人才和具备战略规划能力的高级管理人才。问卷调查显示：61%的员工认为公司人员素质一般，而员工认为公司现在最需要引进的人才类型排在前四位的是：市场策划人才、高级业务人才、项目管理人才和财务管理人才。
第二节人力资源管理缺乏组织保障
尽管公司进出口公司是公司集团公司下独立核算、自负盈亏的法人单位，但是公司进出口公司并未获得与其责任相对应的人力资源管理权限。目前，公司集团公司人事管理的现状是高度集中，公司集团公司人力资源部对公司进出口公司的劳动用工、工资分配、社会保障工作进行指导、监督和检查，重大人事任免、人员进出、工资总额的确定等权限依然集中于公司集团公司。最近，公司集团公司已将对员工劳动合同的签订权下放权到二级企业，说明公司集团公司正在逐步地下放人事管理权限。
目前公司集团公司对公司进出口公司与人事相关的管理主要体现在以下的制度中：
1．与重大人事权限相关的制度：“公司管理的干部职务名称表”“公司领导干部管理权限（任免、聘任或解聘）暂行办法”，“向公司备案的干部职务名单”“公司境内企业财务负责人委派制暂行办法”等；
2．与绩效考核和薪酬相关的制度：“公司所属二级企业经营者岗位效益工资试行办法”“公司关于工资总额同经济效益挂钩暂行办法”；
3．与员工职称晋升相关的制度：“公司职称工作管理办法（试行）”“公司有关系列专业技术职务任职资格评审条件（试行）”“公司破格评审专业技术职务任职资格的规定（试行）”“公司职称计算机等级考试大纲（试行）”；
4．与培训相关的制度：“公司职工教育（培训）经费管理办法”“公司关于加强培
训工作的意见”；
5．与人事档案相关的制度：“公司人事档案管理暂行办法”“公司关于劳动合同制的实施办法”；
6．与休假相关的制度：“关于职工年休假的暂行规定”。
7．《公司集团关于加强子（分）公司管理的暂行办法》
这些制度由公司集团公司制定并负责执行，公司进出口公司还没有专职专责的人力资源管理岗位，也缺乏相应的人力资源管理专业人员，人力资源管理工作主要由综合部副经理兼职负责，专业和精力都受到较大的约束，与人事管理相关的制度只有“公司进出口公司考勤制度”，目前的人力资源管理工作侧重于事务性的人事管理，主要是培训的组织、档案管理、事务处理、劳动合同管理、工资计算和发放等。
没有专职专责的人力资源岗位和人员，没有相对独立的人事管理权限，公司进出口公司现代人力资源管理体系就难以建立，更难以根据公司的发展战略和执行中的问题进行持续改进，以支持公司战略和业务发展对人力资源管理提出的要求。
第三节人力资源管理职能诊断
1.人力资源规划职能缺失，导致人力资源管理失去了战略方向
人力资源规划是公司根据发展战略与年度经营计划对公司人力资源的数量和结构提出要求，根据公司内外人力资源供给状况确定满足的方式与方法。人力资源规划包括公司人力资源需求预测，公司现有人力资源状况的分析，公司现有人员的流出与内部晋升和轮岗，不足人员的补充方式，多余人员的安排等内容，人力资源规划既具有外部一致性，也具有内部一致性。所谓外部一致性指人力资源规划制定的依据是公司的战略与经营计划，因为公司是否进入新的业务领域、是否建立新的业务机构、提升或降低现有业务水平等变化，都需要人力资源的支撑；内部一致性，是指人力资源规划与其他人力资源管理职能如员工招聘、员工配置、培训与开发、绩效管理、薪酬设计、员工职业生涯管理等方面相互配合，协调一致。正确进行人力资源规划有助于使公司人力资源及时满足公司的发展战略和业务要求，并有效降低公司的人员成本。
由于关系户多，受传统国有企业人事管理体制的影响，公司进出口公司缺乏人员调配权和淘汰权，不能形成内部劳动力市场，“人员能进不能出，能上不能下”，公司难以根据战略和经营计划进行人力资源规划。人力资源规划职能缺失致使公司人力资源现有数量和结构与公司发展和战略要求不相匹配，人力资源管理失去了管理活动的目标。
2.人员招聘和淘汰非市场化，人力资源无法优化配置
由于目前公司进出口公司没有劳动合同的签订权，并且目前实行的劳动合同不能起到保护劳资双方权益的作用，这样，公司没有权力来招聘所需的优秀人才，也没有权力淘汰影响公司业绩的不合格的员工。
由于没有招聘权，公司进出口公司不能根据公司自身的业务需要招聘人员。公司进出口公司调入人员基本上都是集团的安排，且大部分是关系户，不仅不能提升公司总体人员素质和结构，而且增大了管理的复杂性。
另一方面，从人员调出来看，公司进出口公司人员调出主要原因并非公司辞退，而是主动离职。调查问卷显示，公司进出口公司流失人员基本上是公司业务骨干和高素质的管理人才。访谈得知，员工离职的原因在于寻求更好的个人发展机会，不认同企业关系户风气，认为公司进出口公司学习机会不足，分配不公等。
公司进出口公司由于人员招聘和淘汰不能市场化，形成一种逆向筛选机制：优秀员工提出辞职，公司没有有效的机制来留住他们，需要的高级人才无法以市场化的条件招聘进来，而不需要的员工或能力和业绩不合格的员工不愿意走，公司也不能淘汰这部分影响了公司发展的员工，人员能进不能出。这就形成了一种不对称的淘汰：员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工，这种不对称的淘汰已经严重约束了公司的发展。
3.没有对公司岗位进行系统的工作分析，形成规范的职务说明书，人力资源管理缺乏必要的基础
工作分析是对各岗位的工作职责、工作能力要求、工作环境、工作中的权责关系等进行全面系统的分析，最终形成岗位职务说明书的工作。职务说明书是现代人力资源管理的基础，员工招聘应依据职务说明书，根据岗位说明书对岗位工作能力的描述和工作职责的要求对应聘人员进行考核，以便招聘人员满足相应岗位的要求；职务说明书对岗位职责提出的要求和员工绩效现状的差距是提出员工培训计划的依据之一；绩效考核指标的设计依据是相关岗位的职务说明书；薪酬设计方案的基本依据是职务说明书对工作内容和性质的界定、员工职业生涯规划正是通过不同岗位职务说明书对员工能力提出的要求对员工成长的规划。因此没有系统的工作分析，就没有现代人力资源管理。
公司进出口公司进行过初步的业务流程分析工作，但是没有就员工所在岗位的职责、权限、所需具备的能力、技能及相关工作的环境等进行深入系统的分析，未形成规范的职务说明书，不同岗位员工的责、权、利没有清晰的界定。目前公司进出口公司人员过分依赖于事事请示上级，其原因即在于没有规范的职务说明书和主要流程的职责界定，造成效率低下，提高工作效率的关键在于：对于已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应通过制度
化授权下属决策，让其快速通过。通过工作分析，明确员工基本的责权利，再通过流程分析，减少在管理中不必要、不重要的环节，让员工主动对事负责，才能实现公司的高效运作。
4.没有科学规范的考核方法，难以将公司的发展战略和年度经营计划目标落实到部门和个人
1.部门考核
公司进出口公司对各部门的考核处在反复的变动之中
2、副总经理考核分管部门考核指标挂钩15%，分管管理费用控制额10%；
3、进口部、出口部、国内部考核部门利润总额10%、部门管理费用控制总额5%、应收帐款周转率5%；
4、综合部考核部门管理费用控制额20%；
5、财务部考核筹资完成率10%、报表按期完成率7%、部门管理费用控制额3%；
6、投资管理部考核投资收益10%、部门管理费用控制额10%；
7、公司考核利润总额7%、部门管理费用控制额5%、应收帐款周转率5%、报表按期完成率3%
部门考核的关键在于考核指标的设定。公司进出口公司对于部门考核的根据是预算设定的财务指标。这种考核方法比较适合业务稳定的公司进出口公司，但是它的缺陷在于过分关注短期财务指标，战略性指标考虑不足。虽然每个部门在年初都设定非财务目标，但这些目标基本上是自发性的，没有系统地指向公司战略，且非财务指标和部门收入的相关性很小。
基于财务指标的局限性，国内外先进企业纷纷采取和短期目标及长期战略紧密相关的业绩考核方法。典型的代表是美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿提出的平衡记分法。这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要，它要求企业经理人员从四个角度来观察企业：
第一，部门的产出，体现为传统的财务指标；第二，从内部业务角度评价企业运营状况，体现为具体的业务目标；第三，从顾客的角度评价企业运营状况，体现为内外部客户满意度；第四，企业的成长潜力，体现为部门关键能力塑造。
全面的考核方法一方面要考核部门的产出（上期的结果），另一方面考核未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。
为了增强组织的适应性和灵活性，公司进出口公司设立了项目小组。项目小组和常设
部门的区别在于具有相对明确的任务目标，完成任务的时间和资源预算，因此常用的方法是里程碑考核，即在项目小组成立之初设定阶段性和最终考核标准及考核和薪酬挂钩的方法。目前公司进出口公司项目小组存在的问题在于：目标设定模糊，阶段性工作有成果则有奖励，无成果就不了了之。目前里程碑考核的结果一方面是员工凭着责任心工作，激励不足，时间约束感不强，另一方面是临时性机构常设化。
2.个人考核
考核制度的确立关键在于根据岗位职责确立关键业绩考核指标。由于缺乏明确具体的考核指标或内容，考评就只能靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允。
考核关系的合理是考核有效的重要保证，目前公司进出口公司考核关系和工作汇报关系不一致，考评结果的公平公正就更缺乏依据。以项目小组为例，从行政隶属来看，项目经理的直接下级共6人，对其中4人包括A、B、C和D有考核和效益工资分配权力，但是这4人中A主要向总经理汇报工作，B请假，C主要向国内贸易部经理汇报工作，D主要向进口部经理汇报工作。其余2人中C的考核分配权归属国内贸易部经理，D的考核分配权归属公司，但二人主要向主管调度小组的两位副总汇报工作。这样，虽然部门经理具有考核和效益工资发放的权力，但是下属的员工和自己并不是主要工作汇报关系，对其工作情况并不了解，对其考核只能拍脑袋。
另外考核结果能否及时反馈给个人，特别是是否将员工工作绩效不佳的原因进行分析，并向员工提出改进方向和方法，是能否通过考核改进员工绩效的重要因素，毕竟考核的目的是为了提高员工的绩效。
目前公司进出口公司的绩效损失主要来自于个人考核制度的缺失。割裂了个人努力、个人绩效和组织奖赏之间的联系，个人目标偏离组织目标，导致组织绩效的重大损失。缺乏科学的个人考评体系直接影响到晋升和奖金分配等人力资源职能作用的发挥。没有个人考核引发一系列问题：第一，奖金应该给谁发？应该发多少？差距有多大？第二，每个人的现有业绩如何？潜力如何？谁该晋升？谁该淘汰？缺乏个人考核的结果是奖金发放和晋升、淘汰没有依据，无法做到“有能者委以职，有功者授以禄”。
5.没有设立以岗位重要性和绩效考核为基础的薪酬体系，是内部不公与自我不公的主要原因
1.集团公司工资制度对公司进出口公司的影响
公司进出口公司分配机制的现状是以公司集团公司下达的利润总额和工资总额为基数，实行工效挂钩，工资总额按“双低于”原则实行宏观调控，子公司在此基础上实行内部
自主分配，并报公司集团公司备案；管理者的报酬由公司集团公司决定并实行责任制考核。据了解，公司集团公司对二级企业分配机制的政策，仍将实行以两个总额为基数的工效挂钩制度。该制度在一定意义上对公司进出口公司的经营管理起到积极的促进作用。但是，由于受公司集团公司的工资制度的框架约束，使得公司员工之间的收入差距很难拉开，一些低级的劳动岗位享受着超出劳动力市场很多的薪酬待遇，而另外一些关键岗位的员工的收入却低于劳动力市场应有的价值，使得公司在未来吸引高级人才困难，对企业的进一步发展不利。再就是，公司集团公司对于下属企业的领导人激励和约束不对称，在薪酬待遇上规定得过于严格，在一定程度上丧失了灵活性，有悖于集团公司开拓进取，发展壮大的初衷。
2.公司进出口公司薪酬体系分析
薪酬体系的合理性体现在能够公平地解决一个公司的价值分配问题。薪酬体系缺陷引致的问题是员工感觉到自我不公、内部不公和外部不公。自我公平指同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。薪酬自我不公平将导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高；内部公平指同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，薪酬内部不公平，造成员工合作愿望降低，人际关系变差；外部公平指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。如果过高，公司的工资成本相应也过高。三种公平对于人才的吸引、保留和激励至关重要，否则将造成员工满意度降低，流动倾向增加，难以激励员工为公司的价值创造做出贡献。
公司进出口公司现行薪酬体系的主要问题体现在如下两个方面：
第一，公司进出口公司的薪酬体系没有反映出岗位重要性的区别，造成员工内部不公平。从公司的工资表中我们发现，如果两人职务相近，即使基本工资不同，通过调整效益工资，年度总收入就会一致，职位越高的岗位这一点体现越明显。由薪酬结构我们可以看出，进出口公司员工收入和职务之间具有强相关关系，而和岗位重要性的相关度过小。相同职务的岗位之间没有根据工作的重要性拉开收入差距，这是员工感觉内部不公平的重要原因，访谈中，员工提道：“副总经理工资一样，但职责不同。有的副总忙，有的闲在办公室。部门经理待遇也拉齐，不能分清贡献的大小。贡献多的员工也不能多拿”。问卷调查（第一次）显示，与公司其他人员相比，近一半的员工对目前收入水平不满意，如下图：第二，现行薪酬体系没有反映出员工努力和业绩的不同，造成员工自我不公平。目前公司管理者主要是根据主观印象分配效益工资。这种效益工资分配方法并非不可取，对于规模小，业务高速发展，岗位任务稳定性弱的公司，这种方法是一种低成本而准确度高的分配
方法。但是这种方法有效性需要两个前提条件：第一，被评价者相信评价者的分配是公正的；第二，被评价者人数少，评价者对于被评价者的工作情况充分了解。但是公司目前的情况是：第一，被评价者怀疑评价者的分配是公正的；第二，被评价者人数虽少，但评价者由于种种原因对被评价者的工作情况并没有充分了解。这样就会导致管理者在进行分配的时候出现各种问题：或利用自身权力，进行暗箱操作；或为了不得罪人，搞平均主义；或由于分配没有充分说服力，回避绩效反馈。调查问卷显示： 36％的员工认为考核和效益工资的分配就是管理人员在拍脑袋，没有科学依据，27％的员工认为效益工资分配过程中存在暗箱操作的现象。
由于缺乏一套科学的考核体系，效益工资分配缺乏依据，效益工资和绩效相关性小，造成员工感觉自我不公平，从而降低员工努力工作的动力。四成多的员工认为与工作付出相比，对目前的收入不满意，六成多的员工认为工作是否努力对效益工资影响不大。
6.培训缺乏系统分析，培训需求得不到满足，培训效果达不到期望
1.培训现状
目前公司进出口公司的员工培训分为三类。集团公司培训由集团公司提出，继续教育由员工本人提出，在岗培训的课程和人员由总经理办公会安排。
2.培训问题分析
培训是改进员工工作业绩、工作态度，发展人才和提高员工满意度的重要人力资源手段。成效显著的员工培训需要健全培训流程中的每一个环节。完整的培训流程包括四个环节，即培训需求调查、拟定培训计划、实施培训活动和培训效果评估等。
首先，在培训需求调查环节，需要综合考虑公司发展战略，部门目标和部门业务，以及个人绩效和个人发展需要，因此需要公司的整体指导和各部门、员工的积极参与。
其次，在拟定培训计划环节，需要根据培训需求调查结果和现有人员素质、业绩和工作态度进行系统性分析，从而确定培训目标，拟定阶段性培训计划。
第三，在培训活动实施环节，要对培训课程、培训教师、受训人员、培训时间和地点进行具体安排，从而保证培训活动按照培训计划开展。
最后，培训活动结束后要对培训效果进行评估，从反映层（即受训人员评价），学习层（即受训人员在知识和技能方面的提高），行为层（即受训人员在工作行为的改变）和结果层（即培训对公司效益提高的贡献）四个方面对培训效果进行系统性评估。
通过管理咨询调查问卷我们发现，公司进出口公司员工的潜在培训需求远远没有被满足。
公司进出口公司培训问题在于缺乏培训的系统分析，导致公司没有建立一套适合本企业实际发展的培训方案。从培训流程来看，公司进出口培训问题体现在培训流程的每一个环节：
首先，目前公司进出口公司缺乏系统的培训需求调查，导致在制定培训计划时员工主动提出的少，在确定培训名单时公司指定的多，员工潜在培训需求远远没有得到满足，问卷调查结果证明了这一点
其次，在拟定培训计划环节，公司进出口公司尚无培训计划，导致培训的系统性和目的性不足；
第三，培训实施环节，公司的主要问题体现在如下几个方面：首先，培训课程过于单一，基本上都是知识类，观念、技能和能力培训不足，以讲授为主，受训人员参与不足；第二，对中层管理人员的培训力度不足，由于中层管理人员是公司目标实现的关键力量，国内外先进企业一般都将中层管理者的培训作为企业员工培训的重点；第三，由于新员工培训的培训方是集团公司，调入公司进出口公司后，公司没有对新员工在公司发展历史、企业文化和价值观方面进行必要的引导；第四，由于培训下级没有规定在各级管理者的职责范围内，上下级之间的培训不足。从权责对称的管理原则来看，各级管理者具有指挥下属的权力，从而应该负有培养下属的职责，并且对下属的培训效果应作为对各级领导的考核内容。比如海尔的培训信条就是“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任”，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训；第五，培训教师全部来自公司外部，公司目前尚未培养内部培训力量。企业培训从长远来说，培养自己的培训师是不可或缺的。培训师不一定非要有资深的背景才可担任，在内部的培训课上，某部门经理．又或者公司某方面突出的普通员工都可以在一些专题培训中担任培训师的角色。从企业成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势。首先，企业培训师熟悉公司的内部环境、管理风格和业务状况；其次，企业内部培训师认可公司的企业文化和价值观念；再次，企业培训师所有的培训内容制定，都是切实围绕企业确实存在的问题来开展的，并可进行有针对性的跟踪及调整。
最后，员工培训结束后，公司进出口公司对反映层、学习层、行为层和结果层中任何一个环节都没有效果评估，对培训的成本效益缺乏分析，这样就无法实现通过培训提高员工素质从而促进个人和企业发展的最终目标。
7.缺乏员工职业生涯管理，公司发展与个人发展未协调一致
员工职业生涯管理是公司通过为员工在不同发展阶段素质能力提升和工作经验的增加提供指导和支持，满足员工自我发展的需要，目的是充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。
员工的职业生涯管理要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则：
1.系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
2.长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
3.动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
员工的职业生涯管理应该贯穿于人力资源管理的聘用、培训、使用、考核、激励的各个阶段。公司进出口公司的现状是：第一，聘用阶段，公司进出口公司对员工在公司内发展方向缺乏明确的指导；第二，培训阶段，公司进出口公司员工凭感觉，靠摸索提高自己，公司的培训满足不了需要；第三，使用阶段，上级与下级的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导；第四，考核方面，公司没有帮助员工很好的分析自身，对绩效没有考核，更不用说长期发展；第五，激励方面，简单的激励不足以鼓励员工积极进取。从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。
根据访谈，我们把公司进出口公司员工的心态归为三类：第一，有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将公司作为培训中心，提高自身素质，等待机会。但所等待的机会未必是公司的机会；第二，有个人的发展目标，希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与公司的需要相符；第三，无个人的发展想法，公司很稳定安逸，在公司混下去。
职务晋升是员工发展的一种重要方式。目前公司进出口公司管理人员比例过高（管理人员占员工总数的36％），造成管理人员过多从事了业务工作。访谈中员工提到，“……我们公司的管理层级太多……，部门经理就是业务骨干，如果下面再有业务骨干就乱套了”。
从职业生涯管理的角度来看，造成这种现象的原因是单轨晋升通道造成的，因人设职就在所难免。在公司进出口公司，职位晋升是唯一发展途径，不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地。业绩好、能力突出的业务人员没有自己独立的晋升渠道，他们被提拔后只能到管理岗位任职。但是，懂业务的人员不一定懂管理，不是所有业绩好的人员都适合走管理岗位。在现实中，好的专业人员被勉强调到管理岗位，很多情况下变成了“高级”业务人员，
而没有发挥管理者应有的作用。公司有可能出现少了一个优秀的业务人才，却多了一个蹩脚的管理者。在调查问卷中，员工认为，“个人价值要通过收入实现，不要以职位体现”。
在缺乏职业生涯管理的环境下，公司进出口公司的员工感受不到公司对个人发展的关心和指引，组织的外在驱动力不足，员工努力工作的主要驱动力是由个人发展愿望和责任心构成的内在驱动力，但是仅靠个人发展和责任心的工作动力能够维持多久？公司进出口公司需要针对员工的不同心态采取不同的职业生涯管理，追求个人目标和组织目标的最优平衡点，以实现吸引、保留和发展优秀人才的目的。
第三节小结
从以上分析我们可以看出，由于人力资源管理滞后，公司进出口公司吸引、保留和发展人才没有制度保证。人力资管理的滞后已成为公司进出口公司发展道路上的障碍，出台与公司发展相配套的人力资源管理体系迫在眉睫。
公司进出口公司目前人力资源管理存在的问题我们可以归纳如下：
1.公司人员规模超过实际需要，人员结构与素能现状不能满足公司战略需要；
2.集团公司人力资源管理体制与机制方面的约束使得公司的人力资源管理缺乏组织保障；
3.人力资源规划职能缺失，导致人力资源管理没有战略方向；
4.招聘和淘汰非市场化，人力资源无法优化配置；
5.没有对公司岗位进行系统的工作分析，形成规范的职务说明书；
6.没有科学规范的考核方法，难以将公司战略和年度经营计划落实到部门和个人；
7.没有设立以岗位评价和绩效考核为基础的薪酬体系，导致员工感觉内部不公和自我不公；
8.培训缺乏系统分析，培训需求得不到满足，培训效果达不到期望；
9.缺乏员工职业生涯管理，公司发展与个人发展未协调一致。